企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)教材分析

企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)教材分析培訓(xùn)目標(biāo)建立風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)/理念，掌握風(fēng)險(xiǎn)評估的基本方法/工具理解內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架，掌握建立內(nèi)控系統(tǒng)的目標(biāo)、原則和基本方法探討中國企業(yè)如何從管理制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提高內(nèi)控的有效性第二頁，共86頁。課程安排風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)管理制度控制

組織結(jié)構(gòu)控制

業(yè)務(wù)流程控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制第三頁，共86頁。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量

第四頁，共86頁。風(fēng)險(xiǎn)是什么?風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變量本身的不確定性造成的第五頁，共86頁。什么是不確定性?未來發(fā)生的事情無法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定對未來的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無法對未來做出任何推斷對未來的結(jié)果不確定，但未來可能發(fā)生的結(jié)果及其概率是已知的/可以估計(jì)的，可以對未來的狀況做出某種分析和判斷第六頁，共86頁。系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)由整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運(yùn)動(dòng)的結(jié)果由每個(gè)個(gè)體的自身狀況決定，與個(gè)體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相聯(lián)系第七頁，共86頁。企業(yè)運(yùn)營會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)員工道德風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)第八頁，共86頁。風(fēng)險(xiǎn)評估矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)

概率影響程度低中低中高高分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素并落位第九頁，共86頁。環(huán)境變化對企業(yè)可能的影響及應(yīng)對措施風(fēng)險(xiǎn)因素影響程度可能性應(yīng)對措施高中低高中低政治風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

市場風(fēng)險(xiǎn)

法律風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析第十頁，共86頁。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場地位不同，同樣的風(fēng)險(xiǎn)對不同企業(yè)而言，發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同有些是直接經(jīng)濟(jì)損失，有些會(huì)影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險(xiǎn)可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)并不影響企業(yè)的運(yùn)營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻是一種威脅第十一頁，共86頁。美國不同投資對象的風(fēng)險(xiǎn)與收益投資對象年收益率標(biāo)準(zhǔn)差小公司普通股票17.8%±35.6%大公司普通股票12.1%±20.9%長期公司債券5.3%±8.5%長期政府債券4.7%±4.4%美國國庫券3.6%±3.3%第十二頁，共86頁。小結(jié):風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性風(fēng)險(xiǎn)評估矩陣風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系第十三頁，共86頁。透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)

第十四頁，共86頁。股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督第十五頁，共86頁。內(nèi)部控制的定義由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的為達(dá)到以下目標(biāo)而提供合理保證的程序：運(yùn)營效率和效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee《內(nèi)部控制-整體框架》及美國審計(jì)準(zhǔn)則第319條第十六頁，共86頁。COSO框架的具體內(nèi)容監(jiān)控控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評估控制環(huán)境信息與溝通

信息與溝通第十七頁，共86頁。誠信與道德準(zhǔn)則員工的勝任能力管理理念和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)授權(quán)及職責(zé)人力資源政策及實(shí)施董事會(huì)的關(guān)注和監(jiān)督控制環(huán)境的7個(gè)要素控制環(huán)境:是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，用來描述董事會(huì)、管理層和員工對內(nèi)控的態(tài)度、意識(shí)和行為控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控第十八頁，共86頁?？刂骗h(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估

控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)評估:對企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)在內(nèi)的不同活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確認(rèn)、分析和管理的機(jī)制目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部資源外部資源第十九頁，共86頁?？刂骗h(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控控制活動(dòng)：為保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，針對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)采取必要措施的政策和程序，控制活動(dòng)包括：

審批授權(quán)確認(rèn)對帳業(yè)績考核資產(chǎn)保護(hù)職責(zé)分配風(fēng)險(xiǎn)控制第二十頁，共86頁?？刂骗h(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控通過向員工溝通職責(zé)的規(guī)范、及時(shí)提供員工履行職責(zé)所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括經(jīng)營決策及對外報(bào)告所需的關(guān)于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動(dòng)，并且在各利益方，如客戶、供應(yīng)商、政策制定者及股東之間充分交流第二十一頁，共86頁?？刂骗h(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)信息和溝通

監(jiān)控管理層或獨(dú)立于管理的外部成員對內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和獨(dú)立評價(jià)的過程1.持續(xù)監(jiān)督：對與實(shí)際有重大偏離的運(yùn)營/財(cái)務(wù)報(bào)告提出質(zhì)疑通過職務(wù)分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計(jì)師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議2.獨(dú)立評價(jià)：評價(jià)范圍和頻率依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估和現(xiàn)有程序的有效性而定第二十二頁，共86頁。內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制第二十三頁，共86頁。內(nèi)部控制的局限性受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng)即使是設(shè)計(jì)完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效第二十四頁，共86頁。中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析對內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不完善，缺乏實(shí)施的主動(dòng)性內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不科學(xué)制度、流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行由執(zhí)行部門來完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)重事后控制、輕事前控制重有形資產(chǎn)控制、輕無形資產(chǎn)控制第二十五頁，共86頁。中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行

