《國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化8800字》

我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化對策—及蘇州燃氣公司為例TOC\o"1-3"\h\u150一、緒論 314370（一）研究背景 319348（二）研究意義 317072（三）研究方法 3271211.文獻資料法 3111662.案例分析法 326810（四）研究思路 329102二、相關(guān)概念與理論基礎(chǔ) 4483（一）內(nèi)部控制概念 419521（二）內(nèi)部控制理論 4183411.委托代理理論 491412.信息不對稱理論 5193883.不完全契約理論 527181三、我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，以蘇州燃氣集團有限公司為例 510685（一）企業(yè)簡介 516153（二）企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀 6217121.風險評估 6236692.公司控制環(huán)境 7196103控制活動管理 76714.內(nèi)部監(jiān)督的現(xiàn)狀 814877（三）企業(yè)內(nèi)部控制存的現(xiàn)狀及存在的問題 9471.內(nèi)控機制不完善 9155622.風險管控較弱 1074773.職工能力偏弱 1012590四、國有企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化 1011722（一）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化——轉(zhuǎn)化職權(quán)結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)控模型 10178711.優(yōu)化新、老“三會”職權(quán)結(jié)構(gòu) 10281282.優(yōu)化內(nèi)部控制體系 116207二、風險評估的優(yōu)化——轉(zhuǎn)換內(nèi)控風險與重點 126306五、結(jié)論 13摘要：國有企業(yè)正處于深化改革的攻堅期，促使國有企業(yè)做大做優(yōu)做強，加速混合所有制的轉(zhuǎn)型升級，放大國有資本功能和價值，繼續(xù)強化國有企業(yè)作為主體經(jīng)濟的控制力和帶動力內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)先進的管理手段，可以綜合增強國有企業(yè)在國內(nèi)外市場上的競爭實力提升風險防控能力，驅(qū)動內(nèi)在可持續(xù)發(fā)展動力，從而實現(xiàn)國有資本的保值增值。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部控制；優(yōu)化措施一、緒論（一）研究背景內(nèi)部控制體系的建設健全是國有企業(yè)完成深化改革、優(yōu)化資源配置、促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路，也是我國政府對國有企業(yè)改革提出的重大要求。如今在經(jīng)濟新常態(tài)下，因為經(jīng)濟增長趨勢回落、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟體制需要轉(zhuǎn)換為內(nèi)在創(chuàng)新驅(qū)動，特別是科技的創(chuàng)新。內(nèi)部控制體系建設也是新形勢的必要要求，從而助推國有企業(yè)做優(yōu)做大做強。（二）研究意義在國企構(gòu)建內(nèi)控體系時，要實現(xiàn)公司內(nèi)的經(jīng)營人員、業(yè)務人員和職能管理人員的制約制衡形成相互協(xié)作、相互監(jiān)管的管理機制，提高企業(yè)經(jīng)營效率，并促使職工相互檢查、相互監(jiān)控由于不同國企業(yè)務經(jīng)營范圍差異較大，企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控機制有一定的特殊性。部分國企會涉及到產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、研發(fā)、產(chǎn)品的銷售，因此企業(yè)內(nèi)控活動就會深入到生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域以此來保障企業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展。