高考政治二輪復(fù)習(xí)經(jīng)濟(jì)5-1課件 人民版

公司的經(jīng)營

2008年11月，在黃光裕被捕后，陳曉接過來帥印，大刀闊斧地開始了國美的經(jīng)濟(jì)改革。不僅借勢(shì)引進(jìn)了貝恩資本（占國美股權(quán)的32.26%），而且還進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使得國美副總監(jiān)以上的105位管理人員，均成為持股的國美東家。再之后，就是黃、陳的決裂。2010年8月23日，國美公司發(fā)出公告，聲稱即將于2010年9月28日舉行臨時(shí)股東大會(huì)，而該次會(huì)議的主要目的之一，就是變更公司董事局主席（目前由黃妻杜鵑擔(dān)任）及變更董事人選。

在黃光裕與妻子均被監(jiān)禁的時(shí)候，黃直接授命給其二個(gè)胞妹（黃秀虹與黃燕虹）進(jìn)行資本運(yùn)作。而2010年8月30日，黃妻杜鵑出獄后，直接由杜鵑行使其“代理權(quán)”，開始面對(duì)即將到來的“奪權(quán)”之爭(zhēng)！

在國美的控制權(quán)之爭(zhēng)中，陳曉的身份很敏感。在國美的治理結(jié)構(gòu)中，他是職業(yè)經(jīng)理人。在黃光裕入獄之后，陳曉帶領(lǐng)國美迅速走出危機(jī)，因此有了改革國美治理結(jié)構(gòu)的行為空間。于是他試圖淡化黃光裕家族的色彩，將國美打造成股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化的現(xiàn)代公司。顯然，陳曉的方向和實(shí)際行動(dòng)與黃光裕家族存在很大沖突。 國美的控制權(quán)之爭(zhēng)表面上看，是家族式管理者代表、國美電器創(chuàng)始人黃光裕和職業(yè)經(jīng)理人、現(xiàn)任國美董事局主席陳曉之間，在公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方式上的爭(zhēng)斗，但實(shí)質(zhì)，雙方爭(zhēng)奪的，是國美公司的控制權(quán)。而要想控制國美電器，就必須要掌控公司的董事局，在香港的上市公司中，董事局是對(duì)公司進(jìn)行管理和控制最重要的體系，董事局負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的指揮與管理，是一個(gè)公司的大腦。因此董事局董事成員的組成，就變成了至關(guān)重要的前提，事實(shí)上，除了獨(dú)立董事之外，公司董事會(huì)里的每一個(gè)董事，都代表著一定比例的股權(quán)，在理論上，誰的股權(quán)占多數(shù)就能指定更多的董事席位，因此，股權(quán)的數(shù)量決定了董事局成員組成的比例，也決定了公司控制權(quán)歸誰擁有。第一重警示：中國家族企業(yè)走現(xiàn)代公司治理之路怎樣熬過陣痛？

眼下在中國，類似國美這樣的家族企業(yè)不在少數(shù)。當(dāng)家族企業(yè)做大到100億元、200億元乃至上千億元規(guī)模時(shí)，股權(quán)社會(huì)化是一種趨勢(shì)；但讓家族企業(yè)創(chuàng)始人或?qū)嶋H控制人糾結(jié)的是：股權(quán)社會(huì)化或者成為上市公司之后，他們往往就得面對(duì)其他權(quán)重股東的代理人的掣肘；而企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營管理要升級(jí)，就得引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，而不少職業(yè)經(jīng)理人羽翼漸豐之后，會(huì)變得不那么聽話，甚至難以駕馭。如果說企業(yè)創(chuàng)始人一般足夠強(qiáng)勢(shì)和精明，還能掌控局面，但年老體衰之后，或者企業(yè)傳到了不夠強(qiáng)勢(shì)和精明的第二代手中，問題就大了。

“國美之爭(zhēng)”將影響中國民企現(xiàn)代公司治理的進(jìn)程.搶答題：國美電器屬于公司的哪一種形式？這種公司形式有哪些特征？國美電器屬于哪種所有制性質(zhì)的企業(yè)？采用企業(yè)的哪種組織形式？企業(yè)的組織形式：個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)比較股份有限公司有限責(zé)任公司不同點(diǎn)股份是否等額資本形式發(fā)起股東人數(shù)資本限額股東的的責(zé)任股東表決權(quán)資本劃分為等額股份資本不劃分為等額股份發(fā)行股票籌資，資本必須是貨幣出資不一定是貨幣，還可以為技術(shù)、廠房、土地等股東人數(shù)限制為2～200人股東人數(shù)限制為2～50注冊(cè)資本最低限額為500萬元人民幣

