人力資源培訓(xùn)課程之人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源培訓(xùn)課程之人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃本章學(xué)習(xí)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念和類(lèi)型人力資源戰(zhàn)略理念和分類(lèi)人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的分類(lèi)人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求的預(yù)測(cè)與其方法人力資源供給的預(yù)測(cè)與其方法人力資源供需的平衡HumanResourceManagement第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第二頁(yè)，共62頁(yè)。25.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述長(zhǎng)期以來(lái)，管理學(xué)家們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的看法并不一致1.20世紀(jì)50年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括三個(gè)方面：①企業(yè)宗旨；②企業(yè)目標(biāo)；③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。錢(qián)德勒在其《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）一書(shū)中提到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由三個(gè)部分構(gòu)成：①企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案；③資源分配。安索夫則在其《公司戰(zhàn)略》（1965）中認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際是企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)活動(dòng)與市場(chǎng)的組合。2.近年來(lái)，管理學(xué)家們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解漸趨一致，即認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動(dòng)次序3.巴尼和格里勞干脆提出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不過(guò)是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的詳盡計(jì)劃HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念和層次第三頁(yè)，共62頁(yè)。35.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

公司總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)戰(zhàn)略B事業(yè)戰(zhàn)略C人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與發(fā)展HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念和層次第四頁(yè)，共62頁(yè)。45.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述1．企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略（3）市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略（4）重組戰(zhàn)略HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型

第五頁(yè)，共62頁(yè)。55.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述3．企業(yè)文化戰(zhàn)略（1）發(fā)展式企業(yè)文化（2）市場(chǎng)式企業(yè)文化（3）家庭式企業(yè)文化（4）官僚式企業(yè)文化靈活性美式家庭企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化內(nèi)向性外向性官僚式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化穩(wěn)定性HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型

第六頁(yè)，共62頁(yè)。65.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1．軟性的人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略認(rèn)為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)珍惜、獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。2．硬性的人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略則認(rèn)為員工和企業(yè)其它資料一樣，都應(yīng)予以盡量有效益與節(jié)約地運(yùn)用。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略理念第七頁(yè)，共62頁(yè)。75.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1．康奈爾大學(xué)的分類(lèi)（1）誘引戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過(guò)豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。（2）投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫(kù)，以提高企業(yè)的靈活性，并儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才。（3）參與戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢(xún)和幫助。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類(lèi)第八頁(yè)，共62頁(yè)。85.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析2．史戴斯和頓菲的分類(lèi)（1）家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略。①進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；②調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開(kāi)支；③從外部招聘管理骨干；④對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；⑤打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；⑥建立適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。①注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)；②盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘；③大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃；④運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)多于外在激勵(lì)；⑤優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；⑥強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化；⑦重視績(jī)效管理。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類(lèi)第九頁(yè)，共62頁(yè)。95.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析2．史戴斯和頓菲的分類(lèi)（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。①進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；②調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開(kāi)支；③從外部招聘管理骨干；④對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；⑤打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；⑥建立適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。①非常注重業(yè)績(jī)和績(jī)效管理；②強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常檢查；③注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；④內(nèi)部和外部招聘并重；⑤進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)；⑥有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題；⑦非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略的分類(lèi)第十頁(yè)，共62頁(yè)。105.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本、低價(jià)格經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略第十一頁(yè)，共62頁(yè)。115.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合1.集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門(mén)和人員都有嚴(yán)格的分工。2.縱向不整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門(mén)實(shí)際效率和效益。3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合第十二頁(yè)，共62頁(yè)。125.4人力資源規(guī)劃

