班組長5S管理培訓(xùn)

公司各級員工在5S活動中的職責(zé)5S系列培訓(xùn)琚猛講師：對于制造企業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞最終由生產(chǎn)現(xiàn)場決定。90%的制造缺陷是在生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)與捕獲的，10%的制造缺陷是利用統(tǒng)計管理理論推導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的。發(fā)現(xiàn)與捕獲制造缺陷的并不是設(shè)計專家或遠(yuǎn)離生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝工程師，而是生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員和管理人員。質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的！也就是說，在現(xiàn)場所發(fā)生問題的有關(guān)信息掌握在現(xiàn)場作業(yè)員手上，尤其是掌握在現(xiàn)場最終環(huán)節(jié)的作業(yè)員手上。因為往往在這種環(huán)境下會發(fā)生各種各樣的問題。為了解決問題（或不讓問題發(fā)生得更嚴(yán)重），誰來解決（或制止）現(xiàn)場發(fā)生的問題？這就是各級班組長的職責(zé)了！質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的！5S活動是現(xiàn)場一切管理之基礎(chǔ)，更是品質(zhì)管理的基礎(chǔ)！1、確認(rèn)5S活動是公司管理的基礎(chǔ)；2、參加5S活動有關(guān)教育訓(xùn)練與觀摩；3、以身作則，展示公司推進(jìn)5S之決心；4、擔(dān)任公司5S推進(jìn)組織之領(lǐng)導(dǎo)者；5、擔(dān)任5S活動各項會議主席；6、仲裁有關(guān)5S活動爭議（檢討）問題點(diǎn)；7、掌握5S活動之各項進(jìn)度與實施成效；8、定期實施5S活動之上級診斷或評價工作；9、親自主持各項獎懲活動，并予全員精神講話。公司領(lǐng)導(dǎo)在5S活動中的職責(zé)1、結(jié)合公司的行動目標(biāo)，學(xué)習(xí)5S知識、技巧；2、配合公司政策，全力支持與推進(jìn)5S；3、負(fù)責(zé)本部門/班組5S活動宣導(dǎo)，參與公司5S的宣傳活動；4、劃分部門/班組內(nèi)部5S責(zé)任區(qū)域；5、依公司5S活動計劃表，制定本部門/班組活動計劃；6、負(fù)責(zé)制定“要”與“不要”物品的判定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃部門/班組內(nèi)的工作區(qū)域的整理、定置與標(biāo)識工作；7、依5S進(jìn)度表，克服5S障礙與困難點(diǎn)，組織查找原因并分析根源，全面實施并維持效果；8、擔(dān)當(dāng)5S活動委員及評分委員；9、督導(dǎo)部屬的清掃點(diǎn)檢及安全巡查；10、檢查員工服裝儀容、行為規(guī)范。部門領(lǐng)導(dǎo)及班組長在5S活動中的職責(zé)1、自己的工作環(huán)境須不斷地整理、整頓，物品、材料及資料不可亂放；2、不用的東西要立即處理，不可使其占用作業(yè)空間；3、通道必須經(jīng)常維持清潔和暢通；4、物品、工具及文件等放置于規(guī)定場所；5、滅火器、配電盤、開關(guān)箱、電動機(jī)、冷氣機(jī)等周圍要時刻保持清潔；6、物品、設(shè)備要仔細(xì)地放，正確地放，安全地放，較大較重的堆在下層；7、保管的工具、設(shè)備及所負(fù)責(zé)的責(zé)任區(qū)域要整理；8、要養(yǎng)成隨時隨地拾起地面上的紙屑、布屑、材料屑、零件的習(xí)慣，并集中存放于規(guī)定場所；9、不斷清掃，保持清潔；10、注意上級的指示，并積極配合。