人力資源業(yè)務(wù)知識人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管

人力資源業(yè)務(wù)知識人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管人力資源管理開發(fā)課程體系工作分析與職位說明人員招聘與挑選培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬設(shè)計(jì)與管理緒論及觀點(diǎn)介紹第二頁，共197頁。第一章緒論一、當(dāng)今人力資源管理面臨的三大挑戰(zhàn)二、人力資源管理的基本職能三、國內(nèi)外人力資源管理的理論與實(shí)踐四、人力資源管理的發(fā)展趨勢五、戰(zhàn)略性人力資源管理六、不同戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、制度、技術(shù)第三頁，共197頁。一、當(dāng)今人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1、通過全球化進(jìn)行競爭無邊界市場競爭；為管理多元化的員工隊(duì)伍做好準(zhǔn)備。

世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個跨國企業(yè)，而且能夠形成一支獨(dú)特的勞動力隊(duì)伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營的那些全球市場本身所具有的特點(diǎn)。這些公司的關(guān)鍵性目標(biāo)導(dǎo)向中也包括傳統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)，然而它們所具有的獨(dú)特之處卻在于相信合適的人是公司最重要的財(cái)富?！酌傻?諾依第四頁，共197頁。2、通過滿足利益相關(guān)群體進(jìn)行競爭—綜合（平衡）評分卡

向顧客提供優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品和服務(wù)；向股東提供收益；對員工進(jìn)行開發(fā)和激勵，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；滿足社會要求。

運(yùn)用綜合評分卡進(jìn)行人力資源管理：幫助員工認(rèn)識企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵性指標(biāo)，企業(yè)如何衡量這些目標(biāo)，以及員工個人的行為會怎樣影響這些關(guān)鍵性指標(biāo)。第五頁，共197頁。

3、通過高績效工作系統(tǒng)進(jìn)行競爭技術(shù)進(jìn)步正在改變工作的完成方式、管理者和員工的角色以及組織的結(jié)構(gòu)工作的完成方式：高技術(shù)條件促成了生產(chǎn)過程的自動化，大量的工作開始合并。傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)技能的新一代工人，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會系統(tǒng)（員工）的一體化。管理者和員工的角色：工作團(tuán)隊(duì)的工作形式、員工對信息的廣泛接觸，導(dǎo)致授權(quán)和決策分散化；團(tuán)隊(duì)形式帶來的激勵與成本優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)：技術(shù)進(jìn)步和以戰(zhàn)略導(dǎo)向的綜合評分一方面導(dǎo)致了高適應(yīng)性和高靈活性的組織結(jié)構(gòu)，另一方面也促成了員工通過不斷學(xué)習(xí)以改善績效的努力，最終帶來的是組織的成功。第六頁，共197頁。對人力資源面臨的這些挑戰(zhàn)，您有何想法和見解？政府企業(yè)個人第七頁，共197頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：提供實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織保障工作描述（職務(wù)、職位說明）：明確職責(zé)分工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開發(fā)：提高員工適應(yīng)市場的競爭能力薪酬與福利設(shè)計(jì)：向員工提供合理的回報績效考評與管理：個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和向員工提供發(fā)展的前景二、人力資源管理的基本職能企業(yè)的競爭能力第八頁，共197頁。三、國外人力資源管理的理論與實(shí)踐（一）國外人力資源管理的理論與實(shí)踐第一階段：時間：60年代中期，特征：比較成熟的“檔案管理”階段第二階段：時間：60年代末至70年代末特征：人力資源管理開始與政府的社會保障職能相結(jié)合第三階段：時間：80年代開始特征：伴隨著對物力、財(cái)務(wù)的有效管理，對人的有效管理成為經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的直接評判標(biāo)準(zhǔn)。第九頁，共197頁。四、人力資源管理的發(fā)展趨勢趨勢之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問、教練和戰(zhàn)略伙伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營與管理趨勢之二：人力資源職能的分化（外包）趨勢之三：人力資源管理及其職能的強(qiáng)化趨勢之四：政府部門與私營機(jī)構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致第十頁，共197頁。五、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：有計(jì)劃的人力資源使用模式及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種人力資源的開發(fā)與管理活動。第十一頁，共197頁。

戰(zhàn)略管理：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、制定規(guī)劃、配置資源

戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢：企業(yè)通過一定的方式分配和配置資源與對手展開競爭，從而為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。第十二頁，共197頁。

外部分析：機(jī)會與威脅

戰(zhàn)略形成內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢企業(yè)戰(zhàn)略管理使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇決策過程組織設(shè)計(jì)資源分配戰(zhàn)略執(zhí)行人員招募培訓(xùn)開發(fā)激勵系統(tǒng)第十三頁，共197頁。人力資源因素在戰(zhàn)略管理過程中的地位和作用在戰(zhàn)略形成過程中的作用著重分析的是與人有關(guān)的機(jī)會和威脅，如勞動力市場的變化、競爭對手薪酬水平、國家有關(guān)的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、員工掌握先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，有5個重要的變量對戰(zhàn)略的成功實(shí)施發(fā)揮關(guān)鍵作用。在這5個變量中，除了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，均構(gòu)成人力資源的基本職能。其中激勵系統(tǒng)包括了薪酬、績效和員工發(fā)展等內(nèi)容一是保證企業(yè)獲得符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求、具備不同類型和不同層次技能的員工；二是通過工作分析、薪酬、績效、員工關(guān)系等體系的建立和完善，確保員工的行為方式有利于推動戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略選擇過程中的作用第十四頁，共197頁。人力資源職能和戰(zhàn)略管理職能之間四種不同層次的聯(lián)系第一層次：行政聯(lián)系人力資源部門與戰(zhàn)略管理的全過程相分離，僅僅從事與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)需要沒有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作。第二層次：單向聯(lián)系戰(zhàn)略規(guī)劃制定后再通知人力資源部門，人力資源部門的職能就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和方案。它雖然承認(rèn)人力資源部門在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要作用，但人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過程之外。第三層次：雙向聯(lián)系“兩下一上”過程在戰(zhàn)略形成過程中，人力資源職能體現(xiàn)在3個按時間先后發(fā)生的步驟之中：人力資源部門被告知可能的戰(zhàn)略選擇；對各種戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，并將結(jié)果報高層管理團(tuán)隊(duì)；形成戰(zhàn)略決策后，高層管理團(tuán)隊(duì)再將戰(zhàn)略傳達(dá)給人力資源職能，由后者設(shè)計(jì)執(zhí)行戰(zhàn)略的有關(guān)制度和方案。第四層次：一體化聯(lián)系人力資源職能是直接融入戰(zhàn)略管理的全過程，沒有時間先后的順序。二者始終處于一種動態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)系狀態(tài)。表現(xiàn)特征就是人力資源的高層管理者成為高層管理團(tuán)隊(duì)的重要成員，參加企業(yè)所有重要的經(jīng)營決策。高低第十五頁，共197頁。案例研究：美國德爾塔航空公司（DeltaAirLines）“Leadership7．5”戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司員工具有高度的獻(xiàn)身精神，對公司忠誠度極高，甚至在20世紀(jì)80年代為公司投入了一架新客機(jī)；公司員工所提供的最高品質(zhì)服務(wù)在行業(yè)內(nèi)贏得的至高無上的聲譽(yù)。競爭劣勢股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里運(yùn)輸成本（載運(yùn)1名乘客1公里的成本）為9．26美分。原因91年以4．91億美元收購Panam公司；91年海灣戰(zhàn)爭導(dǎo)致的油價上漲；20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的飛機(jī)航班的減少；其他競爭對手的威脅。戰(zhàn)略“Leadership7．5”將每一可用座位每公里運(yùn)輸成本降到7．5美分，以保持與SouthwestAirLines的水平。手段3年內(nèi)將公司員工從69555人裁減至11458人。第十六頁，共197頁。結(jié)果人力資源方面：許多為公司服務(wù)多年、經(jīng)驗(yàn)豐富的顧客服務(wù)代表、空中服務(wù)人員、地勤保養(yǎng)維護(hù)人員的數(shù)量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和無經(jīng)驗(yàn)的非全日制工人；清潔和行李裝運(yùn)外包；員工士氣一落千丈；工會組織開始介入并發(fā)揮重要作用。財(cái)務(wù)方面：裁員后成本下降16億美元，財(cái)務(wù)狀況暫時得到改善，兩年后公司股票翻番，負(fù)債情況也有所好轉(zhuǎn)。業(yè)績：經(jīng)營績效大幅下降：投訴增加，有關(guān)清潔的投訴從93年的219次分別增加到94年的358次和95年的634次，投訴的內(nèi)容大多是“臭氣烘烘的衛(wèi)生間、臟兮兮的地毯、粘糊糊的托盤和亂糟糟的坐背袋”；班機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率大幅下降，公司的名稱被顧客戲稱為“從來不會離開機(jī)場”；在前10大航空公司中，德爾塔航空公司的行李裝運(yùn)量從以前的第四位滑至第七位。董事會主席和首席執(zhí)行官羅恩.愛倫的反應(yīng)：“這確實(shí)考驗(yàn)了我們的員工。一些士氣上的問題也是存在的，但是事情也只不過如此嘛。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做決定就便得很容易了。”公司董事會的決定：鑒于員工士氣的徹底破壞、一批資深管理人員的出走、顧客服務(wù)方面的聲譽(yù)蕩然無存等原因，羅恩.愛倫在97年以“不是因?yàn)楣疽飘a(chǎn)了，而是因?yàn)楣镜木窬鸵罎⒘恕钡脑虮欢聲夤汀５谑唔?，?97頁。