最低注冊(cè)資本為3萬元人民幣以出資額為限承擔(dān)責(zé)任以出資額為限承擔(dān)責(zé)任一股一票原則按出資比例行使表決權(quán)相同點(diǎn)搶答題：都是依法設(shè)立的企業(yè)法人、股東均負(fù)有限責(zé)任；公司均以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的組織機(jī)構(gòu)相同探究題：公司治理機(jī)構(gòu)有哪些？這種結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)？

陳黃之爭(zhēng)反映了家族企業(yè)與上市公司在公司治理的思維模式和方法上存在著本質(zhì)的沖突，是一場(chǎng)理性與感性的比拼，是中國企業(yè)管理史上重要里程碑，成為中國企業(yè)管理的絕佳案例。公司的治理機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理

監(jiān)事會(huì)（公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)）

（股東大會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)）（負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營）

監(jiān)督?jīng)Q策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：機(jī)構(gòu)之間權(quán)責(zé)明確、互相制衡，可以有效地提高公司的運(yùn)行效率和管理的科學(xué)性，使公司的發(fā)展具有充分的活力。公司制優(yōu)點(diǎn)之一：獨(dú)立的法人地位公司制優(yōu)點(diǎn)之二：有限責(zé)任制度公司制優(yōu)點(diǎn)之三：科學(xué)管理結(jié)構(gòu)i深化國有企業(yè)公司制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，問題：自然人與法人、企業(yè)法人有何區(qū)別法人［社會(huì)組織］自然人［生命為特征的個(gè)人］企業(yè)法人法人可以包括自然人,不包括無民事行為能力的自然人.法人：具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。（與自然人相對(duì)）●毫無疑問，圍繞這一事件引發(fā)的激烈而廣泛的社會(huì)爭(zhēng)論(包括公司治理、職業(yè)經(jīng)理人操守、創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系，大股東和管理層、和董事會(huì)的關(guān)系等等)，它給人們頭腦帶來的強(qiáng)力激蕩，是對(duì)社會(huì)關(guān)于公司治理等方面現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)的一次普及風(fēng)暴。在中國的企業(yè)進(jìn)化史上必將成為一個(gè)經(jīng)典的案例?！褡鹬胤?尊重股東,合理利用游戲規(guī)則,合理利用輿論資源,不搞陰謀詭計(jì)克敵,不搞暴力解決問題,這不僅是市場(chǎng)化進(jìn)程和現(xiàn)代企業(yè)理念的一次進(jìn)步,甚至還是中國企業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)坐標(biāo)。前不久,一部名為《公司的力量》的紀(jì)錄片,以公司為載體觀察了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的演進(jìn),并試圖為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的中國公司探尋發(fā)展道路。而眼下的國美控制權(quán)之爭(zhēng),其實(shí)就是見證“公司的力量”的一個(gè)經(jīng)典案例?！駠乐疇?zhēng)之所以引起市場(chǎng)各方的高度關(guān)注，更重要的原因在于其無論是大股東、董事會(huì)還是管理層，都是用資本的力量在博弈，是在遵循香港的公司法和公司章程的大框架下所展開的情與法的較量，因此必然會(huì)作為中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡進(jìn)程中的經(jīng)典案例而載入史冊(cè)。胡剛告訴《環(huán)球企業(yè)家》，黃光裕和杜鵑曾授意他按照清朝軍機(jī)處和中央政治局常委的架構(gòu)設(shè)計(jì)國美集團(tuán)的決策委員會(huì)。最終黃光裕的國美帝國由三部分掌控：黃光裕負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、資本運(yùn)作和發(fā)展規(guī)劃；由王俊洲、李俊濤、牟貴先、孫一丁、周亞飛、魏秋立、何陽青等七人組成的決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)幾乎所有日常的和戰(zhàn)術(shù)性決策；而黃光裕更希望總裁陳曉能發(fā)揮自己在行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和威望，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門人際關(guān)系，成為帝國的“宰相”。首先，受傷害最大的肯定是國美品牌。分割后的國美將面臨“一塊牌子兩套班子”的運(yùn)營格局，在品牌運(yùn)營上，兩套班子難免出現(xiàn)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)不統(tǒng)一的問題。品牌運(yùn)營的相左，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)國美品牌認(rèn)知的混亂，同時(shí)，分割之后一方的服務(wù)水平降低，也會(huì)同時(shí)影響另一方的品牌和聲譽(yù)，最終造成整個(gè)國美品牌的信譽(yù)下降，分割國美，有可能導(dǎo)致國美品牌再受重創(chuàng)甚至土崩瓦解。

