管理學(xué)重點(diǎn)匯編

簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的觀點(diǎn)及貢獻(xiàn)答：科學(xué)管理理論是由美國的管理學(xué)家泰羅提出的一種管理理論，其理論核心包括以下幾點(diǎn)：科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；工作定額原理；能力與工作相適應(yīng)；標(biāo)準(zhǔn)化原理；刺激性的工資報(bào)酬制度——差別計(jì)件工資制；計(jì)劃與執(zhí)行相分離；在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則；工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)思想變革，即要從對(duì)立轉(zhuǎn)向合作，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。其對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有三點(diǎn)：最大的貢獻(xiàn)是提出了時(shí)間和動(dòng)作的科學(xué)研究方法；科學(xué)管理理論所提出的任務(wù)管理是由科學(xué)地規(guī)定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)行激勵(lì)工資等原理構(gòu)成，對(duì)今天的企業(yè)管理依然有很大的現(xiàn)實(shí)意義。作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)。闡述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容及對(duì)管理理論發(fā)展的貢獻(xiàn)答：梅奧在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了人際關(guān)系學(xué)說，梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容包括：工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中存在著非正式組織；生產(chǎn)效率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系?；羯Ｔ囼?yàn)的意義：霍桑試驗(yàn)是管理史上最具有劃時(shí)代意義的事件，推翻了從泰羅以來把人看做“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個(gè)新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為；霍桑試驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使其成為了行為科學(xué)的先驅(qū)，使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代。組織1、組織的含義。2、組織設(shè)計(jì)的原則。3、組織部門化的基本原則及基本形式。4、管理幅度與管理層次的含義。5、集權(quán)與分權(quán)的含義。6、授權(quán)的含義。7、影響管理幅度的因素。8、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式。9、組織變革的概念、組織變革的目標(biāo)10、未來組織的特征11、組織變革的動(dòng)因12、組織變革的阻力、克服阻力的方法13、組織變革的步驟1.組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：1.作為實(shí)體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會(huì)實(shí)體.2.作為涉及活動(dòng)過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程.2、組織設(shè)計(jì)的原則。美國學(xué)者戴爾的“OSCAR”理論：目標(biāo)一致專業(yè)化協(xié)調(diào)權(quán)限責(zé)任1）戰(zhàn)略匹配原則2）管理幅度原則3）統(tǒng)一指揮原則4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則5）監(jiān)督制衡原則6）因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則3、組織部門化的基本原則及基本形式。（一）組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。

分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的原則1、職能部門化——廣泛采用的方法按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。（把相同或類似的工作進(jìn)行組織安排）優(yōu)點(diǎn)：①有利于歸口管理；②便于管理—業(yè)務(wù)和技術(shù)的類同性或相似性；③專業(yè)化分工④業(yè)務(wù)活動(dòng)一體化，便于工作安排。缺點(diǎn)①各專業(yè)部門間的協(xié)調(diào)工作比較難，不利于實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)；②部門本位主義，缺乏全局觀念；③各部門領(lǐng)導(dǎo)者只熟悉所在單位的工作，不利于培養(yǎng)能負(fù)責(zé)全局管理工作的高層管理者。適用范圍：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

以業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)（按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求）來劃分企業(yè)的活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①注意力和精力集中于產(chǎn)品系列，提高時(shí)間利用率和服務(wù)質(zhì)量；②方便專用資金、設(shè)備、技術(shù)和知識(shí)的運(yùn)用;③有利于按產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，了解各產(chǎn)品或產(chǎn)品系列在企業(yè)總利潤中所占的比重;④有利于全面管理人員的培養(yǎng);缺點(diǎn)：①需要更多全面的管理人員；②容易產(chǎn)生部門本位主義，專業(yè)人員間缺乏溝通；③職能部門重復(fù)可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；④增加高層管理控制的難度。適用范圍：產(chǎn)品品種較多，且每種產(chǎn)品的產(chǎn)量又較大時(shí)3、地域部門化按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn):①地方性職權(quán)；②注重當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和問題；③改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào);④便于利用當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；⑤管理者便于與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者面對(duì)面進(jìn)行溝通缺點(diǎn):①需要較多全面管理人員；②職能機(jī)構(gòu)的重疊設(shè)置導(dǎo)致管理成本增加；③難保集中的管理；④增加了高層管理者的控制難度。適用范圍：組織規(guī)模大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的地域較廣，特別是全國性或國際性的大公司。4、生產(chǎn)過程或設(shè)備部門化紡織廠的彈花車間、線紗車間、織布車間和印染車間等。機(jī)器制造業(yè)——按設(shè)備劃分部門優(yōu)點(diǎn):①可以提高設(shè)備和設(shè)施的利用率，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的保管和維修，并有利于對(duì)專用設(shè)備和設(shè)施的改造和更新；②易于對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，工作關(guān)系簡(jiǎn)單明了，責(zé)任清楚。缺點(diǎn)

各工序在時(shí)間和空間上的銜接要求非常嚴(yán)格，要求對(duì)各部門進(jìn)行有效的控制與協(xié)調(diào)，在部門之間建立良好的信息溝通與反饋系統(tǒng)。5、顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：方便顧客和吸引顧客。缺點(diǎn)：由于不同類型的顧客在購物和要求服務(wù)的習(xí)慣及時(shí)間上的不一致，會(huì)使企業(yè)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的人力安排出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。