對公司競爭優(yōu)勢源泉的分析—高層管理人員就公司危機(jī)與員工溝通，求得員工的理解—提出一種有效利用而不是摧毀企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的戰(zhàn)略性建議（如必要的人員裁減、臨時性減薪等即能夠降低成本又不至于對公司員工精神和利益造成重大傷害）。分析公司人力資源職能應(yīng)發(fā)揮的作用

公司人力資源職能的限制性影響：對戰(zhàn)略選擇的限制，即對公司這種拋棄一種能夠給自己帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢的源泉的做法說“不”。第十八頁，共197頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征

適用于比較穩(wěn)定，沒有什么變化的競爭環(huán)境；傾向于職能制的組織結(jié)構(gòu)；追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)的高效率，對產(chǎn)品數(shù)量、降低成本、抓緊財(cái)務(wù)、管理、銷售3大費(fèi)用的控制等方面給予高度關(guān)注，盡可能的減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本開支；著眼于短期成效，盡可能規(guī)避風(fēng)險；員工的專業(yè)技能較為簡單，熟練程度較高。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源需要對員工的技能和專業(yè)化程度有非常明確的要求，因此工作說明書和任職要求非常詳細(xì)；員工技能和效率的提高依賴于技能方面的培訓(xùn)、同一職能塊內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的交流和積累、所有的工作都分解為由低工資、低技能的員工來完成的那些細(xì)微和簡單的工作要素來實(shí)現(xiàn)；依賴以員工行為為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)；實(shí)行內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，報酬的大部分與績效掛鉤，監(jiān)督管理人員與下屬之間的工資差距很大，實(shí)行內(nèi)部晉升。不同戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐第十九頁，共197頁。差異性戰(zhàn)略的特征企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌與競爭對手有差異性的特點(diǎn)。這種差異性不僅對產(chǎn)品產(chǎn)生保護(hù)作用，而且不會產(chǎn)生價格敏感性；追求員工的高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神，喜歡冒險并愿意成為風(fēng)險的承擔(dān)者，員工的創(chuàng)新觀點(diǎn)和能力得到鼓勵和提倡；比較傾向于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)；適度關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；強(qiáng)調(diào)過程和結(jié)果的統(tǒng)一與平衡。差異性戰(zhàn)略的人力資源需要由于鼓勵員工的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，因而工作說明書和任職要求比較寬泛，不太注重職能的限制，而注重對員工協(xié)作和對團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)；通過建立具有相對獨(dú)立的支持系統(tǒng)和決策權(quán)利的跨職能工作小組，完成超職能范圍的工作任務(wù)并提供較為寬廣的職業(yè)通道；由于鼓勵創(chuàng)新，需要不斷招募具有新思想、新觀念的人進(jìn)入企業(yè)，因此薪酬系統(tǒng)更傾向于外部的公平性；績效考評主要以結(jié)果為基礎(chǔ)，兼顧對過程的考慮。第二十頁，共197頁。集中戰(zhàn)略的特征強(qiáng)調(diào)市場份額或運(yùn)營成本，其特征是企業(yè)的主要精力集中在將自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中自己做得最好的那一塊做得更好，企業(yè)的著眼點(diǎn)是維持并強(qiáng)化員工現(xiàn)有的技能。集中戰(zhàn)略的人力資源需要

提供一種有效保持這種技能的培訓(xùn)手段、保留具有這種技能的員工的薪酬計(jì)劃、注重員工以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的行為技能的績效考評等。第二十一頁，共197頁。

把自己看成是一個只不過正好是在人力資源領(lǐng)域工作的企業(yè)經(jīng)營管理人員，而不是相反，把自己看成是一個碰巧在某一經(jīng)營領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。人力資源專業(yè)人員的定位第二十二頁，共197頁。人力資源管理的金字塔基礎(chǔ)管理：人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工檔案、業(yè)績表現(xiàn)、管理信息系統(tǒng)等。目標(biāo)：服務(wù)、效率政策管理：績效、薪酬、激勵與約束、技能開發(fā)等體現(xiàn)的建立。目標(biāo)：控制、反饋，對政策流程的理解戰(zhàn)略管理：經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配、激勵及制度支持、變革管理、接班人計(jì)劃目標(biāo)：決策價值高低技能高低管理的藝術(shù)性戰(zhàn)略制度技術(shù)第二十三頁，共197頁。

第二章工作分析與職位說明第一節(jié)工作分析與組織競爭優(yōu)勢第二節(jié)工作分析的前提、信息種類和步驟第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與工作分析第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用關(guān)鍵詞：不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗。第二十四頁，共197頁。