在國企內(nèi)部，構(gòu)建完善的內(nèi)控制度體系，幫助公司高層領(lǐng)導加強對一線產(chǎn)品的研發(fā)管控，實現(xiàn)對各業(yè)務運作環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制，使業(yè)務人員的行為都符合內(nèi)控的要求，符合公司未來長遠的發(fā)展。企業(yè)通過優(yōu)化完善內(nèi)控體系，規(guī)避經(jīng)營中的各類風險提高公司的經(jīng)營質(zhì)量，優(yōu)化完善內(nèi)控體系，能夠提高公司的業(yè)務運作能力，實現(xiàn)公司經(jīng)營效益的提升，穩(wěn)步的運作。（三）研究方法1.文獻資料法收集和閱讀國內(nèi)外企業(yè)績效文獻研究成果及迫切需要處理的問題，整理、總結(jié)經(jīng)典文獻。以往的研究成果會對把握本研究的方向具有重要的意義，我們把以往的研究成果以及一些比較成熟的理論進行一些糅合，研究國有企業(yè)內(nèi)部控制理論，為后續(xù)研究打下基礎(chǔ)。2.案例分析法本文主要采用的方法，以國有企業(yè)蘇州燃氣集團有限公司為案例，分析企業(yè)目前在內(nèi)部控制存在的問題，并提出相關(guān)的優(yōu)化措施。（四）研究思路本文第一章主要闡述論文研究背景及意義；第二章主要分析企業(yè)內(nèi)部控制的概念以及理論基礎(chǔ)；第三章以蘇州燃氣集團有限公司為例，分析國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在的問題；第四章主要針對以上問題，提出優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部控制策略；第五章為結(jié)論。二、相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)（一）內(nèi)部控制概念企業(yè)利用各種計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制方法，對內(nèi)部流程和人員實現(xiàn)制約，來保障資源有效利用，提高運營效率，這種在特定環(huán)境下達成企業(yè)目標的方法，就是內(nèi)部控制。內(nèi)部控制主要包括以下幾個要素：（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的實施基礎(chǔ)，不可忽視的主觀因素。（2）風險評估。風險評估是企業(yè)在面對急劇變化的外部環(huán)境、或內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)問題時，既可以防范于未然，又能夠在異常情況發(fā)生時，時時跟進企業(yè)狀況，極力挽救的一種對企業(yè)風險的識別機制。（3）控制活動?？刂苹顒邮菫榱俗屍髽I(yè)內(nèi)部職能崗位間可以互相制約，保證權(quán)責分離的內(nèi)部控制措施。（4）信息與溝通。信息與溝通就是企業(yè)內(nèi)部部門間、同事間互相傳達，無盲點不延遲，及時交流，及時共享信息。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制的最后一步，也是第一步，它可以時時監(jiān)督內(nèi)部控制的優(yōu)缺點，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的問題，企業(yè)據(jù)此可以及時調(diào)整內(nèi)部控制。（二）內(nèi)部控制理論社會經(jīng)濟的發(fā)展，使得內(nèi)部控制有其存在的必要性跟重要性。內(nèi)部控制可以為企業(yè)提供一種平衡制約機制，讓經(jīng)營者跟管理者可以互相牽制，及時分享行業(yè)動態(tài)、企業(yè)經(jīng)營狀況等，第一時間做出對企業(yè)發(fā)展有利的決策，實現(xiàn)利益共贏。1.委托代理理論代理關(guān)系是所有權(quán)人在社會規(guī)模大生產(chǎn)的大環(huán)境下，由于多種局限性原因，必須委托他人進行輔助工作情況下產(chǎn)生的勞動關(guān)系。委托代理關(guān)系保證了工作的專業(yè)性和高效性，但同時因為利益沖突帶來代理關(guān)系兩方目的、行為的沖撞。