中國企業(yè)史上最為驚心動(dòng)魄的企業(yè)控制權(quán)之爭(zhēng)

國美之爭(zhēng)已經(jīng)不只是一場(chǎng)商戰(zhàn)，國美爭(zhēng)斗的每一個(gè)問號(hào)都撥動(dòng)著國美員工、國美股東、國美經(jīng)銷商消費(fèi)者甚至管理層敏感的神經(jīng)。說明了什么？國美為什么“哭”？探究題：企業(yè)利潤探究題：原因？結(jié)局？對(duì)策？兼并的意義：對(duì)企業(yè)：可以擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模、提高資源利用率，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的實(shí)力。對(duì)國家和社會(huì)：有利于提高整個(gè)社會(huì)的資源利用效率，促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。企業(yè)兼并——由經(jīng)濟(jì)效益好的優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并那些相對(duì)劣勢(shì)的企業(yè)?！菍?duì)那些長期虧損、資不抵債而又扭虧無望的企業(yè)，按法定程序?qū)嵤┢飘a(chǎn)結(jié)算的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。全面認(rèn)識(shí)破產(chǎn)對(duì)企業(yè)：有利于強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促使企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)國家和社會(huì)：有利于社會(huì)資源的合理配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值規(guī)律的必然結(jié)果。企業(yè)破產(chǎn)2008年9月15日，美國第四大投資銀行、擁有158年歷史的美國雷曼兄弟控股公司（LehmanBrothersHoldingsInc.）正式發(fā)布公告，宣告破產(chǎn)。公司能否經(jīng)營成功,取決于很多因素：秘笈之一：制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略秘笈之二：提高自主創(chuàng)新能力，依靠技術(shù)進(jìn)步、科學(xué)管理等手段，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)秘笈之三：誠信經(jīng)營，樹立良好的信譽(yù)和企業(yè)的形象方向關(guān)鍵根基甲、乙、丙三人共同開辦了一家公司，甲以土地的使用權(quán)折價(jià)30萬元、乙投資50萬元、丙以自己的專利技術(shù)折價(jià)20萬元，從事科技開發(fā)。該公司屬于哪一種公司形式？它的特點(diǎn)是什么？搶答題：公司你想開就能開成嗎？搶答題：搶答題：黃光裕戴著鐐銬為自己爭(zhēng)取權(quán)利企業(yè)含義地位類型營利為目的為什么怎么辦結(jié)局怎樣兼并破產(chǎn)1、戰(zhàn)略2、創(chuàng)新3、誠信所有制類型組織形式公司制個(gè)人獨(dú)資合伙企業(yè)含義類型成立優(yōu)點(diǎn)權(quán)利義務(wù)盈虧課后探究：走進(jìn)吉利/甲、乙、丙三人共同開辦了一家公司，甲以土地的使用權(quán)折價(jià)20萬元、乙投資20萬元、丙以自己的專利技術(shù)折價(jià)20萬元，從事科技開發(fā)，三人各占公司三分之一的股份。該公司屬于()①股份有限公司②混合所有制企業(yè)③國有小型企業(yè)④有限責(zé)任公司A．①②B．②④C．①②③D．②③④解析：②④都符合題意，①③不符合題意。答案：B國美組織結(jié)構(gòu)圖七大區(qū):東北,華北,華南,華東,西南,西北,華中

國美的組織結(jié)構(gòu)類型:超事業(yè)部制超事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn):可以減輕公司總部的工作負(fù)荷,同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)各分公司的領(lǐng)導(dǎo)