在你工作的單位是否經(jīng)常出現(xiàn)下列情況？你知道是什么原因造成的嗎？當(dāng)出現(xiàn)員工抱怨不知道干什么時？當(dāng)員工對工作的角色和內(nèi)容經(jīng)常產(chǎn)生沖突和誤解時；當(dāng)出現(xiàn)職責(zé)和職權(quán)重疊，造成“努力”的重復(fù)和無效時；當(dāng)發(fā)現(xiàn)挑選和錄用的員工與工作要求不相符合時；當(dāng)培訓(xùn)方案不適合工作要求，經(jīng)常造成生產(chǎn)力和品質(zhì)的降低時；當(dāng)績效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)感到缺少依據(jù)，無從著手時，等。第一節(jié)工作分析與組織競爭優(yōu)勢第二十五頁，共197頁。

一、什么是工作分析工作分析是人力資源管理最基本的職能。它是對組織中各個工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件和完成某項(xiàng)工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征進(jìn)行描述的過程。工作分析的產(chǎn)出是工作描述和工作規(guī)范（任職要求）。工作分析與“科學(xué)管理”的鼻祖泰勒

第二十六頁，共197頁。

二、工作分析的作用工作分析的作用主要是為組織的管理者提供管理決策的依據(jù)，減少盲目性，提高工作效率。包括：（1）選拔和任用合格人員（2）設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃（3）為績效考評提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)（4）根據(jù)工作的相似性和差異性實(shí)現(xiàn)公平報酬（5）實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的制度保證。第二十七頁，共197頁。

三、工作分析的原則和條件原則：（1）“斤斤計(jì)較”。每一項(xiàng)工作（崗位）對實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)都具有價值。（2）因崗定人。人、崗匹配。沒有多余的崗位。（3）根據(jù)工作（崗位）對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對價值和重要程度決定相關(guān)的人力資源管理決策。條件：部門和組織目標(biāo)的差異性是進(jìn)行工作分析的必要條件。如果每個人的目標(biāo)完全是一樣的，就沒有必要進(jìn)行工作分析，也沒有必要進(jìn)行績效考評，所有的員工的薪酬水平也都是一樣的。第二十八頁，共197頁。

四、工作分析的方法要點(diǎn)：找出在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中具有關(guān)鍵性作用的生產(chǎn)或工作流程、崗位及技能要求。

（1）資料分析法（2）問卷調(diào)查法（3）面談法（4）現(xiàn)場觀察法（5）關(guān)鍵事件記錄法第二十九頁，共197頁。

五、工作分析如何提高組織競爭優(yōu)勢

蓋洛普公司耗時25年、涉及1000多個部門、100萬名員工和8萬名經(jīng)理的兩項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查：（1）“那些最有才干的員工希望從他們的工作單位得到什么？”答案：優(yōu)秀的員工需要優(yōu)秀的經(jīng)理。（2）“世界上的頂級經(jīng)理們是怎樣去物色、指導(dǎo)和留住眾多有才干的員工的？”結(jié)果：得到一個識別一個公司中最優(yōu)秀部門的測量標(biāo)尺和管理工具，即（Q12）。調(diào)查表明：如果一線經(jīng)理能強(qiáng)烈關(guān)注這12個方面的問題，就能夠推動生產(chǎn)效率、利潤率、顧客滿意度和員工保有率等重要經(jīng)營指標(biāo)。如果對上述各項(xiàng)答“非常同意”的員工越多，其所在部門/班組的業(yè)績越優(yōu)秀，而這樣的部門/班組越多，企業(yè)的整體競爭力就越強(qiáng)。第三十頁，共197頁。表現(xiàn)形式：將工作分析的信息用于人力資源管理的實(shí)踐。1、將工作分析用于人員的招聘和選拔要點(diǎn)：提供標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)布信息、選擇測試方法

2、將工作分析用于培訓(xùn)和開發(fā)要點(diǎn)：識別工作任務(wù)；識別人、崗差距；明確工作程序和效率的關(guān)系3、將工作分析用于績效評估要點(diǎn)：提供績效標(biāo)準(zhǔn)；期望績效/實(shí)際績效；提供管理決策依據(jù)4、工作分析在薪酬設(shè)計(jì)中的作用要點(diǎn)：明確不同工作之間的相似性和差異性以建立平等的工作結(jié)構(gòu)；明確崗位對組織目標(biāo)的相對價值和重要性，并作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)5、制定組織規(guī)范和懲戒標(biāo)準(zhǔn)第三十一頁，共197頁。第二節(jié)工作分析的前提、信息種類和步驟

一、工作分析的基本前提

（1）能夠獲得有關(guān)工作的信息；（2）工作能夠被比較準(zhǔn)確地描述；（3）工作能夠進(jìn)行區(qū)分；（4）能夠進(jìn)行公正地評價。第三十二頁，共197頁。

二、工作分析信息的種類

工作分析信息一般應(yīng)包括兩個大的方面：（一）與工作有關(guān)的方面（二）與人有關(guān)的方面第三十三頁，共197頁。

三、工作描述和任職資格工作分析的最終結(jié)果：工作描述和任職資格。

工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、時間、地點(diǎn)、崗位、流程、規(guī)范等）。

任職資格（工作規(guī)范、職務(wù)說明）：主要包括任職的資格和條件（年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、以及領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)、觀察、理解、語言表達(dá)、溝通解決問題等各種心理能力要求）工作分析的結(jié)果：以一份清單的形式詳細(xì)列出該工作的任務(wù)或行為以及每項(xiàng)任務(wù)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的績效水平。第三十四頁，共197頁。

四、工作分析的步驟1、組建工作分析小組2、選擇信息收集方法3、收集信息包括原有的信息和新的信息，目的在于對要分析的工作有一個大概的印象4、查看工作現(xiàn)場，了解工作流程5、訪談、調(diào)查、觀察6、記錄收集到的各類信息7、工作分析小組匯總信息收集結(jié)果并進(jìn)行分析8、重復(fù)第四、第五步，對信息分析結(jié)果進(jìn)行核實(shí)。用書面的形式將結(jié)果送有關(guān)人員核實(shí)9、工作分析產(chǎn)出：工作描述和任職資格第三十五頁，共197頁。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與工作分析

一、工作流程分析與組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的習(xí)慣：脫離特定的戰(zhàn)略和組織的大背景去分析和設(shè)計(jì)某一具體工作。

戰(zhàn)略性人力資源管理：強(qiáng)調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作流程分析，即在一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)分配之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的那些任務(wù)、程序進(jìn)行分析。第三十六頁，共197頁。工作流程分析

投入財(cái)力資源信用、現(xiàn)金、負(fù)債產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

物力資源原材料、設(shè)備、產(chǎn)出設(shè)施、系統(tǒng)生產(chǎn)過程和活動

提供了什么樣的產(chǎn)

在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中

品、服務(wù)、信息？

人力資源

需要完成那些任務(wù)

如何對這些產(chǎn)品和合適的人的知服務(wù)進(jìn)行衡量？

識和技能

信息資源員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出產(chǎn)出的評價：組織內(nèi)各工作單位

各類信息的時從事的活動。每個過程產(chǎn)出的效率和有效性。這也成為來源和渠道都有一個操作程序，說明評價組織有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)