-有章不循、執(zhí)法不嚴(yán)

-“寫在紙上、貼在墻上”內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎(jiǎng)懲力度不夠

-各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致各職能部門各自為政

-未建立內(nèi)部審計(jì)制度

-缺乏一個(gè)賞罰有度的獎(jiǎng)懲制度第二十六頁，共86頁?？刂剖撬写笃髽I(yè)面對的共同問題企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個(gè)小企業(yè)做到一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一個(gè)業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會(huì)遇到權(quán)力下放的問題，那么，企業(yè)如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面呢？融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財(cái)務(wù)控制手段比較到位中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段第二十七頁，共86頁。集權(quán)還是分權(quán)？競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)第二十八頁，共86頁。如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)算第二十九頁，共86頁。

1、戰(zhàn)略管理

-盈利模式2、計(jì)劃管理

-目標(biāo)與資源相匹配3、流程管理

-效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡4、組織管理

-責(zé)任與權(quán)力匹配5、文化管理

-持續(xù)發(fā)展管理的五個(gè)層次第三十頁，共86頁。小結(jié):內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)/五大要素如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？管理的五個(gè)層次第三十一頁，共86頁。管理制度控制第三十二頁，共86頁。管理制度控制的基本原則

1、合規(guī)性原則企業(yè)經(jīng)營要合法、合規(guī)。

2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致（2）適合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程第三十三頁，共86頁。管理制度控制的基本原則3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)（2）統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)（3）統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)第三十四頁，共86頁。管理制度控制的基本原則

4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則

管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)第三十五頁，共86頁。管理制度控制的基本原則5、明確性原則

管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依第三十六頁，共86頁。管理制度控制的基本原則6、務(wù)實(shí)性原則制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)

很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障

第三十七頁，共86頁。世界上有兩種制度：一種是貼在墻上給別人看的制度，另一種是作為員工行為規(guī)范貫穿于整個(gè)工作流程中的制度目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在紙面上，沒有落實(shí)到工作流程之中！第三十八頁，共86頁。如何加強(qiáng)管理制度的執(zhí)行力度？規(guī)范工作流程，明確每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限盡量以事前和事中控制的手段代替事后控制培訓(xùn)審計(jì)與獎(jiǎng)罰

第三十九頁，共86頁?？偛咳绾螌ψ庸緦?shí)施有效監(jiān)控？1、管理制度對接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運(yùn)營進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)第四十頁，共86頁。小結(jié):管理制度控制的六個(gè)原則如何加強(qiáng)管理制度的執(zhí)行力度總部對子公司如何實(shí)施有效監(jiān)控第四十一頁，共86頁。

組織結(jié)構(gòu)控制第四十二頁，共86頁。組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則

組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責(zé)權(quán)一致第四十三頁，共86頁。

職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三種類型第四十四頁，共86頁。員工員工總經(jīng)理市場部銷售部生產(chǎn)部員工制造總監(jiān)主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工職能型組織結(jié)構(gòu)營銷總監(jiān)第四十五頁，共86頁。產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會(huì)總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性第四十六頁，共86頁。Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)工作過程中需配合的員工跨部門協(xié)調(diào)的困難第四十七頁，共86頁。矩陣型組織Staff總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)Staff員工StaffStaff項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理員工項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)有利于部門間/崗位間的溝通/協(xié)調(diào)（大跨國公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉第四十八頁，共86頁。總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目自成系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向/多功能:多為IT行業(yè)的跨國公司采用項(xiàng)目型組織–

多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)行政/IT財(cái)務(wù)人力資源第四十九頁，共86頁。如何選擇組織機(jī)構(gòu)？沒有最好的，只有最合適的！第五十頁，共86頁。財(cái)務(wù)主管的委派與管理集中管理模式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司第五十一頁，共86頁。集中管理模式的利弊利：（1）財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)政策的實(shí)施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財(cái)務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量（4）有利于財(cái)務(wù)人員正常行使職權(quán)弊：與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突第五十二頁，共86頁。各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利：加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊：財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度雙重管理模式第五十三頁，共86頁。

各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開展各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象重點(diǎn)管理模式第五十四頁，共86頁。小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財(cái)務(wù)主管的委派與管理第五十五頁，共86頁。