人力資源管理(humanresourceplanning)，有時(shí)也叫做人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿(mǎn)足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動(dòng)，一是對(duì)企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；二是根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義第十三頁(yè)，共62頁(yè)。135.4人力資源規(guī)劃1．人力資源整體規(guī)劃它是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少。2．人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補(bǔ)充計(jì)劃，人員配置計(jì)劃，人員接替和提升計(jì)劃，人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，工資激勵(lì)計(jì)劃，員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第十四頁(yè)，共62頁(yè)。145.4人力資源規(guī)劃1．按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分以人力資源規(guī)劃是否單獨(dú)進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2．按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門(mén)的人力資源規(guī)劃。3．按照規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短劃分按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長(zhǎng)短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃三類(lèi)。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的分類(lèi)第十五頁(yè)，共62頁(yè)。155.4人力資源規(guī)劃1．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開(kāi)支4．人力資源規(guī)劃還對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義和作用第十六頁(yè)，共62頁(yè)。165.4人力資源規(guī)劃HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理績(jī)效考核需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)供給小于需求供給等于需求供給大于需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)解聘辭職員工配置第十七頁(yè)，共62頁(yè)。175.4人力資源規(guī)劃1.與薪酬管理的關(guān)系2.與績(jī)效管理的關(guān)系3.與員工招聘的關(guān)系4.與員工配置的關(guān)系5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系6.與員工解聘的關(guān)系HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系第十八頁(yè)，共62頁(yè)。185.4人力資源規(guī)劃1.準(zhǔn)備階段（1）外部環(huán)境的信息（2）內(nèi)部環(huán)境的信息（3）現(xiàn)有人力資源的信息2.預(yù)測(cè)階段3.實(shí)施階段4．評(píng)估階段HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序第十九頁(yè)，共62頁(yè)。195.4人力資源規(guī)劃HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求預(yù)測(cè)需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃比較供給的數(shù)量、質(zhì)量?jī)?nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)人員分析勞動(dòng)市場(chǎng)狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部供給外部供給供給分析第二十頁(yè)，共62頁(yè)。20人力資源規(guī)劃具體程序、流程外在環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源總規(guī)劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估、反饋調(diào)查分析預(yù)測(cè)供需制訂規(guī)劃實(shí)施評(píng)估第二十一頁(yè)，共62頁(yè)。215.5人力資源預(yù)測(cè)人力資源需求的分析預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)通常需要考慮以下幾個(gè)因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（2）產(chǎn)品和服務(wù)的需求（3）職位的工作量（4）生產(chǎn)效率的變化HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測(cè)第二十二頁(yè)，共62頁(yè)。225.5人力資源預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法

人力資源需求預(yù)測(cè)的方法一般可分為兩大類(lèi)：主觀(guān)判斷法與定量分析預(yù)測(cè)法。（1）主觀(guān)判斷法①經(jīng)驗(yàn)推斷法②團(tuán)體預(yù)測(cè)法HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測(cè)第二十三頁(yè)，共62頁(yè)。23人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)集體預(yù)測(cè)法回歸分析法勞動(dòng)定額法轉(zhuǎn)換比率法計(jì)算機(jī)模擬法人力資源信息庫(kù)技能清單管理能力清單管理人員接替模型馬爾可夫模型第二十四頁(yè)，共62頁(yè)。241.德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄊ怯胁襟E地使用專(zhuān)家的意見(jiàn)去解決問(wèn)題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測(cè)的問(wèn)題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。再?gòu)挠嘘P(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過(guò)中間人整合所有參與專(zhuān)家的意見(jiàn)。中間人將背景資料和問(wèn)題，以問(wèn)卷形式個(gè)別傳遞給參與的專(zhuān)家，再將專(zhuān)家所作出的預(yù)測(cè)整理后，分別傳遞給參與的專(zhuān)家，讓他們作重新的預(yù)測(cè)，如此反復(fù)數(shù)次，直至專(zhuān)家的意見(jiàn)漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點(diǎn)是故意將專(zhuān)家分開(kāi)以擴(kuò)大預(yù)測(cè)的幅度。第二十五頁(yè)，共62頁(yè)。255.5人力資源預(yù)測(cè)（2）定量分析預(yù)測(cè)法①總體預(yù)測(cè)法①總體預(yù)測(cè)法。這個(gè)模式同時(shí)計(jì)算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下：