4、管理幅度與管理層次的含義。組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系:在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。5、集權(quán)與分權(quán)的含義。集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。環(huán)境不確定，分權(quán)，環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)。

2）組織的規(guī)模和空間分布廣度規(guī)模小、集權(quán)、規(guī)模大、分布廣、分權(quán)

3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)。重要決策宜集權(quán)，不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。

4）對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度。方針政策的一致性要求集權(quán)。重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。

5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性；個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者、集權(quán)。4、分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散，具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：①所涉及決策的數(shù)目和類型②整個(gè)決策過程集中程度③下屬?zèng)Q策受控制的程度5、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配促成主管人員在工作中充分授權(quán)。6、授權(quán)的含義。

授權(quán)

指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本含義是：

管理者不要去做部署能做的事，而只做那些必須由自己做的事。1、授權(quán)的內(nèi)容

分派任務(wù)：向被托付人交代任務(wù)；委任權(quán)力：授予被托付人權(quán)力；明確責(zé)任：要求被托付人對(duì)工作負(fù)全責(zé)。2、授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)

得到下屬的尊敬；有利于發(fā)揮下屬的聰明才智；可以減輕上級(jí)的工作負(fù)擔(dān)。3、授權(quán)的心理障礙

害怕失去權(quán)威和控制；畏懼競(jìng)爭(zhēng)；不愿失去被獎(jiǎng)賞的機(jī)會(huì)；需要工作的感覺。7、影響管理幅度的因素。8、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式。1、直線制——最古老優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低；職責(zé)分明，指揮統(tǒng)一有效；決策迅速；紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。缺點(diǎn)：管理工作簡(jiǎn)單、粗放；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系；沒有體現(xiàn)專家的作用，缺少管理分工。適應(yīng)于：產(chǎn)品單一，技術(shù)簡(jiǎn)單，小規(guī)模的生產(chǎn)作業(yè)。突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理；不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。2、職能制——（U型結(jié)構(gòu)）在實(shí)踐中未得到推廣優(yōu)點(diǎn)：有利于提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指導(dǎo)；彼此協(xié)調(diào)困難，造成管理的混亂；決策速度慢。適應(yīng)范圍：大型化、復(fù)雜化的企業(yè)。突出特點(diǎn):采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。3、直線職能制——廣泛應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：既體現(xiàn)直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又體現(xiàn)管理分工優(yōu)勢(shì)，同時(shí)克服了直線制管理粗放，職能制的多頭領(lǐng)導(dǎo)。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，橫向交流差；參謀部門與指揮部門間易出現(xiàn)矛盾；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。適應(yīng)范圍：大多數(shù)企業(yè)突出特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人（直線指揮機(jī)構(gòu)和人員）才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力；職能結(jié)構(gòu)（參謀機(jī)構(gòu)）只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。4、矩陣制（規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。適應(yīng)范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時(shí)突出特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)（縱向組織系統(tǒng)）基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）優(yōu)點(diǎn)：管理靈活；保證高層領(lǐng)導(dǎo)集中決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)；利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才。缺點(diǎn)：增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊和資源重復(fù)；各事業(yè)部間聯(lián)系差，易滋長本位主義。適應(yīng)范圍：規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。突出特點(diǎn)：分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位。實(shí)行事業(yè)部制需具備的條件

1）具備按經(jīng)營人領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任。2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊。3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；4）公司要能利用內(nèi)部和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；5）公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。9、組織變革的概念、組織變革的目標(biāo)組織變革的概念：是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。包括組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制定、組織成員和組織文化等方面的變革。組織變革的作用：組織的目標(biāo)更加明確，組織成員的認(rèn)可和滿意度提高，組織更加符合發(fā)展的要求；組織的任務(wù)以及完成任務(wù)的方法更加明確；組織機(jī)構(gòu)的管理效率得到有效提高，組織作出的決策更加合理、準(zhǔn)確；更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準(zhǔn)確；組織的自我更新能力也會(huì)進(jìn)一步得到增強(qiáng)。組織變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力；提高組織的工作績效；承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任組織發(fā)展的概念：是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程。組織發(fā)展通過組織變革來變現(xiàn)，變革是手段，發(fā)展是目的。組織發(fā)展的趨勢(shì)：不確定性；人們工作方式的徹底改變；技術(shù)上的爆發(fā)性轉(zhuǎn)變；對(duì)人性的新關(guān)注；極快的變化頻率；不斷地學(xué)習(xí)。10、未來組織的特征未來組織將具有的特征：高速度；組織結(jié)構(gòu)扁平化；組織運(yùn)行柔性化；組織協(xié)作團(tuán)隊(duì)化；組織管理人性化；學(xué)習(xí)型組織。11、組織變革的動(dòng)因組織變革的動(dòng)因：外部環(huán)境的變化內(nèi)部條件的變化組織成員的期望與實(shí)際情況的差異12、組織變革的阻力、克服阻力的方法組織變革的阻力：個(gè)人方面，個(gè)人的能力、態(tài)度、性格和期望都會(huì)導(dǎo)致他們反對(duì)變革。經(jīng)濟(jì)方面，大多數(shù)組織變革都會(huì)或多或少地改變組織的某些結(jié)構(gòu)和方式，被涉及的人會(huì)感覺到自己在經(jīng)濟(jì)上受到損失，因而反對(duì)變革。工作方面，如果組織變革涉及工作的性質(zhì)和技術(shù)方面的要求，也會(huì)遭到員工的抵制。社會(huì)方面，人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)形成多樣的非正式人際關(guān)系，這些非正式人際關(guān)系對(duì)于滿足員工的需要有很大作用；小群體的力量；組織中的科層結(jié)構(gòu)本身；組織中的既得利益者。排除變革阻力的方法：保持公開性，增加透明度；相互尊重，增進(jìn)信任；加強(qiáng)培訓(xùn)，提高適應(yīng)性；起用人才，排除阻力；注意策略，相機(jī)而動(dòng)