員工在5S活動中的職責(zé)1、不良改正的浪費(fèi)2、制造過多的浪費(fèi)3、加工過剩的浪費(fèi)4、搬運(yùn)的浪費(fèi)5、在庫量過多的浪費(fèi)6、等待的浪費(fèi)7、動作的浪費(fèi)七種浪費(fèi)消除浪費(fèi)（MUDA）作業(yè)效率工時浪費(fèi)平衡性浪費(fèi)工廠內(nèi)的七種浪費(fèi)等待的浪費(fèi)在庫量過度的浪費(fèi)不良改正的浪費(fèi)制造過多的浪費(fèi)加工過剩的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)機(jī)種之間不平衡的浪費(fèi)工程之間不平衡的浪費(fèi)兩手空閑的浪費(fèi)單手空閑的浪費(fèi)作業(yè)動作停止的浪費(fèi)作業(yè)動作太大的浪費(fèi)拿的動作交替的浪費(fèi)步行的浪費(fèi)轉(zhuǎn)身角度太大的浪費(fèi)動作之間沒有配合好的浪費(fèi)不了解作業(yè)技巧的浪費(fèi)伸背動作的浪費(fèi)彎腰動作的浪費(fèi)重復(fù)動作的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)我用過“紅牌作戰(zhàn)”嗎？紅牌作戰(zhàn)適用于5S中的整理。是改善的基礎(chǔ)起點(diǎn)，用來區(qū)分日常生產(chǎn)活動中的非必需品。紅牌的作用：必需品和非必需品一目了然，提高每個員工的自覺性和改進(jìn)意識；紅牌上有改善期限，一目了然；引起責(zé)任部門/人員注意，及時清除非必需品。責(zé)任單位：編號：項目區(qū)分□物料□產(chǎn)品□電氣□作業(yè)臺□機(jī)器□地面□墻壁□門窗□文件□檔案□看板□辦公設(shè)備□運(yùn)輸設(shè)備□更衣室□廁所紅牌原因問題現(xiàn)象描述理由發(fā)行人改善期限改善責(zé)任人處理方案處理結(jié)果效果確認(rèn)□可（關(guān)閉）□不可（重對策）確認(rèn)者：紅單格式“目視管理”我做了多少，能達(dá)到幾級水平？目視管理的分類：①、目視管理的物品管理；②、目視管理的作業(yè)管理；③、目視管理的設(shè)備管理；④、目視管理的品質(zhì)管理；⑤、目視管理的安全管理。目視管理的三級水準(zhǔn)：初級水準(zhǔn)、中級水準(zhǔn)、高級水準(zhǔn)“目視板管理”我做得怎么樣？目視板（以稱信息板、管理板、揭示板），目視板≠看板。目視板管理是指為了讓大家明白必需品的管理方法，以便使用時能馬上拿到，做到尋找時間為零。目視板的作用：傳遞情報，統(tǒng)一認(rèn)識；幫助管理，防微杜漸；績效考核更公正、公平、透明化，促進(jìn)公平競爭；加強(qiáng)客戶印象，提升企業(yè)形象。區(qū)分必需品和非必需品紅牌作戰(zhàn)非必需品掛紅牌必需品目視板管理處理●放在哪里●是什么●有多少一目了然放置場所：六分廠一樓零件倉庫具體位置：東區(qū)C貨架第三層類別：光學(xué)零件區(qū)具體名稱：第一反射鏡庫存最大量：500套庫存最小量：100套ABC公司有一個零件是反射鏡，它的“三定”如下：目視板類型序號項目內(nèi)容序號項目內(nèi)容1工序管理交貨期管理板工作安排管理板負(fù)荷管理板進(jìn)貨時間管理板4設(shè)備管理動力配置圖設(shè)備保全顯示……2作業(yè)管理考勤管理板人員配置板工具管理板……5事務(wù)管理人員去向顯示板心情天氣圖車輛使用管理板……3品質(zhì)管理品質(zhì)目標(biāo)實績變化板異常處理板不良品揭示板……6士氣管理小團(tuán)隊活動推進(jìn)板娛樂介紹板新員工介紹角……我經(jīng)常運(yùn)用“定點(diǎn)攝影”法嗎？在現(xiàn)場，我經(jīng)常運(yùn)用“防呆”法了嗎？FP（防呆法）：不遵守規(guī)則就不能工作。