EN——代表N年后預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的數(shù)值；L——代表目前企業(yè)活動(dòng)的總值；G——代表企業(yè)活動(dòng)在N年后的成長(zhǎng)總值；X——代表N年后勞動(dòng)生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y——代表目前企業(yè)活動(dòng)對(duì)人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——代表總體的數(shù)字。這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，類(lèi)似的方法有各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測(cè)的主要變項(xiàng)因素。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測(cè)第二十六頁(yè)，共62頁(yè)。26例1一間工廠(chǎng)現(xiàn)年的銷(xiāo)售額（L）為60000000元，預(yù)計(jì)5年后是80000000元，即增長(zhǎng)（G）20000000元，預(yù)計(jì)每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗(yàn)和工作設(shè)計(jì)推算為60000000元的銷(xiāo)售額用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：第二十七頁(yè)，共62頁(yè)。27②工作負(fù)荷法即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。第二十八頁(yè)，共62頁(yè)。28例2

某工廠(chǎng)新設(shè)一車(chē)間，其中有四類(lèi)工作?，F(xiàn)擬預(yù)測(cè)未來(lái)三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類(lèi)工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時(shí)/件。第二步：估計(jì)未來(lái)三年每一類(lèi)工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時(shí)數(shù)（如表5-6所示）。第四步：根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時(shí)數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從表5-6數(shù)據(jù)可知，未來(lái)三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。第二十九頁(yè)，共62頁(yè)。29③趨勢(shì)預(yù)測(cè)法這是比較簡(jiǎn)單的方法。預(yù)測(cè)者必須擁有過(guò)去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢(shì)線(xiàn)，將這趨勢(shì)線(xiàn)延長(zhǎng)，就可預(yù)測(cè)未來(lái)的數(shù)值。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過(guò)去人力的增減趨勢(shì)保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例3某公司，已知過(guò)去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線(xiàn)方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x則可預(yù)測(cè)未來(lái)第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.3×15=1010（人）第三十頁(yè)，共62頁(yè)。30④多元回歸預(yù)測(cè)法它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法，它不再把時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素作為自變量，而將多個(gè)影響因素作為自變量。它運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個(gè)自變量的變化來(lái)推測(cè)與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個(gè)或某幾個(gè)因素關(guān)聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢(shì)，就可推測(cè)出將來(lái)的數(shù)值。這個(gè)方法有五個(gè)步驟：第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中病人與護(hù)士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。第三步：計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護(hù)士平均日護(hù)理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動(dòng)生產(chǎn)率即得護(hù)士的總數(shù)。第三十一頁(yè)，共62頁(yè)。31第四步：確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)以與對(duì)趨勢(shì)的調(diào)整。要確定過(guò)去一段時(shí)間中勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)必須收集該時(shí)期的產(chǎn)量和勞動(dòng)力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織因素的變化，這樣就可預(yù)測(cè)下一年的變化。