13、組織變革的步驟（1）四因素依賴美國管理學(xué)家李維特認(rèn)為，組織變革必須要認(rèn)清變革的對(duì)象。四個(gè)最重要的因素包括：任務(wù)，組織的任務(wù)指組織的運(yùn)行目標(biāo)和方向。技術(shù)，包括設(shè)備、建筑物、工作方法、新技術(shù)、新材料、新的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和新的管理技術(shù)控制手段等。結(jié)構(gòu)，包括組織職權(quán)系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)、意見交流與信息反饋系統(tǒng)、人力資源管理等專業(yè)職能系統(tǒng)，以及集權(quán)的程度等。人員，指組織成員的態(tài)度、動(dòng)機(jī)、行為、文化素養(yǎng)、職業(yè)道德水準(zhǔn)、人際關(guān)系、受激勵(lì)的程度、組織文化與成員的價(jià)值觀等。（2）權(quán)力分配權(quán)力分配方式強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)行組織變革，這種方式認(rèn)為，依賴強(qiáng)制性權(quán)力能夠進(jìn)行成功的變革。代表人物格雷納，他認(rèn)為在組織變革中運(yùn)用權(quán)力，可分為三種：?jiǎn)畏矫鏅?quán)力權(quán)力分享權(quán)力授予在三種權(quán)力分配方式中，權(quán)力授予是較優(yōu)的變革方式，因?yàn)樗w現(xiàn)了權(quán)力實(shí)施和工作自主之間的平衡。（3）態(tài)度、行為改造倡導(dǎo)者是心理學(xué)家勒溫。強(qiáng)調(diào)組織變革最終要以改變?nèi)说闹R(shí)和技能，特別是以改變組織成員的工作態(tài)度和行為為基礎(chǔ)。改變組織成員態(tài)度與行為的三個(gè)步驟：解凍—變革—再凍結(jié)。4.組織變革的程序確定變革問題→組織診斷→提出方案→選擇方案→制定計(jì)劃→實(shí)施計(jì)劃→評(píng)價(jià)效果←-------------------------------------------------------------------------反饋決策1、決策的概念。2、決策的分類。3、決策的過程。4、了解集體決策方法。5、掌握盈虧平衡點(diǎn)法。6、掌握決策樹法。7、掌握不確定型決策方法。1、決策的概念。

所謂決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過程。即決策就是針對(duì)問題和目標(biāo)，分析問題、解決問題。①?zèng)Q策針對(duì)明確的目標(biāo)②決策有多個(gè)可行方案；③決策是對(duì)方案的分析、判斷；④決策是一個(gè)整體性過程。2、決策的分類。1、按照決策的重要程度分類涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，對(duì)組織生存發(fā)展最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，具有長期性和方向性的決策（全局性、長期性、戰(zhàn)略性）例如確定企業(yè)長期的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、開拓市場(chǎng)、組織結(jié)構(gòu)變更等。戰(zhàn)略決策對(duì)組織人財(cái)物等資源進(jìn)行合理配置，及經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)加以改變的一種決策，短期的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策（局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性）例如生產(chǎn)計(jì)劃的制定、資金的籌集、產(chǎn)品的銷售，市場(chǎng)營銷策劃、人事調(diào)整等。管理決策組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)，具體的作業(yè)計(jì)劃、存貨控制、生產(chǎn)組織的內(nèi)部調(diào)整、某一部門內(nèi)部決策等（瑣碎性、短期性、日常性），是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。例如設(shè)備維修、產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排等。業(yè)務(wù)決策2、按照決策的重復(fù)性分類programmeddecision：可以按照一定的程序、處理方法，而作出決策——well-structuredproblems程序化決策Non-programmeddecision：處理結(jié)構(gòu)不良的問題時(shí)所作的決策——ill-structuredproblems非程序化決策程序化決策與非程序化決策組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。赫伯特·A.西蒙（HerbertA.Simon）根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。3、按照決策的條件分類穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。確定型決策在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風(fēng)險(xiǎn)型決策在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策4.按照決策的依據(jù)分類依靠過去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來的直覺進(jìn)行決策。經(jīng)驗(yàn)決策按科學(xué)的程序，依據(jù)科學(xué)的理論，用科學(xué)的理論，用科學(xué)的方法進(jìn)行決策。使用運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)模擬，借助電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等?？茖W(xué)決策3、決策的過程。一、診斷活動(dòng)診斷問題(識(shí)別機(jī)會(huì))(1)發(fā)現(xiàn)問題:

通過調(diào)查研究,了解實(shí)際情況,與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析,進(jìn)而找出存在的問題.(2)分析問題:

必須對(duì)決策的問題進(jìn)行分析,通過對(duì)問題的性質(zhì)、特點(diǎn)、范圍等的清楚識(shí)別，分析產(chǎn)生問題的原因。明確目標(biāo)①目標(biāo)的重要性：提出最大的最重要的目標(biāo)②目標(biāo)的可行性：是否各項(xiàng)資源可以保證目標(biāo)實(shí)施等③目標(biāo)的可衡量性：目標(biāo)必須具有可以衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)④目標(biāo)的彈性：可根據(jù)情況的變化，隨時(shí)對(duì)目標(biāo)作必要的修正和調(diào)整。二、設(shè)計(jì)活動(dòng)—擬定方案實(shí)踐中擬定方案的程序由近及遠(yuǎn)由簡(jiǎn)到繁由易及難由快到慢擬定方案時(shí),最需要發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力方案的整體性原則方案的相互排斥性原則三、選擇活動(dòng)—篩選方案評(píng)價(jià)和選擇最滿意方案的過程技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性生產(chǎn)上的可行性經(jīng)驗(yàn)判斷法數(shù)學(xué)分析法試驗(yàn)法四、執(zhí)行和評(píng)估活動(dòng)執(zhí)行方案評(píng)估效果決策過程（流程）確定問題和目標(biāo)搜集信息分析方案確定和實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果擬定方案確定決策標(biāo)準(zhǔn)追蹤反饋4、了解集體決策方法。集體決策是指多個(gè)人一起作出的決策，個(gè)人決策則是指單個(gè)人作出的決策。相對(duì)于個(gè)人決策，集體決策有一些優(yōu)點(diǎn)：能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；能更好地溝通；能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點(diǎn)，如花費(fèi)較多的時(shí)間、產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”（groupthink）以及責(zé)任不明等。集體決策個(gè)人決策時(shí)效性質(zhì)量性穩(wěn)定性責(zé)任性可執(zhí)行性性民主性效益性冒險(xiǎn)性較差較強(qiáng)較強(qiáng)較強(qiáng)較差較強(qiáng)較強(qiáng)較強(qiáng)較差較差較差較強(qiáng)較差較差較強(qiáng)較差

表1集體決策與個(gè)人決策的特性比較5、掌握盈虧平衡點(diǎn)法。

盈虧平衡點(diǎn)：盈與虧的臨界點(diǎn)

產(chǎn)品銷售收入=產(chǎn)品總成本時(shí)的產(chǎn)銷量假設(shè)：盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為Q0產(chǎn)品單價(jià)為P固定成本為F單位變動(dòng)成本為CV則：總收入=總成本總收入=P*Q0總成本=F+CV*Q0則：P*Q0=F+CV*Q0

Q0=FP-CV基本判斷：當(dāng)利潤等于0，即Q*=F/（P-Cv）時(shí)，不虧不贏；當(dāng)利潤大于0，即Q大于Q*時(shí)，贏利；當(dāng)利潤小于0，即Q小于Q*時(shí)，虧損。

要獲得一定的目標(biāo)利潤B時(shí)，其公式為：

Q=(F+B)/(P–Cv)[例題] 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售單價(jià)為650元。去年銷售量為48000臺(tái)，固定成本為800萬元，變動(dòng)成本為1200萬元。求盈虧平衡產(chǎn)量。如果該廠想要盈利450萬元，應(yīng)該銷售多少臺(tái)該產(chǎn)品？盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q0=F/（P-CV）=800萬元/（650元-250元）

=20000臺(tái)

如果該廠想要盈利450萬元，應(yīng)該銷售多少臺(tái)該產(chǎn)品？因?yàn)榭偸杖?總成本+利潤P*Q=F+Q0*CV+利潤所以Q=（F+利潤）/P–CV =（800萬元+450萬元）/（650元-250元）=31250臺(tái)該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為20000臺(tái)， 若要盈利450萬元，產(chǎn)量需達(dá)到31250臺(tái)。6、掌握決策樹法。在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。

主要依據(jù):期望值法期望值:

Ei=ΣVijPj

Ei:第i個(gè)方案的期望值

Vij:第i個(gè)方案在狀態(tài)j下的損益值

Pj:第j個(gè)狀態(tài)發(fā)生的概率

決策準(zhǔn)則:期望值最大的備選方案是行動(dòng)方案決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法決策樹法構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：

決策點(diǎn)：

代表最后的方案選擇

狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)

結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果

方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。

概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。

步驟：繪圖計(jì)算期望值剪枝決策決策樹圖：決策點(diǎn)12方案枝概率枝結(jié)果點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)例：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的銷售有三種可能：銷路好，其概率為0.3；銷路一般，其概率為0.5；銷路差，其概率為0.2，可采用的方案有兩個(gè)：一是新建一條流水線，需投資120萬元；二是對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，需投資50萬元。兩個(gè)方案的試用期均為5年，各種自然狀態(tài)下年度銷售利潤如下表。問該企業(yè)應(yīng)如何決策？決策點(diǎn)1新建0.380技術(shù)改造4000.30.50.260301527、掌握不確定型決策方法。悲觀準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則樂觀系數(shù)準(zhǔn)則等可能性準(zhǔn)則后悔值準(zhǔn)則1）悲觀準(zhǔn)則又稱收益小中取大法由于對(duì)未來一無所知，決策者又持悲觀態(tài)度，因此決策者認(rèn)為未來只會(huì)發(fā)生最壞狀態(tài)，即將最壞狀態(tài)發(fā)生概率假定為1，并以此進(jìn)行決策。方案C：聯(lián)合協(xié)作為行動(dòng)方案2）樂觀準(zhǔn)則又稱收益大中取大法