在產(chǎn)品形成過程中如何做組織績效要求以及

員工為達(dá)到規(guī)定績效而履

實(shí)際績效水平。最終目標(biāo)是期望

與之對應(yīng)的報酬

行工作職責(zé)的動機(jī)和行為

績效與實(shí)際績效相吻合。第三十七頁，共197頁。

二、組織結(jié)構(gòu)對工作分析的影響

職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中化程度較高，專業(yè)性較強(qiáng)，因而效率較高；缺乏靈活性，對市場、客戶的反應(yīng)不是非常敏感；往往只對所在部門的利益表示認(rèn)同，組織整體的使命在觀念上很淡薄。最適合于穩(wěn)定和可預(yù)測的環(huán)境，以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的企業(yè)大多采用這種形式。事業(yè)部制的特點(diǎn)：集中化程度較低，效率不是很高；靈活、創(chuàng)新性強(qiáng)，對客戶的反應(yīng)非常敏感并能抓住機(jī)會。最適合于不穩(wěn)定和不可預(yù)見性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的企業(yè)大多采用這種形式。第三十八頁，共197頁。

職能制結(jié)構(gòu)對工作分析的要求嚴(yán)格的工作分析和崗位職責(zé)要求；工作（崗位）的界定比較狹窄，而且專業(yè)化要求程度也較高，員工具有獨(dú)立完成本職工作的能力；中層管理者以下基本沒有決策的權(quán)利，對自己與其他人員之間的合作也不承擔(dān)什么責(zé)任。不同的組織結(jié)構(gòu)對工作分析有不同的要求

事業(yè)部制對工作分析的要求寬泛的工作分析和崗位職責(zé)要求；要求員工具有一定的全面性和系統(tǒng)性眼光；人員多以團(tuán)隊(duì)的形式在一起工作，團(tuán)隊(duì)有較大決策權(quán)和支持體系。第三十九頁，共197頁。

第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的定位一、經(jīng)理在工作分析過程中的作用

（1）參加或幫助完成工作分析經(jīng)理的優(yōu)勢/局限：熟悉本部門工作流程，了解員工的知識、技能水平以及工作與員工的匹配情況。但不熟悉工作分析的技術(shù)和要求。人力資源部的優(yōu)勢/局限：熟悉工作分析的技術(shù)以及要求。但不熟悉各部門具體的工作流程，也不具體了解員工的知識、技能水平以及工作是否與員工匹配。（2）在管理活動中貫徹工作分析的結(jié)果，即依賴于工作分析的信息進(jìn)行管理決策。上述工作分析應(yīng)用于人力資源的管理實(shí)踐都涉及到這些問題。第四十頁，共197頁。

二、人力資源部門在工作分析中的作用（1）尋求組織領(lǐng)導(dǎo)的支持；（2）二是規(guī)劃工作分析過程和貫徹工作分析結(jié)果。在大多數(shù)的組織中，工作分析主要是由人力資源部門來完成的，在這種情況下，他們要做的工作包括：確定目的和目標(biāo)選擇收集和記錄工作分析信息的方法挑選專家收集資料安排日程把資料編輯成文件發(fā)布文件貫徹工作分析結(jié)果第四十一頁，共197頁。

第二章人力資源的規(guī)劃、招聘和選擇第一節(jié)人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢第二節(jié)人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢第三節(jié)選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理及人力資源部門的作用關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車—科林斯《從優(yōu)秀到卓越》第四十二頁，共197頁。第一節(jié)人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢

定義：人力資源規(guī)劃是指對組織的人力資源需求進(jìn)行系統(tǒng)的評價,確保在企業(yè)需要時獲得足夠數(shù)量和具有特定知識、技能的員工的過程。包括預(yù)測、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施與效果評價3個主要的步驟。第四十三頁，共197頁。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測需求與供給比較人力資源供給預(yù)測需求=供給勞動力剩余勞動力短缺目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略維持現(xiàn)狀減少勞動力的辦法增加勞動力的辦法

規(guī)劃效果評價

人力資源規(guī)劃過程第四十四頁，共197頁。

一、人力資源預(yù)測（一）需求預(yù)測：企業(yè)對所需員工的預(yù)測（二）供給預(yù)測：勞動力市場能夠提供的勞動力數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測。（三）組織的管理人才儲備和繼任計(jì)劃預(yù)測主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。第四十五頁，共197頁。

（四）幾種不同角色的預(yù)測1、維持原狀角色：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定情況下企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn)略規(guī)劃所做的常規(guī)性預(yù)測。2、供應(yīng)商角色：通過對自己產(chǎn)品的顧客（買家）的發(fā)展戰(zhàn)略的了解和經(jīng)營狀況（產(chǎn)量、利潤、庫存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。（案例）3、競爭者角色：通過對其他競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術(shù)水平和經(jīng)營狀況（利潤、庫存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。第四十六頁，共197頁。

（五）預(yù)測方法1、需求預(yù)測需求預(yù)測是指對組織在未來某個時點(diǎn)上所需要的人的數(shù)量、質(zhì)量、類型的預(yù)測。需求預(yù)測方法：（1）統(tǒng)計(jì)方法：趨勢分析方法、比例分析方法適用范圍：在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，而且某種適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)要素可以被比較準(zhǔn)確地預(yù)測時使用比較有效。如果環(huán)境是動蕩的，或要素與勞動力規(guī)模之間的關(guān)系可能隨時間的變化而變化，這種預(yù)測就會失真。（2）判斷方法

第四十七頁，共197頁。

2、供求預(yù)測需求預(yù)測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。然后通過估計(jì)未來有哪些職位需要得到補(bǔ)充，這就是供求預(yù)測。供求預(yù)測的步驟：步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責(zé)任等級分組，這些組合應(yīng)反應(yīng)組織能夠提供而又是員工期望升遷的職位級別。步驟二：預(yù)測在每個職位級別里在計(jì)劃期內(nèi)有多少人留在職位上，多少人將調(diào)任、晉升或降職，多少人將離職（流動、退休）等。第四十八頁，共197頁。

二、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃1、目標(biāo)設(shè)定定義：指根據(jù)對勞動力的預(yù)測，確定對本企業(yè)勞動力增加或減少的具體指標(biāo)。

2、戰(zhàn)略選擇當(dāng)目標(biāo)既定后，就可以在解決勞動力過?；蚨倘钡母鞣N戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇。（1）減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動力過剩的方法（2）避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動力短缺的方法第四十九頁，共197頁。

3、注意事項(xiàng)在目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略選擇的過程中，要有對因預(yù)測失敗而出現(xiàn)的勞動力短缺或勞動力過剩情況的處理備選方案。裁員的適度原則：（1）要留有余地（2）階段性裁員第五十頁，共197頁。

三、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價（一）執(zhí)行

1、建立責(zé)任制專人負(fù)責(zé)規(guī)劃中規(guī)定的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、授權(quán)和資源配置責(zé)任人要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的權(quán)利和資源3、信息反饋責(zé)任人要有定期或不定期的關(guān)于規(guī)劃執(zhí)行情況的匯報和信息反饋，以保證目標(biāo)的落實(shí)和糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。第五十一頁，共197頁。