第五步：預(yù)測(cè)未來(lái)某一年的人員需求量。表5-9列出了1974年至1998年實(shí)際和預(yù)測(cè)的組織因素水平（病人數(shù)/年）與勞動(dòng)生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的病人數(shù)可以運(yùn)用趨勢(shì)法和社會(huì)需求分析法預(yù)測(cè)，勞動(dòng)生產(chǎn)率是經(jīng)過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個(gè)變量一旦確定，便可以計(jì)算出人員需求。第三十二頁(yè)，共62頁(yè)。32第三十三頁(yè)，共62頁(yè)。333.勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額－－是對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)計(jì)劃任務(wù)總量與制定了科學(xué)合理的勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動(dòng)定額法預(yù)測(cè)人力資源的需求量。公式：N=W/q(1+R)N --人力資源需求量W---計(jì)劃期任務(wù)總量q—企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)R—計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)例5某企業(yè)預(yù)計(jì)明年后生產(chǎn)機(jī)床5000臺(tái)，平均每個(gè)工人的年生產(chǎn)能力是10臺(tái)，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步使工人生產(chǎn)率提高10％，經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高8％，應(yīng)管理問(wèn)題導(dǎo)致生產(chǎn)率降低6%,問(wèn)明年需要多少工人？解：N=5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人)第三十四頁(yè)，共62頁(yè)。345.5人力資源預(yù)測(cè)人力資源供給的分析（1）外部供給的分析（2）內(nèi)部供給的分析①現(xiàn)有人力資源的分析②人員流動(dòng)的分析③人員質(zhì)量的分析HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)第三十五頁(yè)，共62頁(yè)。355.5人力資源預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（1）技能清單。技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書(shū)以與工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。技能清單是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)反映，可以用來(lái)幫助預(yù)測(cè)潛在的人力資源供給。（2）人員替換。這種方法是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以與時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)第三十六頁(yè)，共62頁(yè)。365.5人力資源預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（3）人力資源‘水池’模型。人力資源‘水池’模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。下面通過(guò)一個(gè)職位層次分析的例子來(lái)看一下這個(gè)模型是如何運(yùn)用的。首先，我們要分析每一層次職位的人員流動(dòng)情況，可以用下面的公式來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)：未來(lái)的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量

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第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)第三十七頁(yè)，共62頁(yè)。375.5人力資源預(yù)測(cè)對(duì)每一層次的職位來(lái)說(shuō)，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級(jí)職位降職和下級(jí)職位晉升；流出的原因有向上級(jí)職位晉升，向下級(jí)職位降職，平行調(diào)出和離職。對(duì)所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來(lái)各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以與總的供給量。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)流入9人現(xiàn)有員工30人未來(lái)的內(nèi)部供給量為24人流出15人第三十八頁(yè)，共62頁(yè)。385.5人力資源預(yù)測(cè)HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人 調(diào)出和離職10人未來(lái)的供給為28人晉升8人降職3人現(xiàn)有人員40人人調(diào)出和離職5人未來(lái)的供給為47人內(nèi)部供給總量為115人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來(lái)的供給為40人晉升8人降職4人調(diào)入10人第三十九頁(yè)，共62頁(yè)。395.5人力資源預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來(lái)預(yù)測(cè)等事件間隔點(diǎn)上（一般為1年）各類(lèi)人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)方法。這也是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)的一種定量預(yù)測(cè)方法。它的基本思想是找出過(guò)去人力資源流動(dòng)的比例，依此來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源供給的情況。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)第四十頁(yè)，共62頁(yè)。40馬爾可夫模型示例員工流動(dòng)概率期初人數(shù)ABCD離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員工調(diào)動(dòng)估計(jì)期初人數(shù)ABCD離職率A40364B8085616C1201075510D160309030預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量44661059560第四十一頁(yè)，共62頁(yè)。415.5人力資源預(yù)測(cè)案例蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門(mén)的管理人員和專(zhuān)業(yè)人員的需求情況以與勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門(mén)內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線(xiàn)管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門(mén)里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉與到不同的部門(mén)，需要各部門(mén)的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門(mén)A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷(xiāo)售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷(xiāo)售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門(mén)制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門(mén)進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部門(mén)間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)第四十二頁(yè)，共62頁(yè)。425.5人力資源預(yù)測(cè)蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50％，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢(xún)專(zhuān)家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面作出書(shū)面報(bào)告：各職能部門(mén)現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺與候選人；其他職位空缺與候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題與其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T(mén)應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門(mén)進(jìn)行檢查。在此過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線(xiàn)經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測(cè)第四十三頁(yè)，共62頁(yè)。435.5人力資源預(yù)測(cè)