由于對(duì)未來一無所知，決策者又持樂觀態(tài)度，因此決策者認(rèn)為未來只會(huì)發(fā)生最好狀態(tài)，即將最好狀態(tài)發(fā)生概率假定為1，并以此進(jìn)行決策。方案A：新建裝配車間為行動(dòng)方案3）樂觀系數(shù)準(zhǔn)則又稱折中準(zhǔn)則決策者既考慮最好狀態(tài)，也考慮最壞狀態(tài)。將最好狀態(tài)發(fā)生概率假定為α（樂觀系數(shù)），則最壞狀態(tài)發(fā)生概率為1－α，并以此進(jìn)行決策。樂觀期望值＝最高收益＊α＋最低收益＊（1－α）

4）等可能性準(zhǔn)則又稱等概率法、平均法

決策者考慮所有狀態(tài)的影響，而且認(rèn)為每種狀態(tài)發(fā)生概率相等，以此進(jìn)行決策。設(shè)有n種狀態(tài)，則每種狀態(tài)概率為1/n5）后悔值準(zhǔn)則（最小最大后悔值法）

所謂后悔，也就是機(jī)會(huì)損失。當(dāng)某一種自然狀態(tài)實(shí)際發(fā)生時(shí)，才能明確哪個(gè)方案的收益值最大，是最優(yōu)的，如果決策者當(dāng)初沒有采用這個(gè)方案，而是采用了其它方案，這時(shí)他就會(huì)感到遺憾或后悔，最大收益值和所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。采用后悔值準(zhǔn)則就是首先找出各方案的最大后悔值，然后選擇最大后悔值為最小的方案作為最優(yōu)方案。方案B：改擴(kuò)建裝配車間為行動(dòng)方案計(jì)劃1、什么是計(jì)劃？計(jì)劃與組織目標(biāo)、組織理念是什么關(guān)系？2、闡述計(jì)劃工作與其他管理工作的關(guān)系。3、計(jì)劃編制過程中有哪些步驟？遵循計(jì)劃工作的流程為什么能提高計(jì)劃工作的有效性和科學(xué)性？控制一、控制的含義與原則二、控制的對(duì)象三、控制的類型四、控制的方式五、控制的過程及要點(diǎn)一、控制的含義與原則監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，糾正偏差，以保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。要點(diǎn)：（1）控制的目的：保證組織中的各項(xiàng)活動(dòng)按既定的計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；（計(jì)劃與控制密不可分）（2）控制的手段：“監(jiān)督”和“糾偏”；（3）控制是一個(gè)過程。控制原則反映計(jì)劃的原則面向未來的原則權(quán)責(zé)匹配的原則行動(dòng)原則例外原則控制關(guān)鍵點(diǎn)原則二、控制的對(duì)象控制的對(duì)象對(duì)人員的控制對(duì)財(cái)務(wù)的控制對(duì)作業(yè)的控制對(duì)信息的控制對(duì)績效的控制三、控制的類型管理中的控制手段可以在行動(dòng)開始之前、進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行。但這里著眼于控制信息的性質(zhì)或糾正措施的作用。第一種稱為前饋控制（FeedforwardControl）；第二種稱為現(xiàn)場(chǎng)控制（ConcurrentControl）；第三種稱為反饋控制（FeedbackControl）如圖所示：過程輸入輸出前饋控制實(shí)際問題發(fā)生之前采取行動(dòng)反饋控制問題發(fā)生時(shí)加以糾正現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正（一）前饋控制（預(yù)先控制）前饋控制

前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。前饋控制的目的

防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差或防止工期延誤。（一）前饋控制（預(yù)先控制）在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施，（如規(guī)章制度的制定）。優(yōu)點(diǎn)：①可防患于未然；②針對(duì)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行控制，不針對(duì)具體人員，易于被員工接受并付諸實(shí)施。

缺點(diǎn)：①需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息；②要求管理人員能充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的影響關(guān)系。（二）現(xiàn)場(chǎng)控制（同步或同期控制）現(xiàn)場(chǎng)控制

主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。最常見的現(xiàn)場(chǎng)控制方式就是直接觀察。現(xiàn)場(chǎng)控制的特點(diǎn)

糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。

（二）現(xiàn)場(chǎng)控制（同步或同期控制）工作進(jìn)行中所實(shí)施的控制（如管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)），主要有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項(xiàng)職能；1、監(jiān)督：按預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)檢查工作；2、指導(dǎo)：針對(duì)工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討矯正的措施。優(yōu)點(diǎn)：有指導(dǎo)職能，有助于提高工作人員的工作能力及自我控制能力；缺點(diǎn)：1、受管理者時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；2、現(xiàn)場(chǎng)控制的應(yīng)用范圍較窄；3、容易在控制者和被控制者之間形成對(duì)立情緒。

（三）反饋控制（事后控制）反饋控制反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。（三）反饋控制（事后控制）在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制（不合格產(chǎn)品進(jìn)行修理），注意力集中于工作或行為結(jié)果上，糾正今后活動(dòng)。是實(shí)際管理工作中最常的控制類型。優(yōu)點(diǎn)：1、在周期性重復(fù)活動(dòng)中，可以避免下次活動(dòng)發(fā)生類似問題；2、消除偏差對(duì)后續(xù)活動(dòng)過程的影響；3、可以提供員獎(jiǎng)懲的依據(jù)。最大弊端：實(shí)施矯正措施前，偏差、損失已產(chǎn)生。