內(nèi)部控制即平衡委托人與受托人的利益沖突，保證雙方權(quán)利與義務實施的一種機制。內(nèi)部控制機制能夠有效解決由于社會分工導致的，人在社會中層級差別而對委托代理關(guān)系造成的威脅，協(xié)調(diào)制衡了委托代理雙方權(quán)利與義務的分配，從而更好地實現(xiàn)專業(yè)人員做專業(yè)工作，大大的提高生產(chǎn)效率。2.信息不對稱理論企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離模式，造成對應的所有者和經(jīng)營者雙方信息不均衡，例如，企業(yè)實際經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)信息，經(jīng)營者相比較所有者和其他利益相關(guān)方就處于信息優(yōu)勢地位。對于這種因市場地位不同而造成的信息不均衡現(xiàn)象，我們稱之為信息結(jié)構(gòu)洞，而內(nèi)部控制作為一種約束機制，對其有很好的制約平衡和彌補作用。內(nèi)部控制對建立企業(yè)內(nèi)部各類人員的信息共享秩序，平衡信息優(yōu)劣雙方的關(guān)系起到至關(guān)重要的作用。3.不完全契約理論不完全契約理論可以表述為，因為企業(yè)接收與發(fā)出信息端口不具有普適性，企業(yè)需要構(gòu)建一種保證信息收發(fā)地位對等的體系或協(xié)約，但是人本身的不可控性和所處環(huán)境的繁復性，導致信息于體系構(gòu)架中依舊存在不可控性。不完全契約理論解釋了企業(yè)需要構(gòu)建并不斷優(yōu)化內(nèi)部控制的原因。所有者和經(jīng)營者所處地位的不同，導致兩者信息的擁有量也不同，因此企業(yè)需要內(nèi)部控制機制，來制衡代理人以防止出現(xiàn)對其他利益相關(guān)者利益的侵害的狀況。社會經(jīng)濟中發(fā)生的一切行為都不可避免的發(fā)生著契約關(guān)系，但又因契約不能涵蓋所有的信息跟規(guī)定，一旦外界環(huán)境發(fā)生不可預見的變化，契約雙方就會為維護各自的利益發(fā)生分歧，影響或者破壞契約行為。這種存在一定缺陷的契約，又稱不完全契約。為了讓契約雙方能夠在各種情況下都能達成共識、共同發(fā)展，需要建立一種補充機制。三、我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，以蘇州燃氣集團有限公司為例（一）企業(yè)簡介蘇州燃氣集團有限責任公司于1997年01月09日在蘇州市工商行政管理局登記成立。法定代表人包虎明，公司經(jīng)營范圍包括燃氣供應，LNG、CNG銷售；汽車危險貨物運輸?shù)?。蘇州燃氣集團有限公司是蘇州地區(qū)最大的綜合燃氣專業(yè)單位，擁有147952萬戶管道媒體用戶，集團設有辦公室、科技開發(fā)部、市場部等多個部門，是中國燃氣協(xié)會常務理事長，利用地域優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，秉承著“安全是生命，質(zhì)量是信譽”的經(jīng)營理念，為蘇州燃氣事業(yè)和城市基礎(chǔ)設施作出積極貢獻。（二）企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀1.風險評估表3-1資產(chǎn)負債表單位：萬元2019年2018年2017年資產(chǎn)總額677542412負債總額356335292所有者權(quán)益321207120表3-2利潤表單位：萬元2019年2018年2017年營業(yè)收入350131212436其中：主營業(yè)務收入332929212315營業(yè)成本325028852338其中：主營業(yè)務成本307927122238稅金及附加232017凈利潤11487-2表3-3現(xiàn)金流量表單位：萬元2019年2018年2017年經(jīng)營活動現(xiàn)金流入372634272825經(jīng)營活動現(xiàn)金流出355933622915經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額16765-90表3-4盈利能力指標單位：百分比2019年2018年2017年主營業(yè)務毛利率8%7%3%凈利潤率3.5%3%0凈資產(chǎn)收益率36%42%1.7%由表3-2我們可以發(fā)現(xiàn)，近三年來，集團主營營業(yè)收入的分別較上年增長了26.18%和13.97%。