人力資源規(guī)劃的最終目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測(cè)出人力資源的供給和需求之后，就要對(duì)這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來(lái)采取相應(yīng)的措施。1．供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會(huì)在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對(duì)于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實(shí)現(xiàn)平衡：第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動(dòng)，降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿(mǎn)足這部分的人力資源需求。第二、對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡第四十四頁(yè)，共62頁(yè)。445.5人力資源預(yù)測(cè)2．供給大于需求當(dāng)預(yù)測(cè)的供給大于需求時(shí)，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來(lái)平衡供需：第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘唛_(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)吸納過(guò)剩的人力資源供給。第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會(huì)給社會(huì)帶來(lái)不安定因素，因此往往會(huì)受到政府的限制。第三、鼓勵(lì)員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以?xún)?yōu)惠的政策，讓他們提前離開(kāi)企業(yè)。第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過(guò)自然減員來(lái)減少供給。第五、縮短員工的工作時(shí)間，實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過(guò)這種方式也可以減少供給。第六、對(duì)富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲(chǔ)備，為將來(lái)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡第四十五頁(yè)，共62頁(yè)。45第四十六頁(yè)，共62頁(yè)。465.5人力資源預(yù)測(cè)3．供給小于需求當(dāng)預(yù)測(cè)的供給小于需求時(shí)，同樣可以從供給和需求兩個(gè)角度來(lái)平衡供需，可以采取下列措施：第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)確定，如果需求是長(zhǎng)期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時(shí)的。第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。第三、延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實(shí)等于減少了對(duì)人力資源的需求。HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡第四十七頁(yè)，共62頁(yè)。47本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動(dòng)次序。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多種多樣，千差萬(wàn)別，這里主要分析與人力資源戰(zhàn)略有密切關(guān)系的企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。根據(jù)美國(guó)康奈爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。根據(jù)史戴斯和頓菲的研究，人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：家長(zhǎng)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合有以下形式：配合式、互動(dòng)式、完全整合式。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿(mǎn)足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。人力資源規(guī)劃主要包括兩個(gè)方面：人力資源整體規(guī)劃；人力資源整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的過(guò)程一般包括以下四個(gè)步驟：準(zhǔn)備階段，預(yù)測(cè)階段，實(shí)施階段，和評(píng)估階段。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法一般可分為兩大類(lèi)：主觀(guān)判斷法與定量分析預(yù)測(cè)法。人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源。人力資源供給預(yù)測(cè)的方法主要是針對(duì)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)而言的，預(yù)測(cè)的方法有很多，本章選取了技能清單、人員替換、人力資源‘水池’模型、馬爾科夫模型等幾種有代表性的方法進(jìn)行了介紹。企業(yè)在制定人力資源平衡供需的措施時(shí)，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，綜合運(yùn)用這些方法，使人力資源的供給和需求在數(shù)量，質(zhì)量以與結(jié)構(gòu)上都達(dá)到平衡匹配。第四十八頁(yè)，共62頁(yè)。48復(fù)習(xí)與思考什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？人力資源規(guī)劃的程序是什么？應(yīng)該如何來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給？預(yù)測(cè)人力資源需求和供給的方法有哪些？應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？第四十九頁(yè)，共62頁(yè)。49案例分析白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專(zhuān)門(mén)從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，他還是有點(diǎn)頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來(lái)副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計(jì)劃。其實(shí)白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過(guò)好幾遍了。他覺(jué)得要編制好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷(xiāo)售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來(lái)員工的平均離職率為4%，沒(méi)理由會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類(lèi)的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照即定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷(xiāo)售員要新增10%—15%，工程技術(shù)人員要增加5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未特殊照顧。如今的HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制第五十頁(yè)，共62頁(yè)。50案例分析

事實(shí)卻是，只有一位女銷(xiāo)售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個(gè)是婦女，藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。白士鏑還有7天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類(lèi)干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類(lèi)人員的人數(shù)以與如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，綠色化工公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷(xiāo)售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以便應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。思考題 白士鏑在編制這計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和要素？他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？HumanResourceManagement