四、控制的方式1、預(yù)算控制

預(yù)算是用于計(jì)劃組織未來支出的有效工具，是一種具體化的數(shù)量化的計(jì)劃，是用數(shù)字來表示預(yù)計(jì)的結(jié)果。預(yù)算也是一種控制的方法和手段，而且是在管理中使用最廣泛的控制方法之一。（1）預(yù)算的形式：一整套的財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表。（2）預(yù)算的內(nèi)容：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算等。（3）預(yù)算的步驟：編制預(yù)算→執(zhí)行預(yù)算→衡量預(yù)算差異，糾正偏差→分析總結(jié)預(yù)算結(jié)果，評(píng)價(jià)考核預(yù)算控制的績效。（4）預(yù)算的作用：預(yù)算在組織當(dāng)中的作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1、預(yù)算可以明確工作目標(biāo)；2、預(yù)算可以協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系；3、預(yù)算可以控制組織的日?；顒?dòng)；4、預(yù)算可以作為考核業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。2、非預(yù)算控制主要利用觀測(cè)、報(bào)告等傳統(tǒng)手段進(jìn)行控制。（1）程序控制（2）專題報(bào)告和分析（3）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料（4）親自觀測(cè)五、控制的過程及要點(diǎn)控制過程的基本構(gòu)成控制過程的基本構(gòu)成確定控制標(biāo)準(zhǔn)采取管理行動(dòng)衡量實(shí)際績效分析偏差原因（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)是一種作為規(guī)范而建立起來的測(cè)量標(biāo)尺和尺度?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是控制目標(biāo)的表現(xiàn)形式，是測(cè)定實(shí)際工作績效的基礎(chǔ)。是控制工作得以開展的前提，是檢查和衡量實(shí)際工作的依據(jù)和尺度；制定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的起點(diǎn)。

2、有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征：1）簡(jiǎn)明性；2）適用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相對(duì)穩(wěn)定性；7）前瞻性。3、控制標(biāo)準(zhǔn)的制定要求（1）要使控制便于對(duì)各部門的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)單位；（2）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來的發(fā)展相結(jié)合；（4）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地體現(xiàn)一致性；（5）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的；（6）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性。（二）控制標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)和要求1、標(biāo)準(zhǔn)是一種作為規(guī)范而建立起來的測(cè)量標(biāo)尺和尺度。控制標(biāo)準(zhǔn)是控制目標(biāo)的表現(xiàn)形式，是測(cè)定實(shí)際工作績效的基礎(chǔ)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的起點(diǎn)。2、有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征：1）簡(jiǎn)明性；2）適用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相對(duì)穩(wěn)定性；7）前瞻性。（二）衡量實(shí)際工作成績衡量實(shí)際績效，獲取偏差信息：偏差信息是實(shí)際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)要求偏離的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)；信息是控制的前提和基礎(chǔ)。衡量的方法：個(gè)人觀察與討論、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告等。在衡量實(shí)際工作成績時(shí)必須多種方法結(jié)合使用。

（三）分析偏差原因分析偏差原因：實(shí)際工作績效與所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，必須通過理性分析找出偏差的根本原因，并加以解決?？刂拼胧?、對(duì)策、辦法的提出必須建立在對(duì)偏差原因進(jìn)行正確分析的基礎(chǔ)上。鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問題：1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因：并非所有偏差都可能影響企業(yè)的最終成果；首先判斷偏差的嚴(yán)重程度；其次探討導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因。2）確定矯正偏差措施的實(shí)施對(duì)象：■可能是：*組織的活動(dòng)；*衡量的標(biāo)準(zhǔn)；*指導(dǎo)活動(dòng)的計(jì)劃?！鲈颍?）原先計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)制定的不科學(xué)；2）環(huán)境發(fā)生預(yù)料不到的變化，原來被認(rèn)為正確的計(jì)劃不再適應(yīng)新形勢(shì)需要。通過衡量成績。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，找出是否有標(biāo)準(zhǔn)本身的問題。（四）采取行動(dòng)，糾正偏差4.采取行動(dòng)，糾正偏差：采取管理行動(dòng)，糾正偏差時(shí)控制過程的最后一項(xiàng)工作，糾正偏差可以從兩方面入手：改進(jìn)工作績效、修訂標(biāo)準(zhǔn)。第一、對(duì)于因工作的失誤造成的問題，控制工作主要是“糾偏”，即加可管理、監(jiān)督、確保工作與目標(biāo)的接近或吻合；第二、若計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際，控制工作主要是按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)；控制工作的三項(xiàng)基本要素控制標(biāo)準(zhǔn)偏差信息矯正措施有效控制的要點(diǎn)控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)控制工作應(yīng)具有靈活性控制工作要具有全局觀點(diǎn)控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益控制的信息系統(tǒng)應(yīng)該具有針對(duì)性控制工作要掌握人性控制過程中要強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)計(jì)劃與控制的關(guān)系1、計(jì)劃和控制是同一事物的兩個(gè)方面，也是管理的兩項(xiàng)相關(guān)的職能。一方面，有目標(biāo)和計(jì)劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，而無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進(jìn)。另一方面，有控制而沒有目標(biāo)和計(jì)劃，人們將不會(huì)知道要控制什么，也不會(huì)知道怎么控制。2、計(jì)劃和控制密不可分。從廣義的角度看，控制工作還包括在必要的時(shí)候修改計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實(shí)中，組織的運(yùn)行往往是“非零”起點(diǎn)的，這樣，上一個(gè)階段控制的結(jié)果就可能導(dǎo)致組織確立新的目標(biāo)、提出新的計(jì)劃，并在組織結(jié)構(gòu)、人員配備和領(lǐng)導(dǎo)等方面做出相應(yīng)的改變。因此，控制可以說既是一個(gè)管理工作過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過程的開始。而且，計(jì)劃與控制工作還常常相互交織聯(lián)系在一起，管理工作本質(zhì)就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機(jī)聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)不斷循環(huán)的過程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1．菲德勒模型