（二）評價1、評價標(biāo)準(zhǔn)對一個企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價標(biāo)準(zhǔn)就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現(xiàn)。2、偏差原因分析通過評價，要找出是規(guī)劃的哪一個部分導(dǎo)致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚蛘{(diào)整。第五十二頁，共197頁。

四、人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢

經(jīng)營環(huán)境變化頻率的加快和復(fù)雜性程度的增強(qiáng)對人力資源管理與實(shí)踐提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。人力資源規(guī)劃要發(fā)揮的作用：保證組織的管理能夠支持組織的戰(zhàn)略，對變化的環(huán)境進(jìn)行適時有效的監(jiān)控，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的人力資源管理策略來處理遇到的問題。人力資源規(guī)劃如何提高組織的競爭優(yōu)勢：1、將人力資源管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來2、為未來的人力資源管理實(shí)踐奠定基礎(chǔ)第五十三頁，共197頁。第二節(jié)人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢

定義：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的并鼓勵其到企業(yè)工作的過程。

那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工?？屏炙梗骸稄膬?yōu)秀到卓越》第五十四頁，共197頁。案例：科龍MBA“黃埔軍校”的招聘計(jì)劃

自2002年年底，廣東科龍集團(tuán)開始大規(guī)模招收MBA畢業(yè)生，由原來的100人增加到300-400人。大批的MBA不斷涌向科龍集團(tuán)。

原因：科龍2002年之前經(jīng)歷了連續(xù)兩年的高額虧損，2001年的虧損額高達(dá)15億元之巨，很大程度上是由于舊有體系經(jīng)營成本過高造成的。目標(biāo)：2002年嚴(yán)格控制成本，并改善管理水平，終于實(shí)現(xiàn)凈利潤1.01億元；銷售收入同比增長11.3%。2003年3月推出“龍霸行動”。科龍要在一、二、三線的全國城市市場滲透率達(dá)到100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則達(dá)到60%以上。人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，招聘MBA畢業(yè)生，經(jīng)培訓(xùn)和鍛煉后，建立一支全新的營銷精英團(tuán)隊(duì)。

第五十五頁，共197頁。案例：科龍MBA“黃埔軍校”的招聘計(jì)劃

培訓(xùn)和鍛煉計(jì)劃：首先實(shí)施“科龍董事長MBA培訓(xùn)班”計(jì)劃：（1）挑選與培訓(xùn)。將選出的MBA合格者分期開班學(xué)習(xí)一周，每班規(guī)模在25-30人左右。學(xué)習(xí)的內(nèi)容是了解公司企業(yè)文化、規(guī)章制度和營銷實(shí)戰(zhàn)理念。（2）培訓(xùn)結(jié)束后，這些MBA將被派往各地分公司，協(xié)助分公司老總撰寫題為“科龍如何能夠在當(dāng)?shù)厥袌稣加新蔬_(dá)到第一”的市場調(diào)研報告，三個月后，回總部述職。（3）如果調(diào)研報告得以通過，MBA又將被派往分公司，擔(dān)任總經(jīng)理助理，考察更大區(qū)域的市場狀況。這一階段將會持續(xù)4-6個月。如果此間MBA的能力得到總部認(rèn)可，那么將立刻被委以重任。第五十六頁，共197頁。一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇

（一）勞動力市場，尤其是專業(yè)勞動力市場（二）行業(yè)就業(yè)/失業(yè)率（三）報酬：市場領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略（四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手段、產(chǎn)品信譽(yù)等（五）地理位置（六）企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景及個人發(fā)展空間

根據(jù)2002年對北京、上海、廣州、深圳四個城市的調(diào)查，在這四個城市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。但很多的人在求職時選擇上海、深圳的原因就在于在這些地方所具有的企業(yè)和個人的發(fā)展機(jī)會。第五十七頁，共197頁。

二、影響招聘的內(nèi)部環(huán)境因素及方法選擇

1、薪酬關(guān)注焦點(diǎn)：內(nèi)部公平性（一視同仁還是先后有別）外部競爭性（市場薪酬水平一致性）

2、晉升關(guān)注焦點(diǎn)：內(nèi)部晉升還是外部晉升

3、培訓(xùn)關(guān)注焦點(diǎn)：培訓(xùn)與技能增長培訓(xùn)與激勵培訓(xùn)與晉升第五十八頁，共197頁。

三、招聘來源

（一）內(nèi)部招聘

（1）能招募到大量自己了解的員工；（2）員工對組織也非常了解，可降低招聘新人產(chǎn)生的過高預(yù)期；（3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用組織內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立組織內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，定時公布有關(guān)信息等；（4）可以通過滿足利益相關(guān)群體的需要而保持組織的競爭優(yōu)勢。第五十九頁，共197頁。

（二）外部招聘1、定向行業(yè)招聘。2、定向?qū)I(yè)招聘3、向戰(zhàn)略合伙人招聘4、大專院校、科研機(jī)構(gòu)招聘5、社區(qū)關(guān)系招聘6、企業(yè)內(nèi)部員工推薦7、報紙期刊廣告招聘8、獵頭公司9、定向?qū)嵙?xí)10、進(jìn)攻性招聘。即從自己的競爭對手那里爭奪自己需要的人才。第六十頁，共197頁。

四、招聘與組織競爭優(yōu)勢

1、通過招聘達(dá)到成本優(yōu)勢目標(biāo)和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保持穩(wěn)定的生產(chǎn)率，競爭優(yōu)勢就會增強(qiáng)。2、吸引高績效員工概念：高績效員工是一種稀缺資源。（1）確保能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供符合要求的人員，要做到這一點(diǎn)，首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求職者的注意和興趣。（2）招聘者自身素質(zhì)和行為能夠?qū)η舐氄弋a(chǎn)生的影響。（3）招聘職位的準(zhǔn)確信息能夠有效的降低員工的流動率，從而節(jié)約開支。第六十一頁，共197頁。第三節(jié)選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢

定義：選擇是從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要求的人的過程。

人不是最重要的競爭資源，合適的人才是最重要的競爭資源。重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴(yán)格把關(guān)?？屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》第六十二頁，共197頁。一、選擇的意義和重要性

人員選擇不當(dāng)給企業(yè)帶來的影響：（1）增加生產(chǎn)經(jīng)營成本。美國勞工部：雇傭一名工人的成本是4萬美元，如果由于技能、知識不能勝任工作，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率低下或加班加點(diǎn)等隱性成本增加，替換這名工人的成本相當(dāng)于其工資的兩倍。（2）不利于組織的穩(wěn)定。一定數(shù)量的流動：合理性；過高的流動率：破壞性。（3）影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第六十三頁，共197頁。

二、選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（一）標(biāo)準(zhǔn)1、測試手段的可信度，即不受隨機(jī)干擾的程度。2、測試手段的有效性，即測試績效與實(shí)際工作績效之間的關(guān)聯(lián)程度。3、普遍適用性。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員以及不同的時間段。4、效用。即測試方法的實(shí)際效果。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強(qiáng)，效果也就越大、越好。5、合法性。以上四個標(biāo)準(zhǔn)都是具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的，而合法性是一個單獨(dú)的概念。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。第六十四頁，共197頁。