增長的原因主要是集團全資收購后，增加了大量的關(guān)聯(lián)業(yè)務，并且在領(lǐng)導的大力支持下，拓展業(yè)務的領(lǐng)域，對外開拓新客戶，基本上覆蓋全市50%的市場。而在主營業(yè)務增加的同時，集團的凈利潤也在17-18年間完成了一個質(zhì)的飛躍，從虧損到盈利的的急速增長，結(jié)合表3-4，主營業(yè)務毛利率，凈利潤率以及凈資產(chǎn)收益率都比上年有了一個倍數(shù)的增漲，可以看出，集團的盈利能力大大提高了。經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額，也從17年的負支出，從18年開始轉(zhuǎn)正，19年也獲得了兩倍多的增漲。由此，我們可以認為，集團對于集團走出去的戰(zhàn)略是正確的。2.公司控制環(huán)境集團的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)部控制機制和風險管理組織結(jié)構(gòu)主，如信息化管理運行、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)維護等，提出智能管理和任務共享，在工作職責、員工培訓、員工績效評估、崗位輪換和其他人事政策應用信息化手段。集團的控制環(huán)境反映在其組織結(jié)構(gòu)、行政職位、任務分工以及人事政策等方面，如表1.3所示。表3-5集團控制環(huán)境企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點組織結(jié)構(gòu)發(fā)展規(guī)劃部、審計部、辦公室管理、經(jīng)濟法律部、財務資產(chǎn)部等公司總部單位的設置情況；企業(yè)內(nèi)部治理機構(gòu)的運行情況；公司內(nèi)部控制領(lǐng)導辦的情況、公司內(nèi)部控制工作小組得情況、公司風險管理機構(gòu)情況。職位與職能分工內(nèi)部控制工作人員配備情況信息化管理運行、維護與管理人員情況各部門員工情況與崗位說明書內(nèi)部管理手冊編制情況員工對崗位職責、機構(gòu)設置與業(yè)務流程了解情況員工職權(quán)與目標履行情況人力資源管理技術(shù)人員聘用、培訓與流動情況技術(shù)人員與管理人員的薪酬、考核、晉升與獎懲情況系統(tǒng)關(guān)鍵崗位員工的離職限制規(guī)定員工職業(yè)道德與職業(yè)技能培訓情況等3控制活動管理集團選擇了信息化管理的實施、應用和維護控制點，如內(nèi)部需求分析、業(yè)務流程設計、信息化管理實施、數(shù)據(jù)采集與輸入、信息化管理維護等業(yè)務流程控制點，如業(yè)務模塊信息篩選、數(shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)反饋、三個中央控制點。信息化管理控制點、網(wǎng)絡安全控制點等為信息化企業(yè)提供內(nèi)部控制，全面了解機構(gòu)活動。如表1.4所示。表3-6集團控制活動管理控制活動關(guān)鍵控制點信息化管理的控制活動內(nèi)部需求分析與業(yè)務流程設計企業(yè)信息化引進與系統(tǒng)實施信息化管理采集與錄入信息化管理維護業(yè)務流程控制財務系統(tǒng)控制的信息篩選、錄入、處理與反饋安全系統(tǒng)控制的信息學篩選、錄入、處理與反饋生產(chǎn)與傳輸系統(tǒng)控制的信息篩選、錄入、處理與反饋企業(yè)預算控制的信息篩選、錄入、處理與反饋績效考評控制的信息篩選、錄入與反饋運營分析控制的信息篩選、錄入、處理與反饋企業(yè)內(nèi)部信息傳遞、交流的控制等網(wǎng)絡安全控制點信息化生產(chǎn)信息與內(nèi)部控制信息的泄密控制企業(yè)涉密文件的審批管理與外發(fā)文檔管理用戶身份認證與鑒權(quán)管理數(shù)據(jù)加密技術(shù)與端口設計在集團信息化管理建設之后，信息化建立了一個信息共享平臺，實現(xiàn)了業(yè)務集成的目的，優(yōu)化了整個生命周期的管理理念、資產(chǎn)，優(yōu)化了管理流程，細化了管理內(nèi)容，保證了企業(yè)的整體競爭力。加強和規(guī)范企業(yè)管理，進一步規(guī)范財務會計工作，加強財務管理創(chuàng)新。信息化促進了企業(yè)管理理念的變革和創(chuàng)新，打破了以往部門管理的界限，將流程管理整合到信息化應用和表單流程管理的各個方面。4.內(nèi)部監(jiān)督的現(xiàn)狀2016年，集團充分利用了信息化管理集成、種植、流程集成、管理和信息效益等模塊?