是品質(zhì)和安全的有力保障。在我們的現(xiàn)場已采用了哪幾項“防呆法”，還有哪些地方可以采用“防呆裝置”？你考慮過沒有？你有沒有向的班組成員介紹、培訓(xùn)過“防呆法”？后結(jié)構(gòu)座椅導(dǎo)向支架件有少孔現(xiàn)象后結(jié)構(gòu)側(cè)坐椅滑道容易產(chǎn)生倒裝現(xiàn)象我是一個“五現(xiàn)主義者”嗎？五現(xiàn)主義管理是日本企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的一種把握狀況及解決問題的方式，即“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則”，因五個詞開頭讀音都是GEN（類似中文發(fā)音“現(xiàn)”），所以統(tǒng)稱“五現(xiàn)主義”?？梢赃@么說，五現(xiàn)手法就是親臨現(xiàn)場，察看現(xiàn)物，把握現(xiàn)實，找出問題的真正根源，從而根據(jù)原理、原則去解決處理問題的手段和方法。五現(xiàn)主義的思考方法：仔細(xì)觀察現(xiàn)場的現(xiàn)物、現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)問題，并以此作為改善的著眼點(diǎn)；堅持悲觀主義，作最壞的打算；我是一個“五現(xiàn)主義者”嗎？與其考慮證明問題，不如優(yōu)先考慮解決問題；追根溯源，打破砂鍋問到底。5W2H法：為什么（Why）做什么（What）怎樣做（How）誰來做（Who）什么地方做（Where）何時做（When）做到什么程度（Howmuch）你問：“為何將木屑灑在通道上？”他答：“因為地滑，不安全。”你問：“為什么會滑，不安全？”他答：“因為有油漬。”你問：“為什么會有油漬？”他答：“因為機(jī)器漏油?！蹦銌枺骸盀槭裁礄C(jī)器漏油？”他答：“因為油從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的。”你問：“為什么會漏泄？”他答：“因為橡膠皮老化?！迸e例1：假設(shè)看見一位工人正將木屑灑在機(jī)器旁的通道上。例2：當(dāng)規(guī)定用專用儀表來測量時，很多人通常只要聽到“專用儀表”就絲毫不加懷疑予以相信。這里有關(guān)鍵在于，應(yīng)充分發(fā)揮五項主義思想，把儀表拿到手上親自觀察它的構(gòu)造，研究它是否符合原理。因為這些儀表多數(shù)是一些經(jīng)驗較少的人設(shè)計出來的。例3：找出現(xiàn)場問題的方法是：先距離現(xiàn)場5米遠(yuǎn)的地方去觀察，然后再進(jìn)入現(xiàn)場去看、聽、做。站在離作業(yè)者至少5米的地方（作業(yè)員不會覺察到的地方）仔細(xì)觀察他的操作內(nèi)容（包括他的動作），查找是否有異?；蚴侵档靡闪x的地方。然后，再跑到作業(yè)員身邊了解實情，聽作業(yè)員的意見。接下來自己再親自動手做一遍，親自運(yùn)手接觸實物，可以驗證剛才所觀察到的東西。所以，要正確找到現(xiàn)場問題的原因，首先應(yīng)該從離現(xiàn)場5米遠(yuǎn)的地方進(jìn)行觀察開始做起，然后再到操作現(xiàn)場去看、去聽、去做。這才是平時向大家提倡的五項主義中的“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”。日本企業(yè)使用計步器，測量每個管理者每天的步行數(shù)，據(jù)此進(jìn)行判定：3000步以下：官僚主義者3000～7000步：普通主義者7000步以上：五現(xiàn)主義者我每天都在改善嗎，我掌握了改善我們的工作是基于日常管理和改善之上的，這些是同等的重要。你的目標(biāo)可能一次達(dá)不到，但你可能經(jīng)過反復(fù)地維持和改善達(dá)到目標(biāo)。公司里如果都是滿足現(xiàn)狀，無改善意識的員工，那么這間公司已毫無希望，即將滅亡。具有強(qiáng)烈改善意識的員工，能把問題解決在萌芽狀態(tài)。