（二）選擇的方法1、面試。2、認(rèn)知能力測試。主要包括語言理解能力、數(shù)量能力、推理能力三個方面。3、人格測試。即梅耶斯-布里格斯人格類型測試。4、工作樣本測試。以小型化的方式對工作進(jìn)行模擬以測試人的能力的方法。如“藍(lán)中處理法”就是一種典型的樣本測試方法。5、證明材料及個人履歷資料審查。6、身體能力測試。第六十五頁，共197頁。

（三）選擇過程被招聘者初步面試申請表和簡歷評價選擇測試錄用面試證明材料和背景材料核實(shí)選擇決策體檢錄用第六十六頁，共197頁。

（四）提高面試效果應(yīng)注意的問題

1、面試的結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化（1）面試程序和條件的一致性（2）將問項(xiàng)集中在與工作有關(guān)的問題上，不涉及與工作無關(guān)的問題（3）能夠通過測試手段得出結(jié)論的，就不要通過面試去評價（4）對一些比較特殊的情況，可以采取情景面試的方法，如“經(jīng)驗(yàn)型”的或“導(dǎo)向型”的問題。2、沒有任何一種篩選方法是最好的研究表明，在對管理人員的篩選中，工作樣本測試、高度結(jié)構(gòu)化的面試和認(rèn)知能力測試是一種最好的篩選方法組合。第六十七頁，共197頁。

三、選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢

1、通過正確的選擇和配置，提高勞動生產(chǎn)率當(dāng)企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績效員工時，就可以達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。2、降低培訓(xùn)成本建立在工作分析基礎(chǔ)上的挑選能夠使人與工作相匹配，從而降低培訓(xùn)成本。3、組織的晉升政策。當(dāng)挑選技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)管理職位時，也要考慮其是否具備必備的管理技能。

第六十八頁，共197頁。第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理及人力資源部門的定位

一、經(jīng)理的作用（一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能（二）招聘方面的作用及技能（三）挑選和配置方面的作用及技能第六十九頁，共197頁。

二、人力資源部門的作用和技能（一）規(guī)劃方面的作用和技能（二）招聘方面的作用及技能（三）挑選和配置方面的作用及技能第七十頁，共197頁。第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)—提高競爭力的重要手段第二節(jié)人力資源開發(fā)第三節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能關(guān)鍵詞：從書本學(xué)習(xí)，從實(shí)踐學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。成為一個學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)型的人。

第七十一頁，共197頁。第一節(jié)培訓(xùn)—提高競爭力的重要手段

培訓(xùn)是指公司有計(jì)劃的幫助員工通過學(xué)習(xí)掌握做好本職工作所必須的知識、技能和能力的過程。一、戰(zhàn)略性的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的定義

第七十二頁，共197頁。案例一：麥德托尼克公司（Medtronic）通過培訓(xùn)保持和提高競爭力

公司概況：

成立于1949年，現(xiàn)有員工1.2萬人，是一家專門從事醫(yī)療技術(shù)開發(fā)和銷售的公司。該公司在提供解決心血管疾病、神經(jīng)性疾病、糖尿病等慢性病方面的醫(yī)學(xué)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。1957年該公司發(fā)明了世界第一個外置心臟起博器。目前該公司生產(chǎn)的心臟起博器占到全世界總量的50%左右。1960年開發(fā)了第一個長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。該公司同時還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成型術(shù)導(dǎo)管等醫(yī)療產(chǎn)品。每年大約有250萬病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。該公司被《財(cái)經(jīng)》雜志評為美國最好的100家公司之一。

第七十三頁，共197頁。

公司面臨的挑戰(zhàn)：如何通過高績效工作系統(tǒng)進(jìn)行競爭？公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過技術(shù)營銷教會消費(fèi)者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。改進(jìn)的手段：為銷售人員配備有CD播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶演示其產(chǎn)品的使用方法。培訓(xùn)方法：加強(qiáng)對銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓(xùn)；進(jìn)一步開發(fā)新的多媒體產(chǎn)品以用于市場營銷和培訓(xùn)。公司網(wǎng)址：www.M案例一：麥德托尼克公司（Medtronic）通過培訓(xùn)保持和提高競爭力第七十四頁，共197頁。

（二）戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的和諧統(tǒng)一，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略和組織必然也要進(jìn)行調(diào)整。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點(diǎn)。

所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照指導(dǎo)性設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)出來的能夠強(qiáng)化和提高企業(yè)競爭力的培訓(xùn)系統(tǒng)。第七十五頁，共197頁。

（三）影響培訓(xùn)的因素1、企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對培訓(xùn)的認(rèn)識

2、物質(zhì)條件：包括資金支持、時間安排、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量水平等3、組織特點(diǎn)：指組織在不同階段的特點(diǎn)對培訓(xùn)類型的影響成長期的企業(yè)：市場占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)張、更多的提升機(jī)會、對新的技術(shù)和新的管理方法的強(qiáng)烈追求-在培訓(xùn)上會投入更多的時間和精力目標(biāo)：適應(yīng)新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更大的責(zé)任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。第七十六頁，共197頁。

二、有效培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本步驟

步驟一：培訓(xùn)需求評估主要內(nèi)容：判斷組織是否需要培訓(xùn)，存在的問題是否可以通過培訓(xùn)解決步驟二：確保員工做好培訓(xùn)準(zhǔn)備主要內(nèi)容：態(tài)度與動機(jī)、基本技能步驟三：創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的環(huán)境主要內(nèi)容：確認(rèn)學(xué)習(xí)目標(biāo)以及培訓(xùn)效果、適用的培訓(xùn)材料、練習(xí)、反饋、管理與協(xié)調(diào)計(jì)劃，包括在職培訓(xùn)，工作指導(dǎo)培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，行為模仿。

步驟四：確保培訓(xùn)得到實(shí)際轉(zhuǎn)化主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級支持

步驟五：選擇培訓(xùn)方法主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團(tuán)對培訓(xùn)法

步驟六：培訓(xùn)方案評價主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行評價、成本-收益分析第七十七頁，共197頁。

三、培訓(xùn)有關(guān)問題分析（一）培訓(xùn)層次分析著眼點(diǎn)：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。重點(diǎn)培訓(xùn)對象：中層管理人員、高績效員工、新員工

（二）培訓(xùn)新形式：企業(yè)辦大學(xué)有償服務(wù)比較規(guī)范的培訓(xùn)系統(tǒng)和培訓(xùn)管理系統(tǒng)作為利潤中心而不是成本中心第七十八頁，共197頁。第二節(jié)人力資源開發(fā)

一、開發(fā)方法定義：企業(yè)為適應(yīng)市場競爭的需要所開展的有助于員工為未來工作做好準(zhǔn)備的正規(guī)教育、工作實(shí)踐、人際互動和個性與能力評價等活動。作用：為有潛質(zhì)的員工做好職業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)備，提高員工向新職位流動的能力；幫助員工適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。第七十九頁，共197頁。

當(dāng)今人力資源開發(fā)的趨勢

過去現(xiàn)在重視對象只重視管理人員重視所有員工角色管理者承擔(dān)人際關(guān)系協(xié)調(diào)員工承擔(dān)更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)組織扁平化和團(tuán)隊(duì)工作普及信息、決策層級的信息反饋和決策迅速滿足客戶要求的終端決策開發(fā)對象各級管理人員高績效員工第八十頁，共197頁。培訓(xùn)開發(fā)側(cè)重點(diǎn)現(xiàn)在將來工作經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用程度低高目標(biāo)提高目前工作績效為將來工作做好準(zhǔn)備參與必須參與自愿參與開發(fā)與培訓(xùn)的比較第八十一頁，共197頁。

