淺談經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下人力資源管理工作

淺談經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下人力資源管理工作后金融危機(jī)時代，世界經(jīng)濟(jì)、政治和社會環(huán)境經(jīng)歷著亙古未有的巨大變化，面對金融危機(jī)的深刻影響，全世界經(jīng)濟(jì)一度墮入嚴(yán)重衰敗之中，加之全世界經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，影響到我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)，就業(yè)局勢十分嚴(yán)重。后金融危機(jī)時代出現(xiàn)大批的公司吞并和重組現(xiàn)象，必定陪伴組織構(gòu)造的調(diào)整，產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整，花費(fèi)需求多元化，創(chuàng)新式人材，知識型人材，需求增大?！叭肆Y本”成為后危機(jī)時代能從眾多競爭公司中嶄露頭角的重點(diǎn)。面對異樣復(fù)雜和高度不確立的經(jīng)營環(huán)境，公司組織在自己的管理上，特別是在人力資源的管理上，一定打破傳統(tǒng)，適應(yīng)環(huán)境，在不停調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略的同時，人力資源管理模式也一定相應(yīng)的改革。趕快實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，順利度過轉(zhuǎn)型期，占據(jù)科技發(fā)展制高點(diǎn)，成立和提高核心競爭力，創(chuàng)新人材戰(zhàn)略，才能在強(qiáng)烈的競爭中突出重圍，實(shí)現(xiàn)新打破。一、重視公司人力資源戰(zhàn)略，培育公司核心競爭力。公司核心競爭力形成的重點(diǎn)是公司人力資源管理的提高。將以人為本作為公司人力資源管理的基本表現(xiàn)和工作目的。經(jīng)過心靈契約，使職工關(guān)注自己的公司命運(yùn)，勃發(fā)出創(chuàng)新的動機(jī)，他們不時會想以新的組合去給公司博得市場上的競爭，從而增強(qiáng)公司核心競爭力和競爭優(yōu)勢，連續(xù)給公司帶來最明顯的經(jīng)濟(jì)效益。公司最后達(dá)到公司核心競爭力，唯有提高公司人力資源管理的水平才能實(shí)現(xiàn)。二、運(yùn)用勝任力特點(diǎn)模型進(jìn)行招聘選材，成立心靈契約。我們倡議在應(yīng)聘登記時除了選用知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)外，還相應(yīng)的增添價值觀點(diǎn)、敬業(yè)度等指標(biāo)，提高受聘者對本公司的文化認(rèn)可度，經(jīng)過有針對性地開發(fā)構(gòu)造化面試題庫,設(shè)置有效的問題,從而提高招聘的成功率。同時，借助于勝任力模型傳達(dá)公司與職工的核心能力系統(tǒng)信息,傳達(dá)公司希望和文化,經(jīng)過明確地評估招聘用用的成效,指引職工依據(jù)個人的素質(zhì)特點(diǎn),選擇合適自己發(fā)展的路徑，從而擬訂職業(yè)發(fā)展計劃。我們以為只有在人員選拔時重視觀察人員的人品特質(zhì)和動機(jī)需要，只有擁有與公司哲學(xué)、公司使命一致的人品特質(zhì)和動機(jī)的人，才可能與公司成立以勞動契約和心靈契約為兩重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵，擁有長久的奮斗精神，才能將公司的核心價值觀、共同愿景落實(shí)到自己的平時的行為過程中，才能造就優(yōu)異的組織。三、科學(xué)擬訂人力資源發(fā)展計劃，成立核心職工職業(yè)生涯規(guī)劃。我們應(yīng)擬訂相適應(yīng)的公司人員發(fā)展計劃。將培訓(xùn)視為投資而不是花銷，依照自己目標(biāo)制定培訓(xùn)計劃，與公司的戰(zhàn)略互相協(xié)調(diào)，充分考慮公司的生計、發(fā)展和競爭等方面的組織需求，使得培訓(xùn)計劃成為我們公司計劃的一個構(gòu)成部分。