舉例1：在加工螺紋時，用顯微鏡觀察到螺紋上附著細(xì)絲。因為在螺紋加工后，要用刷子刷清。于是，那位課長就憑直覺認(rèn)為是刷子的磨損而使細(xì)絲粘在螺紋上，因為刷子是每刷2000個螺紋更換一次。那我每天都在改善嗎，我掌握了改善位課長開始調(diào)查起刷子的使用壽命是否確實是2000個。我知道后就對他說：這么做并不能找到具體原因，要找到具體原因，應(yīng)分析螺紋和細(xì)絲的斷面，弄明白為什么細(xì)絲嵌在螺紋上？為什么會斷？最后做了切割分析，對癥下藥，從而防止了再發(fā)生。答案是什么？例2：以前，在我們公司辦公桌的抽屜內(nèi)，不論是誰的，翻開來一看，里面都是橡皮2塊，圓珠筆好幾支，名片東1張，西1張，還有不時不用的東西。一直說要改進(jìn)，3年了仍未改變。于是，我下決心一定要把它搞定。首先，我以身作則，帶頭先把自己的抽屜定置擺放。然后，指示到5月6日為止，公司里我每天都在改善嗎，我掌握了改善凡是有辦公桌有的人，都要把抽屜整理得比社長還要干凈，凡是檢查后沒有做到的，則取消他的桌子。于是這個公司3年都沒有做到的3天就做到了。例3：減少空箱的良策是規(guī)定一律從各車間回收10%的空箱子。到各車間現(xiàn)場會發(fā)現(xiàn)空的箱子非常多，想減少一些。遇到這種情況，許多管理者會提出一大推理由證明不能將箱子拿走。事實上，這些理由多半是不正確的。這時，如果聽他們的話，空箱子不知到什么時候才能才能拿走。所以，我果斷地要求：車間里現(xiàn)有的空箱子回收10%。如果有覺得實在困難，請直接來找我。這樣做后，在短時間內(nèi)問題就解決了，而且取得了很大的效果。ⅠⅡⅢⅣⅤ[舊工序]ⅠⅡⅢⅣ自動設(shè)備Ⅴ[引進(jìn)自動設(shè)備后省1名員工]ⅠⅡⅢⅣⅤ[省人化：進(jìn)行小改善后省1名員工]ⅠⅡⅢⅣⅤ[少人化：對生產(chǎn)線作了改善，設(shè)計了“U”型線，少了1名員工]某生產(chǎn)線原由5人組成，，后因第4工序采用了自動化作業(yè)，因而改成了4人，省去1人。再后來，另一生產(chǎn)線技術(shù)員也跑來要求引入自動設(shè)備（3000萬），以達(dá)省人目的。于是我讓技術(shù)員先調(diào)查一下5個工序的生產(chǎn)周期及節(jié)拍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)各時間很不協(xié)調(diào)。為此，進(jìn)行了小改善。既沒有引進(jìn)設(shè)備，又省去了1人。后來又對生產(chǎn)線作了“U型布局”改善，少了1人。因此，改善先進(jìn)行方法的改善，再進(jìn)行設(shè)備、擴(kuò)大投資的改善。我做過“標(biāo)準(zhǔn)化”了嗎，培訓(xùn)5S推行到一定程度，就進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)化階段。標(biāo)準(zhǔn)化是制度化的最高形式?？蛇\(yùn)用到生產(chǎn)、開發(fā)設(shè)計、管理等各方面，是一種非常有效的工作方法。在管理過程中，標(biāo)準(zhǔn)化和改善緊密關(guān)聯(lián)，不可分割。改善是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化是改善的鞏固?？梢赃@么說，沒有改善，就沒有更新的標(biāo)準(zhǔn)化；而沒有標(biāo)準(zhǔn)化，所有的改善只是周而復(fù)始的重復(fù)，不會積累先進(jìn)技術(shù)，形成突破。如果活用改善和標(biāo)準(zhǔn)化相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系，我們將能預(yù)測把握問題，及早做好預(yù)防。如何讓員工按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？標(biāo)準(zhǔn)制定出來了，如何讓員工自覺地執(zhí)行