方法一：正規(guī)教育（1）專門為公司設(shè)計(jì)的各種在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)規(guī)劃

（2）由顧問或大學(xué)提供的短期課程（3）在職MBA課程（4）住校學(xué)習(xí)的大學(xué)課程計(jì)劃

第八十二頁，共197頁。

方法二：人員測評定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能等方面的信息并向其反饋的過程。用途：衡量員工管理潛能；評價現(xiàn)任管理人員的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；確認(rèn)經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團(tuán)隊(duì)各成員的優(yōu)勢和不足。人員測評的四種主要方法：（1）心理測試（梅耶斯-布里格斯人格類型測試，MBTI）（2）評價中心（3）基準(zhǔn)評價法（4）績效評估和360°反饋系統(tǒng)第八十三頁，共197頁。

方法三：工作實(shí)踐（在職體驗(yàn)）

定義：

工作實(shí)踐是指員工親身體驗(yàn)在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)和其它事項(xiàng)。大多數(shù)的開發(fā)活動都是通過這種方式實(shí)現(xiàn)的。途徑：擴(kuò)大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動、晉升，降級等。第八十四頁，共197頁。

方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新）定義：指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、效率較高或在某項(xiàng)技能方面有突出特長的員工來指導(dǎo)那些在經(jīng)驗(yàn)、效率、績效等方面存在缺陷問題的員工并使這些缺陷得到改進(jìn)的方法。這些富有經(jīng)驗(yàn)和效率較高的員工充當(dāng)著導(dǎo)師和教練的角色。企業(yè)的高級管理者也是導(dǎo)師和教練的合適人選。開發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計(jì)劃和支持體系指導(dǎo)計(jì)劃：參加的自愿性原則、對指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃的時間和目標(biāo)、指導(dǎo)計(jì)劃的效果評價等。支持體系：建立對指導(dǎo)者的報酬回報制度。第八十五頁，共197頁。

二、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理

（一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展定義：一個人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。

傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi)工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級工程師，等等。

現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯。由于人的興趣、知識、能力、價值觀以及工作環(huán)境的變化而導(dǎo)致人的職業(yè)生涯也經(jīng)常發(fā)生改變。第八十六頁，共197頁。

影響職業(yè)生涯變化的主要因素

（1）經(jīng)營環(huán)境的變化（2）企業(yè)戰(zhàn)略的變化（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化（4）心理契約（勞資雙方對對方的期望值）的變化（5）企業(yè)文化和價值觀（6）職業(yè)動機(jī)

第八十七頁，共197頁。

（二）職業(yè)生涯發(fā)展模式傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑：（1）行政途徑：指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過程，每個階段都有不同的職業(yè)目標(biāo)，如組織中不同的職務(wù)級別，以及與之相適應(yīng)的不同的開發(fā)任務(wù)、開發(fā)活動和開發(fā)關(guān)系等。（2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會計(jì)師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾。

現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學(xué)科的螺旋型的發(fā)展模式。（1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。（2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時提供管理路徑和技術(shù)路徑。

第八十八頁，共197頁。

產(chǎn)品生命周期理論：引入階段、成長階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。人的職業(yè)生涯發(fā)展模式：探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段每一階段，隨著年齡的增長和知識的積累，職業(yè)選擇的目標(biāo)、任務(wù)、活動以及關(guān)系都不一樣。職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來的利益：為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)；準(zhǔn)確的盤點(diǎn)企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、篩選、培訓(xùn)和開發(fā)做準(zhǔn)備。

職業(yè)生涯發(fā)展模式第八十九頁，共197頁。（1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段）年齡：開始工作-30歲以下工作年限：5年左右目標(biāo)選擇：比較盲目和多次的目標(biāo)選擇開發(fā)任務(wù)：個人興趣、技能、所學(xué)知識與工作要求的適應(yīng)性；脫產(chǎn)或在職學(xué)習(xí)，掌握現(xiàn)有工作的知識和技能。開發(fā)活動：組織提供的培訓(xùn)和自己選擇的學(xué)習(xí)開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟開發(fā)特點(diǎn)：在適應(yīng)性方面投入大量的時間、精力和財(cái)力

資料：廣東省人才交流中心最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，工作時間未滿一年想跳槽者占被調(diào)查人數(shù)的40％，70%的被調(diào)查對象是在目前單位工作時間3年以內(nèi)。此外，省人才市場2003年第一季度供求比例為12：6，求職者以計(jì)算機(jī)專業(yè)人才居多。從熱門職位上看，市場營銷職位居榜首。省人才市場最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，約有2/3的被調(diào)查者對現(xiàn)職工作不滿意，正在尋找機(jī)會跳槽。70%的被調(diào)查者在現(xiàn)職單位的工齡在3年以內(nèi)，而工齡不到1年的約占40%。據(jù)了解，這部分人最希望加盟外企。第九十頁，共197頁。（2）立業(yè)階段（成長和定型階段）年齡：30-45歲工作年限：5年-15年目標(biāo)選擇：比較清晰和可能的目標(biāo)選擇，在組織中尋求自己的位置，并做出貢獻(xiàn)。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較明確的發(fā)展思路，并開始做相應(yīng)的準(zhǔn)備。當(dāng)自己的想法與組織的考慮或組織提供的機(jī)會有沖突時，可能跳槽。開發(fā)任務(wù)：加強(qiáng)組織可能提供的機(jī)會所需要的新的知識和技能的培訓(xùn)，技能的更新。開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí)和組織提供的培訓(xùn)。開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟、同事開發(fā)特點(diǎn)：為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時間和精力

資料：2003年中國人力資源網(wǎng)會同有關(guān)部門進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樽约旱摹靶角椤碧鄣娜硕鄶?shù)是年輕人，他們的年齡在30歲左右，而因?yàn)椤扒熬啊碧鄣亩鄶?shù)已經(jīng)超過35歲。被調(diào)查者認(rèn)為，年輕人更多的需要經(jīng)濟(jì)的刺激，因?yàn)樗麄儎倓傞_始自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。35歲以上的人，因?yàn)樵谀贻p的時候已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，他們需要一個發(fā)展的空間，在這個時候，往往目前的工作環(huán)境不適應(yīng)他發(fā)展的需要。第九十一頁，共197頁。（3）維持階段（定型和成熟階段）年齡：45-60歲工作年限：20年以上目標(biāo)選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識、技能開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí)開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師開發(fā)特點(diǎn)：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作（4）離職階段（退休階段）年齡：60歲以上工作年限：30年以上目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱開發(fā)任務(wù)：退休計(jì)劃開發(fā)活動：工作移交開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老開發(fā)特點(diǎn)：體面和光榮第九十二頁，共197頁。

（三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟（1）確定志向和選擇職業(yè)?！爸静涣ⅲ煜聼o可成之事?！保?）自我評價。主要是對自己具備的優(yōu)勢和劣勢的分析評估。