我們在培訓(xùn)過程中更為關(guān)注培訓(xùn)成就的轉(zhuǎn)化，經(jīng)過培訓(xùn)項目軟硬數(shù)據(jù)相聯(lián)合的評估方法，對培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，提交培訓(xùn)成就的轉(zhuǎn)變率。在公司內(nèi)部我們應(yīng)增強(qiáng)公司核心職工職業(yè)生涯開發(fā)計劃，向職工傳達(dá)“干一行，愛一行”走向“愛一行，干一行”的理念，使其對工作充滿激情，從工作中獲得知足，感覺到自己是遇到重視的人，有益于職工自我實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到穩(wěn)固職工隊伍的目的，直接降低公司風(fēng)險和減少經(jīng)濟(jì)損失的成效。經(jīng)過成立職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工從進(jìn)入公司那一刻就看見自己的職業(yè)通路，對職工既是精神激勵，同時又明確自己努力的方向，這使公司職工能以正確的心態(tài)去理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，更有益于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、成立寬帶薪酬系統(tǒng)和彈性化的福利系統(tǒng)在公司實(shí)行寬帶薪酬提高職工踴躍性。與傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造的嚴(yán)格等級制度有別，寬帶薪酬使得薪酬等級內(nèi)部浮動范圍較大，這樣能夠讓優(yōu)異職工在任何崗位都能因?yàn)閮?yōu)異的業(yè)績而拿到較高的酬勞，從而激勵職工使其能增強(qiáng)個體績效，讓職工更多的關(guān)注在提高個人的能力而不是崗位，配合了管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位“雙榮膺通道”，更有效的提高職工踴躍性。同時公司在“以人為本，和睦發(fā)展”管理理念下，成立了彈性化的福利制度。經(jīng)過可選擇的福利菜單，賜予職工更多項選擇擇的時機(jī)，讓職工把個人需要與所需福利聯(lián)合起來。同時，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一同，高年限、高職務(wù)的職工更有較大的選擇空間，充分表現(xiàn)了公司的人文關(guān)心，這樣更有益于長久激勵。五、形成以績效為導(dǎo)向的公司文化，成立學(xué)習(xí)型組織。公司經(jīng)過績效管理形成以績效為導(dǎo)向的公司文化；激勵職工，使其更為投入工作；促進(jìn)職工開發(fā)自己潛能，增強(qiáng)他們的工作滿意感，增強(qiáng)團(tuán)隊凝集力，經(jīng)過不停的工作交流和交流，發(fā)展職工與管理者間建設(shè)性和開放性的關(guān)系，給職工供給表達(dá)自己工作夢想和希望的時機(jī)，從而改良團(tuán)隊績效。從計劃到實(shí)行管理，從考評到績效反應(yīng)，周而復(fù)始，互相作用，并同時重申全員參加，重申交流，重申績效導(dǎo)向，重申發(fā)展建成學(xué)習(xí)型組織而起到激勵作用。六、倡議和睦的公司文化，建立和睦職工關(guān)系。公司依據(jù)以人為本和睦雙贏的公司文化理念，提出“誠信、創(chuàng)新、完滿、歡樂”的口號，倡議公司的交流要“簡單直接”，降低并減少公司內(nèi)部政治化，裙帶關(guān)系。以同學(xué)相當(dāng)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織的氣氛。公司重申“職工就是公司的資本”，把職工當(dāng)作組織中最擁有活力、能動性、創(chuàng)建性的因素，是公司得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源。公司只有重申人情化和人性化的管理模式，以建立和睦職工關(guān)系為要目的，依賴互相交心交流的方法，能夠有效的控制、激勵和協(xié)調(diào)職工，并尊敬職工的價值，實(shí)現(xiàn)職工和公司雙贏，經(jīng)過公司文化將職工整合