第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制第五十一頁(yè)，共62頁(yè)。51應(yīng)用案例分析

海博咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢(xún)開(kāi)始，首先對(duì)L公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，L公司由于缺少橫向連接的組織和部門(mén)，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問(wèn)題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，海博咨詢(xún)顧問(wèn)根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目類(lèi)型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門(mén)劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過(guò)去L公司有諸多管理層級(jí)，部門(mén)下設(shè)科級(jí)、科級(jí)下還有不同的分工，造成層次過(guò)多，指揮過(guò)長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)精簡(jiǎn)后取消科一級(jí)機(jī)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)化相對(duì)較強(qiáng)的成立獨(dú)立部門(mén)；將管理職能都形成專(zhuān)業(yè)化。在戰(zhàn)略與組織的診斷結(jié)束后，海博顧問(wèn)隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷。通過(guò)發(fā)放發(fā)的調(diào)研問(wèn)卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對(duì)于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對(duì)于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測(cè)、調(diào)整的動(dòng)態(tài)規(guī)劃。造成L公司“用人找不到，找到了用不好，想換動(dòng)不了”的情況。第五十二頁(yè)，共62頁(yè)。52其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。L公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門(mén)的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來(lái)越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎(jiǎng)金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無(wú)法體現(xiàn)公平性，而獎(jiǎng)金更是由老總說(shuō)了算，造成獎(jiǎng)金“發(fā)也眾多人不滿(mǎn)，不發(fā)更多人不滿(mǎn)”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。L公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺(jué)性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對(duì)與不同的人員的角度的考察，通過(guò)考評(píng)來(lái)?yè)駜?yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問(wèn)題，海博咨詢(xún)顧問(wèn)在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢(xún)建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測(cè)評(píng)、集團(tuán)人員的培訓(xùn)等，但這里主要介紹一下重點(diǎn)建議：第五十三頁(yè)，共62頁(yè)。53首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，對(duì)于未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。海博咨詢(xún)顧問(wèn)根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開(kāi)差距，公證考評(píng)”的原則下，將集團(tuán)的人員按職系進(jìn)行劃分，劃分選出4～5個(gè)職系，從不同的員工中選取代表對(duì)崗位的重要性進(jìn)行打分，通過(guò)“薪點(diǎn)評(píng)價(jià)”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，通過(guò)“第三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類(lèi)中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。另外，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。海博咨詢(xún)顧問(wèn)根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計(jì)分卡結(jié)合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對(duì)于業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模式。第五十四頁(yè)，共62頁(yè)。54人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。L公司在多年的發(fā)展經(jīng)營(yíng)中，對(duì)于管理，尤其的人力資源管理相對(duì)漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問(wèn)題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對(duì)L公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，海博結(jié)合公司資料與發(fā)放問(wèn)卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基本分為四個(gè)步驟：第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步分析認(rèn)識(shí)問(wèn)題；第二步是對(duì)于企業(yè)人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析；第三步是對(duì)于內(nèi)外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)分析；第四步是經(jīng)過(guò)綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。具體流程如下圖所示：解決方案第五十五頁(yè)，共62頁(yè)。55需求預(yù)測(cè)分析供給預(yù)測(cè)分析未來(lái)所需求人員數(shù)量、質(zhì)量類(lèi)別內(nèi)部人力資源的變化狀況晉升、降級(jí)，辭職綜合平衡計(jì)劃執(zhí)行和控制戰(zhàn)略需求H需要回答：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？未來(lái)我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些人？我們?cè)趺凑业竭@些人？我們?cè)鯓硬拍茏屵@些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益？第五十六頁(yè)，共62頁(yè)。56因此規(guī)劃的第一步要對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。根據(jù)海博資料顯示：從人員分布上看L公司現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層干部與管理人員有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)構(gòu)相對(duì)大，其形成的原因是在公司對(duì)人員的引進(jìn)沒(méi)有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒(méi)