F.E.Fiedler弗雷德.菲德勒

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。三種權(quán)變因素：①職位權(quán)力的大??；②任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確；③上下級(jí)關(guān)系（下屬樂于追隨的程度）。環(huán)境有利程度最有利最不利

一個(gè)外面調(diào)來的新任廠長，雖然職權(quán)很大，任務(wù)明確，但沒有良好的上下關(guān)系，屬于類型5，所以這位廠長最明智的選擇是先以關(guān)系導(dǎo)向來處理問題，不能一上任就發(fā)號(hào)施令。一架將著陸的飛機(jī)，整個(gè)機(jī)組任務(wù)明確，機(jī)組上下關(guān)系融洽、職權(quán)充分，屬于環(huán)境類型1，所以機(jī)長下達(dá)降落命令即可，不需要征詢意見。交通堵塞中，一位司機(jī)下車指揮交通，他既不認(rèn)識(shí)其他司機(jī)，也無職位權(quán)力，也沒有特定程序疏導(dǎo)交通，屬于環(huán)境類型8，所以這位熱心的司機(jī)只能果斷地指揮，不能征詢意見。2.赫塞和布蘭查德模型赫塞和布蘭查德將費(fèi)德勒模型向前推進(jìn)了一步，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為4種類型： 指示型（高任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干以及何時(shí)何地去干。

推銷型（高任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性和支持性行為。參與型（低任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權(quán)型（低任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。3.情景領(lǐng)導(dǎo)模型（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）

情境領(lǐng)導(dǎo)模型是一個(gè)依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變理論。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。

第一階段：指示型（下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)）第二階段：推銷型（領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)-高關(guān)系行為）第三階段：參與型（運(yùn)用支持性，非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格）第四階段：授權(quán)型（領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多的事，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任）個(gè)人對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。3.情景領(lǐng)導(dǎo)模型4．路徑-目標(biāo)理論P(yáng)ath-GoalModel路徑—目標(biāo)理論是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出?！奥窂健繕?biāo)”的概念來自于這種理念：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的這一履行更為容易。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用表現(xiàn)在：a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；b.提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。4．路徑-目標(biāo)理論

Path-GoalModel（羅伯特·豪斯）

該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致。豪斯確定了4種領(lǐng)導(dǎo)行為，如下圖所示：4．路徑-目標(biāo)理論P(yáng)ath-GoalModel領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果：績效滿意度環(huán)境情境因素：任務(wù)結(jié)構(gòu)正式的權(quán)力體系工作群體員工情境因素：控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)感知能力兩類情景變量

①環(huán)境因素：任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體②員工因素：控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和感知能力控制點(diǎn)是指?jìng)€(gè)體對(duì)環(huán)境變化影響自身行為的認(rèn)識(shí)程度。分為內(nèi)向控制點(diǎn)和外向控制點(diǎn)內(nèi)向控制點(diǎn)是說明個(gè)體充分相信自我行為主導(dǎo)未來而非環(huán)境控制未來的觀念外向控制點(diǎn)則是說明個(gè)體把自我行為的結(jié)果歸于環(huán)境影響的觀念。相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于感知能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)性行為內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期5．領(lǐng)導(dǎo)者參與模型維克多.弗洛姆和菲利普.耶頓于1973年提出的，這種模型主要指出了領(lǐng)導(dǎo)者和決策參與者的關(guān)系。由于認(rèn)識(shí)到常規(guī)活動(dòng)和非常規(guī)動(dòng)對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。與費(fèi)德勒模型的不同，這一模型反對(duì)把領(lǐng)導(dǎo)的行為視為固定不變的，他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別1、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)只是整個(gè)管理活動(dòng)的一部分領(lǐng)導(dǎo)是管理的一方面，屬于管理活動(dòng)的范疇，但是除了領(lǐng)導(dǎo)，管理還包括其他內(nèi)容，如決策、計(jì)劃、組織、控制等。2、領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也不一定是領(lǐng)導(dǎo)者管理者只存在于正式組織中（被任命的），領(lǐng)導(dǎo)者既存在于組織中，也存在于一定得群體中；既存在于正式組織中，也可以存在與非正式組織中（被任命或產(chǎn)生于某一群體）；管理者擁有正式權(quán)力，但不一定具有個(gè)人影響力，領(lǐng)導(dǎo)者不一定擁有正式權(quán)力，但可以用個(gè)人影響力影響成員的行為（領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)是一種影響力，一種追隨關(guān)系）。3、為了使組織更為有效，應(yīng)該選取領(lǐng)導(dǎo)者從事管理工作，也應(yīng)該把管理者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。激勵(lì)1、激勵(lì)的含義。2、了解激勵(lì)的分類。3、理解并掌握激勵(lì)理論。1、激勵(lì)的含義。1．激勵(lì)的目的：為了調(diào)動(dòng)組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率。2．途徑——通過影響人們的需要與動(dòng)機(jī)，進(jìn)而影響行為。激勵(lì)后產(chǎn)生主動(dòng)、自覺的行為；3．激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)復(fù)雜的過程。激勵(lì)的目的（作用）（1）實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要與組織需要的協(xié)調(diào)統(tǒng)一：強(qiáng)化那些有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)體需要；在一個(gè)更高的層面上實(shí)現(xiàn)個(gè)體需要與組織需要、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（2）影響和引導(dǎo)組織成員的動(dòng)機(jī)：激勵(lì)的目的在于通過各種合理有效的機(jī)制和途徑影響和塑造組織成員的“優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)”，杜絕不良動(dòng)機(jī)，使其最終所產(chǎn)生的行為符合組織目標(biāo)的發(fā)展方向。（3）為組織成員提供行動(dòng)條件：要鼓勵(lì)人們行動(dòng)就該為他們的行動(dòng)提供條件，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2、了解激勵(lì)的分類3、理解并掌握激勵(lì)理論。激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論結(jié)果反饋型激勵(lì)理論需要層次理論奧爾德弗德ERG理論顯示性需要理論成就需要理論激勵(lì)－保健雙因素理論期望理論公平理論綜合激勵(lì)過程模型強(qiáng)化理論歸因理論挫折理論塑造共同愿景一、組織的共同愿景二、建立共同愿景的方式途徑三、構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟一、組織的共同愿景1.共同愿景的概念共同愿景的英文為SharedVision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。組織共同愿景的幾層含義：組織共同愿景所表示的景象實(shí)為組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命。組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。共同愿景的構(gòu)建目的為組織未來的發(fā)展尋找機(jī)會(huì)，勾畫藍(lán)圖；為組織的所有工作指明戰(zhàn)略方向；協(xié)調(diào)組織目標(biāo)與組織成員個(gè)人目標(biāo)之間可能產(chǎn)生的矛盾與沖突；增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的歸屬感與凝聚力；充分激勵(lì)組織成員在工作中發(fā)揮主動(dòng)性與創(chuàng)造力。二、建立共同愿景的方式途徑1.構(gòu)建共同愿景的基本方式