；谛畔⒒芾淼男畔⑵脚_，考慮了企業(yè)的業(yè)務流程，生產(chǎn)經(jīng)營狀況和組織結(jié)構(gòu)等，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的性別、連續(xù)和動態(tài)監(jiān)督管理。集團選擇四種組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制機制和風險管理組織結(jié)構(gòu)，如信息化管理運行、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)維護等。位置確定、職責、工作目標和任務共享、工作職責、員工培訓、員工績效評估、崗位輪換和其他人事政策。中央控制點。集團的控制環(huán)境反映在其組織結(jié)構(gòu)、郵政職位、任務分工等方面。表3-7集團內(nèi)部控制管理控制監(jiān)督關(guān)鍵控制點事前控制監(jiān)督行業(yè)內(nèi)部控制實施方案制定企業(yè)內(nèi)外部運行風險預評估內(nèi)部控制監(jiān)督制度與審計制度建立企業(yè)與系統(tǒng)日常監(jiān)督系統(tǒng)運行專項監(jiān)督設施建設預算規(guī)劃監(jiān)督事中控制監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部風險評估發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運行情況監(jiān)督財務管理、生產(chǎn)管理、人事管理、物料管理、銷售管理、信息管理、質(zhì)量管理、客戶管理等業(yè)務模塊運行監(jiān)督信息化管理操作人員的業(yè)務監(jiān)督關(guān)鍵崗位人員的業(yè)務監(jiān)督事后控制監(jiān)督企業(yè)風險評估信息反饋情況監(jiān)督企業(yè)風險改進情況監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制缺陷整改情況監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部實施優(yōu)化情況監(jiān)督（三）企業(yè)內(nèi)部控制存的現(xiàn)狀及存在的問題1.內(nèi)控機制不完善國企部分業(yè)務人員在組織開展運營工作時，不太關(guān)注公司內(nèi)部的資金是否維持業(yè)務的運作而大量地推動業(yè)務市場的拓展，開發(fā)更多的產(chǎn)品，容易造成公司內(nèi)部產(chǎn)品項目研制過多，而使公司的資金鏈短缺，影響到公司未來的經(jīng)營。部分企業(yè)沒有優(yōu)化設計系統(tǒng)的內(nèi)控體系內(nèi)容制度漏洞較多，在財務資金的管理方面，資金支付制度不健全，在企業(yè)的業(yè)務運作方面，管理的規(guī)范不夠嚴格，會出現(xiàn)人員的違規(guī)操作。各個部門的制度差異較大，部門制度銜接不夠緊密，有些部門的規(guī)章機制會與整個公司整體制度相沖突，各部門各自為政，就很難實現(xiàn)各部門之間的協(xié)作配合，造成公司業(yè)務運作效率下降的不良問題產(chǎn)生。2.風險管控較弱國企在經(jīng)營中要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)做好細致的分析，深度地研究產(chǎn)品研制、生產(chǎn)等各作業(yè)的風險。由各個部門通力配合協(xié)作，來組建風險小組，風控人員對公司內(nèi)部的各個項目的風險做以細致的評析。如果國企不能夠?qū)Ξa(chǎn)品訂單做好系統(tǒng)的把控、分析、研究和評價那么容易造成后期產(chǎn)品供應時，會存在許多的風險。國企要對客戶的信譽、資金的狀況做出分析，并根據(jù)政府有關(guān)部門對于產(chǎn)品經(jīng)營的政策，對客戶做好信用的評級，減少產(chǎn)品銷售時的風險。有些國企內(nèi)部還有很大的計劃經(jīng)濟色彩，這種運營模式就給公司帶來更多的經(jīng)營風險，使國企市場化程度不高，容易受到外界市場帶來的不良影響。公司也沒有更強的市場風險的應對能力。很多的國企內(nèi)部內(nèi)控機制不健全，風險評價制度不完善，國企要通過招聘大量的風險管理人才，實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的目的，提高人員的風控意識3.