（3）實(shí)際檢驗(yàn)和組織評價：領(lǐng)導(dǎo)評價；機(jī)會評價；評價結(jié)果反饋。（4）職業(yè)生涯路徑選擇往哪一路線發(fā)展？（管理型還是技術(shù)型）能往哪一路線發(fā)展？（組織的要求和自身的條件）可以往哪一路線發(fā)展？（先技術(shù)，后管理）第九十三頁，共197頁。

（5）設(shè)定目標(biāo)職位目標(biāo)（如3年內(nèi)成為部門經(jīng)理）技術(shù)目標(biāo)（如1年內(nèi)掌握一門新技術(shù)）管理目標(biāo)（如一年內(nèi)掌握薪酬設(shè)計(jì)與績效管理的基本技能）等。在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計(jì)劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。（6）制定行動規(guī)劃及時間表。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗(yàn)、培訓(xùn)、輪崗、申請空缺職位等。（7）評估與回饋。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標(biāo)的修正；實(shí)施措施與計(jì)劃的變更等等。第九十四頁，共197頁。

（四）職業(yè)生涯管理的角色扮演

1、員工的角色

2、經(jīng)理的角色3、人力資源經(jīng)理的角色提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。4、公司的角色為員工提供制定有效的職業(yè)生涯計(jì)劃所必須的資源和信息。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的步驟、培訓(xùn)機(jī)會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計(jì)劃的承諾，等。第九十五頁，共197頁。

四、培訓(xùn)開發(fā)與組織競爭優(yōu)勢即使是經(jīng)過嚴(yán)格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。因此培訓(xùn)是一個必然的步驟。1、提高能力和技能水平包括提高工人、新員工和在職員工的能力和技能水平2、減少高績效員工的流動和離職通過培訓(xùn)減少經(jīng)理或管理者不良的管理習(xí)慣所造成的員工流動；通過培訓(xùn)提高員工的工作技能水平，從而提高工作績效；3、通過培訓(xùn)提高經(jīng)理或管理人員管理“低績效”員工的能力4、培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐的成本效率第九十六頁，共197頁。第三節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能

一、經(jīng)理的作用和技能二、人力資源部的作用和技能第九十七頁，共197頁。

第五章績效評估與管理第一節(jié)績效評估與競爭優(yōu)勢第二節(jié)有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求第三節(jié)績效評價方法及其選擇第四節(jié)有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟第五節(jié)管理與實(shí)踐-經(jīng)理及人力資源部門的作用關(guān)鍵詞：績效評估與管理是傳遞組織戰(zhàn)略信息的重要渠道?？冃гu估的目的是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。一個有效的績效評估系統(tǒng)能夠通過組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一，達(dá)到提高組織競爭力的目的。第九十八頁，共197頁?？冃Ч芾磉^程模型組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標(biāo)和價值觀員工個人行為環(huán)境限制組織文化/資源經(jīng)濟(jì)條件績效原材料（個人特性如技能、能力等）客觀結(jié)果

組織戰(zhàn)略與績效評估過程結(jié)合的具體做法：在績效評估過程開始就說明，為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績效類型以及需要達(dá)到的績效水平是什么樣的。然后在績效評價的后期，根據(jù)員工或群體的實(shí)際績效與組織的期望績效的實(shí)現(xiàn)程度對其績效進(jìn)行評價。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：績效管理是一種技術(shù)評價手段現(xiàn)代觀點(diǎn)：績效管理是一種戰(zhàn)略管理工具第九十九頁，共197頁。第一節(jié)績效評估與競爭優(yōu)勢

一、績效評估與績效管理績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。特點(diǎn)：集中于某一個時點(diǎn)進(jìn)行。績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分?？冃гu估只是績效管理過程的一個組成部分。特點(diǎn)：員工創(chuàng)造價值的全過程。

第一百頁，共197頁。1、績效的界定：包含在工作分析的過程當(dāng)中，并通過工作描述和任職資格這兩個產(chǎn)出，將組織的目標(biāo)落實(shí)到每一位員工身上。2、績效衡量：采用合適的方法對員工的績效進(jìn)行評價，以確認(rèn)員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績效吻合。3、績效信息反饋：通過對員工個人實(shí)際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進(jìn)績效的方法和途徑。一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分第一百零一頁，共197頁。1、戰(zhàn)略目的

2、管理目的

3、開發(fā)目的績效管理的目的第一百零二頁，共197頁。二、績效評估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢（一）通過績效評估提高工作績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（二）通過績效評估做出正確的管理決策（三）通過績效評估形成有利的工作氛圍（四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢第一百零三頁，共197頁。三、無效績效評估存在的問題及其影響定義：指由于評估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實(shí)際績效與期望績效不吻合的狀況。造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析

第一百零四頁，共197頁。四、影響績效評估的重要因素（一）員工的知識、技能和能力

（二）戰(zhàn)略的影響（三）環(huán)境的影響（四）工作分析的影響（五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響第一百零五頁，共197頁。第二節(jié)有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求：一、戰(zhàn)略一致性要求二、有效性要求三、可信度和準(zhǔn)確性要求四、可接受性五、明確性要求

第一百零六頁，共197頁。第三節(jié)績效評價方法及其選擇一、比較法二、圖評價尺度法（特性法）三、行為法四、結(jié)果法五、質(zhì)量法六、平衡記分卡（BSC）

科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因?yàn)檫t早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。真正上進(jìn)的人，會因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免?？屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》第一百零七頁，共197頁。

一、比較法

定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進(jìn)行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進(jìn)行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評分。

（1）簡單排序法：評價者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。（2）配對比較法：評價者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得1分，最后進(jìn)行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。

（3）強(qiáng)制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。第一百零八頁，共197頁。

二、圖評價尺度法（特性法）定義：員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成功非常有利的特征或特點(diǎn)。

特點(diǎn)：需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團(tuán)隊(duì)精神等，每一個都給予相應(yīng)的得分。第一百零九頁，共197頁。圖評價尺度法舉例下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進(jìn)行評價，然后將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)畫起來（每一分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的詞句或短語加以界定）。

特性

優(yōu)秀

良好

中等

合格

不令人滿意

知識領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷能力管理技能團(tuán)隊(duì)精神人際關(guān)系能力主動性、創(chuàng)造性工作態(tài)度發(fā)現(xiàn)/解決問題能力優(yōu)秀=5分：你所了解的最好的員工；良好=4分：滿足所有工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)中等=3分：滿足所以工作標(biāo)準(zhǔn)。通常界定為“平均”、“達(dá)標(biāo)”等中間水平；合格=2分：需要改進(jìn)，某些方面需要加強(qiáng)；不令人滿意=1分：不能接受。評價尺度第一百一十頁，共197頁。

三、行為法定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。四種評價方法：（一）關(guān)鍵事件法（二）行為錨定等級評價法（三）行為觀察評價法（四）組織行為修正法第一百一十一頁，共197頁。

（一）關(guān)鍵事件法定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績效目標(biāo)；通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。比如有顧客簽字的維修結(jié)果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當(dāng)是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。第一百一十二頁，共197頁。

（二）行為錨定等級評價法定義：行為錨定等級評價法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。特點(diǎn)：典型的行