從個(gè)人愿景到共同愿景

個(gè)人愿景是個(gè)人對(duì)自己未來發(fā)展的一種愿望，通常包括對(duì)家庭、組織、社區(qū)、民族甚至世界未來的看法以及自己的個(gè)人利益和未來．共同愿景雖不等同于個(gè)人愿景，卻是從個(gè)人愿景中匯聚面成的。從個(gè)人愿景到共同愿景，是說組織的共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，同時(shí)共同愿景又不同于個(gè)人愿景，它應(yīng)該高于個(gè)人愿景，共同愿景的實(shí)現(xiàn)過程同時(shí)也是個(gè)人愿景實(shí)現(xiàn)的過程。把握方向，塑造整體圖像把握方向是指組織未來究竟向何處去，達(dá)到什么狀態(tài)。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組織，也可以指示組織未來將從事什么產(chǎn)業(yè)，更可以指示組織未來的市場(chǎng)、在顧客、在同行中的地位。整體圖像是“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來的景象。結(jié)合個(gè)人愿景來塑造共同愿景樹立整體圖像時(shí)，應(yīng)該將每個(gè)人的愿景分解成一些片段，在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長遠(yuǎn)可能的東西，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行拼接、提煉、加工。使命宣言與使命感使命宣言是指把組織與員工擁有的使命用一些簡(jiǎn)練、明了、帶有激動(dòng)性的文字加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實(shí)現(xiàn)的一種要求或一種必然性選擇，它能使員工產(chǎn)生使命感。

發(fā)展核心價(jià)值觀，融入組織理念共同愿景中含有組織價(jià)值觀，價(jià)值觀不同，組織的共同愿景也會(huì)有所不同。由于組織的價(jià)值觀是組織關(guān)于對(duì)自己、未來、社區(qū)、社會(huì)等各方面的完整看法和價(jià)值取向，所以它是完整的一個(gè)體系。例如，如果一個(gè)組織的核心價(jià)值取向是“貢獻(xiàn)社會(huì)，利潤是社會(huì)給的回報(bào)”，那么這個(gè)組織的使命宣言一定與“貢獻(xiàn)社會(huì)”、“如何貢獻(xiàn)社會(huì)”有關(guān)，它的行為取向會(huì)著重于對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)，此時(shí)它的共同愿景中一定會(huì)有展示這方面的景象?！雠囵B(yǎng)共同語言■開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)■進(jìn)行深度匯談■實(shí)現(xiàn)自我超越2、構(gòu)建共同愿景的基本途徑1.構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)2.構(gòu)建共同愿景的步驟三、構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟

組織文化的功能

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導(dǎo)向功能

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約束功能

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凝聚功能

激勵(lì)功能

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輻射功能1.構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)——組織文化組織文化的創(chuàng)設(shè)現(xiàn)代組織文化的兩個(gè)方面：一是現(xiàn)代組織自身的價(jià)值觀、制度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等這些精神東西，稱內(nèi)文化；一是現(xiàn)代組織文化的有形載體與具體反映，稱外文化。內(nèi)文化的創(chuàng)設(shè)，由三個(gè)部分構(gòu)成：·組織價(jià)值觀的形成·組織精神的創(chuàng)設(shè)·組織各項(xiàng)制度建設(shè)1.構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)——組織文化

（1）組織價(jià)值觀的形成

現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀念是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則，亦即企業(yè)為獲取成功而對(duì)其行