職工能力偏弱國企經(jīng)營中還存在許多的業(yè)務問題，如國企內(nèi)部的組織部門較多，組織層級復雜，崗位冗余職工的工作效率偏低，而且對國有資產(chǎn)利用效率不高。國企內(nèi)控機制不健全，容易出現(xiàn)一職工徇私舞弊、貪污腐敗的問題產(chǎn)生。在部分國企財務工作中，有些基層財務人員的工作技能還不能夠滿足國企改革和業(yè)務發(fā)展的需要，這會影響到公司未來的發(fā)展。隨著，我國國企的改革力度不斷加大，很多國企都提高了對內(nèi)控的重視，企業(yè)引入外部的管理咨詢公司，來設計合規(guī)的內(nèi)控體系，實現(xiàn)國企的現(xiàn)代化發(fā)展。通過使用完善的內(nèi)控機制來防范風險，對風險做好預判，并建立科學的風險防控機制。四、國有企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化（一）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化——轉(zhuǎn)化職權(quán)結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)控模型1.優(yōu)化新、老“三會”職權(quán)結(jié)構(gòu)為使蘇州燃氣集團有限公司在建立現(xiàn)代公司制度的同時，保有黨在公司中的政治地位和領(lǐng)導核心作用，需要蘇州燃氣集團有限公司公司的老“三會”優(yōu)化更新其固有的管理工作模式融入到新“三會”的管理體系中。具體措施如下：董事會、監(jiān)事會依法定程序吸納黨、工、職代表進入并參與重大決策；同時，黨委會對設計重要干部問題和董事會、總經(jīng)理的人員聘工作實行監(jiān)督工作；另外，職代會、工會參與總經(jīng)理對涉及員工切身利益問題的處理工作，2.優(yōu)化內(nèi)部控制體系以蘇州燃氣集團有限公司集團一級架構(gòu)平臺為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)內(nèi)部控制管理的三大目標，承載串聯(lián)有關(guān)業(yè)務管理活動的眾多專業(yè)系統(tǒng)，搭建蘇州燃氣集團有限公司公司的內(nèi)部控制體系。（1）財務核算一條線，確保財務核算與報告真實可信企業(yè)內(nèi)部控制的核心目標之一，是確保財務核算與報告的真實可靠，蘇州燃氣集團有限公借助業(yè)財一體化管理平臺，使財務活動得以還原其業(yè)務面貌。首先，使財務系統(tǒng)與前端業(yè)務系統(tǒng)全面集成，打破部門間的信息隔閡，使財務部門不再是信息孤島。在進行內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)則的鋪設環(huán)節(jié)，將已嵌入信息系統(tǒng)內(nèi)部的財務算法和業(yè)務歸程，通過“業(yè)財規(guī)則管理引擎”實施動向連接，以便完成內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)則信息網(wǎng)絡的全面貫通。以此為鋪墊，進行內(nèi)部控制規(guī)則與業(yè)務財務操作模塊的點對點鑲嵌，實現(xiàn)業(yè)務操作發(fā)出的語言信息自動以財務結(jié)果顯示，消除人為干預的可能?！皹I(yè)財一體化”將幫助蘇州燃氣集團有限公司公司實現(xiàn)業(yè)務語言與財務語言的無縫對接。一方面，在業(yè)務操作過程中，業(yè)務內(nèi)容可以無延時、點對點的轉(zhuǎn)換為相應財務結(jié)果，既防控了人為操縱風險，又實現(xiàn)了會計核算的高效自動化；另一方面，把財務規(guī)則固化于信息化業(yè)務操作流程中，梳理出前段業(yè)務的合理規(guī)程，既規(guī)范了業(yè)務操作模塊的運行順序，又提高了業(yè)財溝通的效率、效果。（2）合同管理一條線，防范控制企業(yè)經(jīng)營核心風險由于企業(yè)經(jīng)營活動實質(zhì)上是履行合同的過程，因此應將風險控制貫穿合同履約的整個周期把合同履約風險作為企業(yè)運營的核心風險進行嚴格的防控。蘇州燃氣集團有限公司設計的內(nèi)部控制業(yè)務流程以合同的履約過程為主線，從履約監(jiān)控、資金控制、權(quán)限控制三個角度切入防控規(guī)避企業(yè)運營風險。履約監(jiān)控，即把公司各業(yè)務模塊根據(jù)合同履行程序嵌入處理流程主線，整體把控各業(yè)務環(huán)節(jié)的風險要素，合理布局監(jiān)控關(guān)鍵點，防止合同履行過程中潛在風險的發(fā)生。