業(yè)務(wù)流程控制第五十六頁，共86頁。一、梳理流程，找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)采購付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程第五十七頁，共86頁。二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)將需重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，明確相關(guān)崗位的職責(zé)/權(quán)限以及風(fēng)險(xiǎn)處置的范圍/級別，并對這些關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控第五十八頁，共86頁。二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任/級別？

(1)對某些級別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來區(qū)分

(2)對某些級別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施

(3)對某些級別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如固定資產(chǎn)處理、對外投資決策等

第五十九頁，共86頁。三、定期審計(jì)/評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況（1）評價(jià)現(xiàn)行做法的潛在風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)級別（2）對比目前執(zhí)行的控制手段與期望達(dá)到的控制手段之間的差距（3）確定必須采取的改進(jìn)措施和必須使用的控制工具（4）明確完成日期與責(zé)任人（見《風(fēng)險(xiǎn)評估與改進(jìn)工作表》）第六十頁，共86頁。如何改進(jìn)？根據(jù)審計(jì)/評價(jià)結(jié)果調(diào)整/完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題修訂管理制度根據(jù)審計(jì)報(bào)告提出的建議完善程序設(shè)置第六十一頁，共86頁。四、通過后續(xù)審計(jì)跟蹤整改情況持續(xù)改進(jìn)見《審計(jì)后改進(jìn)表》第六十二頁，共86頁。傳統(tǒng)采購的三大誤區(qū)采購就是狠砍價(jià)采購要用自己人老采購員要常換第六十三頁，共86頁。采購的三大原則就近采購原則統(tǒng)一采購原則實(shí)地考察原則第六十四頁，共86頁。如何評估供應(yīng)商？

-成本比較法在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進(jìn)行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商采購成本主要包括：產(chǎn)品售價(jià)采購費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用第六十五頁，共86頁。供應(yīng)商綜合考評指標(biāo)體系一覽表考評項(xiàng)目考評分?jǐn)?shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個(gè)月

個(gè)數(shù)合格單10分

交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個(gè)月

延遲5日以內(nèi)10分儲(chǔ)運(yùn)部

延遲10日以內(nèi)5分

延遲10日以上0分

價(jià)格15分低于市場價(jià)5%15分采購部1次/3個(gè)月

與市場價(jià)相同12分

高于市場價(jià)5%8分

高出10%以內(nèi)4分

高出10%以上0分

第六十六頁，共86頁。供應(yīng)商綜合考評指標(biāo)體系一覽表（續(xù)前頁）考評項(xiàng)目考評分?jǐn)?shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期服務(wù)15分對需求反應(yīng)速度7分采購部1次/3個(gè)月

對需求反應(yīng)措施5分

專業(yè)服務(wù)外包率3分

技術(shù)水平15分機(jī)械設(shè)備5分品管部+1次/3個(gè)月

檢驗(yàn)設(shè)備5分工程部

生產(chǎn)技術(shù)5分

經(jīng)營管理20分營業(yè)狀況8分采購部1次/3個(gè)月

財(cái)務(wù)狀況7分

員工人數(shù)5分

第六十七頁，共86頁。供應(yīng)商月度考評打分表檔次極差差較好良好優(yōu)秀分?jǐn)?shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量2服務(wù)能力3交貨速度4市場信譽(yù)5產(chǎn)品價(jià)格6付款期限7人員素質(zhì)8產(chǎn)品說明總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25第六十八頁，共86頁。供應(yīng)商月度考評積分表項(xiàng)目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033

交期25242423222424

價(jià)格20141414151515

服務(wù)20121212121212

總分100737473778486

供應(yīng)商：

產(chǎn)品名稱：

統(tǒng)計(jì)員：

第六十九頁，共86頁。1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地

采購付款流程第七十頁，共86頁。2、請購管理物料需求固定資產(chǎn)請購單供應(yīng)商信息庫供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃采購部訂單各部門請購銷售訂單物流部車間MRP銷售部第七十一頁，共86頁。3、詢價(jià)管理信息庫PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)建供應(yīng)商列表請購單采購部NoYes第七十二頁，共86頁。4、接收管理No退貨Yes檢驗(yàn)轉(zhuǎn)移車間倉庫供應(yīng)商費(fèi)用接收交貨第七十三頁，共86頁。收到發(fā)票錄入發(fā)票

審批發(fā)票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對發(fā)票第七十四頁，共86頁。6、付款審批審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)例如：若工作包括采購、審批；職位包括采購員、供應(yīng)科科長、采購總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理；雇員包括A、B、C、D、E、F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。則審批層次可為:

采購審批采購員財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理采購總監(jiān)供應(yīng)科科長采購員采購審批審批審批ABCDEF第七十五頁，共86頁。采購訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長可以審批50000元以下的訂單6、付款審批第七十六頁，共86頁。1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地信用額度付款表現(xiàn)業(yè)