蘇州燃氣集團有限公司內(nèi)部控制專業(yè)人員，參與內(nèi)部控制體系的頂端流程設計把內(nèi)部控制風險關(guān)鍵點固化嵌入到信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)風險防控工作從被動檢查到主動識別的轉(zhuǎn)變，完成專業(yè)業(yè)務操作模塊與風險控制關(guān)鍵要素的點對點連接。同時，由合同串聯(lián)起的前后各業(yè)務環(huán)節(jié)相互檢驗并牽制，使得體系內(nèi)每個分支下的專業(yè)業(yè)務運行系統(tǒng)都具有完善且兼具各自領(lǐng)域特色的風險防控能力。資金控制，即加強資金收、付款及核算業(yè)務的管控，建立資金監(jiān)管機制進行風險監(jiān)控。資金監(jiān)管，是企業(yè)財務風險管控的最核心環(huán)節(jié)。在蘇州燃氣集團有限公司公司內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的一級構(gòu)架搭建過程中，將業(yè)務運行環(huán)節(jié)與資金的風險管控規(guī)則集成，以便實現(xiàn)業(yè)務流程與資金收付核算捏合，在提高核算效率的同時降低風險。權(quán)限控制，即在信息化內(nèi)部控制系統(tǒng)中構(gòu)建新型授權(quán)審批制度，對不相容職位的職權(quán)從組織層面進行解構(gòu)分拆，在系統(tǒng)各維度中設計建立層級審批制度，并依據(jù)崗位屬性和業(yè)務風險系數(shù)，編制評估算法并設定邊際值，設置自動授權(quán)功能，盡可能降低人為操作風險。梳理不相容職位職責權(quán)限，設計流程主線中相關(guān)子系統(tǒng)間的授權(quán)接口，實現(xiàn)權(quán)限自動配置。將金額及業(yè)務類型按成風險系數(shù)翻譯為信息化語言固化于信息化系統(tǒng)中，使各子系統(tǒng)在統(tǒng)一工作流程規(guī)范的基礎(chǔ)上按不同維度實現(xiàn)自動授權(quán)功能。（3）經(jīng)營目標一條線，全面監(jiān)控業(yè)務與經(jīng)營蘇州燃氣集團有限公司公司以公司經(jīng)營目標為指引，為防止控制工作滯后引發(fā)運營危機，運用全面預算管理把控業(yè)務流程的進行情況，對公司業(yè)務與經(jīng)營效率實施監(jiān)控，打破了傳統(tǒng)方法系統(tǒng)規(guī)模不完備和管理條件落后的限制。蘇州燃氣集團有限公司公司在構(gòu)建信息化內(nèi)部控制體系的過程中，整合了企業(yè)的整個經(jīng)營過程，將體系搭建從財務管理、合同管理、經(jīng)營目標三條線切入，細化為端到端的控制，將“全面預算管理”貫穿于蘇州燃氣集團有限公司整個端到端的業(yè)務處理流程之中，真正實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程業(yè)務經(jīng)營控制。二、風險評估的優(yōu)化——轉(zhuǎn)換內(nèi)控風險與重點蘇州燃氣集團有限公司構(gòu)建的以資金流、物流和風險為軸心的內(nèi)部控制信息化體系頂層設計從制度、流程、規(guī)劃、數(shù)據(jù)四個角度設置規(guī)則，可以幫助轉(zhuǎn)換公司內(nèi)部控制的風險點與關(guān)點而下層則是圍繞資金流、物流和風險控制兩個軸心，建立的ERP系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)，又由著兩個系統(tǒng)延伸展開設計，連接各類專業(yè)業(yè)務管理的系統(tǒng)。最終建成符合蘇州燃氣集團有限公司自身特色的兼顧管全、管細、管專的輕量化內(nèi)部控制信息化體系。在公司一級信息平臺上從宏觀、微觀兩個層面分別對人為要素和信息化要素進行把控，實現(xiàn)內(nèi)部控制風險和重點的轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換一：控制對象轉(zhuǎn)換為“信息技術(shù)風險”與“個人失當風險”。由于公司將各個業(yè)務流程固化于優(yōu)化完畢的信息系統(tǒng)中，系統(tǒng)自動防控了原有的大多數(shù)風險，原有的風險變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)構(gòu)建缺陷或結(jié)構(gòu)配置漏洞會引發(fā)的風險；加之個人行為風險在信息系統(tǒng)構(gòu)建