績效管理的縫隙中都要充滿溝通

績效管理的縫隙中都要充滿溝通溝通在績效管理的各個環(huán)節(jié)都起到重要的作用，如果公司不能和員工做好溝通工作，推行的任何制度政策都會遇到很大的阻力。案例中績效考核方案實施后員工積極性下降，我認(rèn)為問題也是出在“溝通”上。一、通過溝通確定績效目標(biāo)案例中，公司發(fā)布績效考核制度，績效工資直接從員工工資中抽取，要拿L2倍的績效難度特別大，大多數(shù)只能拿0.8倍。從中可以推測，公司發(fā)布的績效考核制度并沒有經(jīng)過相應(yīng)的程序,而是由人事部門起草，經(jīng)過老板審批之后直接頒布實施。相應(yīng)的，員工就會不太了解公司的考核制度，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸心理。一般情況下，績效考核制度涉及到員工工資，在涉及員工切身利益的事項上，人事部門應(yīng)充分進(jìn)行調(diào)研和討論，讓大部分員工都能清楚績效考核的目的，以便在后續(xù)工作中可以從容應(yīng)對。對于從工資中抽取一部分作為績效，這種做法相對來說并不可取。在公司政策變更時，我們應(yīng)充分考慮員工的訴求，體現(xiàn)公司的誠意。既然是績效考核，應(yīng)該先從管理人員開始進(jìn)行試點，宣傳造勢后再鋪開。直接鋪開導(dǎo)致攤子過大而不好收場，小范圍試行一是可以收集相關(guān)數(shù)據(jù)，觀察員工反映，二是可以針對績效考核的不足進(jìn)行迅速修正。1.2倍的績效工資很難拿到，說明目標(biāo)制定過程中沒有和員工達(dá)成一致?？冃繕?biāo)從上到下，每一層績效目標(biāo)的分解都是經(jīng)過上下級充分溝通達(dá)成一致形成的。即便在現(xiàn)實中，上級單方面確定績效目標(biāo)的現(xiàn)象比比皆是，但是并不能省卻上下級溝通確定這個環(huán)節(jié)。二、通過溝通配置有限資源一個企業(yè)的資源本身是有限的，用有限的資源去實現(xiàn)難度較大的目標(biāo)，一定是要通過溝通確定資源配置的。員工在完成績效目標(biāo)的過程中，當(dāng)遇到困難時應(yīng)第一時間向上級尋求幫助，也就是尋求資源。相對應(yīng)的，上級在檢查下屬工作完成進(jìn)度時，如果發(fā)現(xiàn)問題，也應(yīng)該及時提供幫助。這才是理想化的通過溝通配置有限資源。試想，如果在績效管理的過程中，溝通不暢，資源配置不均，肯定會造成員工心理失衡，對于工作目標(biāo)自然是無所謂了。這樣拿0.8倍的績效工資是板上釘釘?shù)氖虑?。只是一份工作而已，有困難就要及時尋求幫助。三、通過溝通解決考核矛盾考核矛盾主要體現(xiàn)在公司和員工兩個立場上。歸根結(jié)底，如果目標(biāo)制定和資源分配匹配，員工能利用自身的能力和資源相結(jié)合，實現(xiàn)既定的目標(biāo)，這就是雙贏。所以，公司和員工的立場本質(zhì)上是一致的。如何通過溝通解決考核矛盾，首先要做到信息對稱。公司知道員工的能力水平，員工知道公司的目標(biāo)和資源，經(jīng)過充分溝通，將兩者有機結(jié)合起來，勁往一處使，心往一處想，才能解決考核的矛盾，實現(xiàn)考核的目的。四、通過溝通打造考核文化文化是一種氛圍，在這種氛圍下不需要過多的制度，員工自己也能約束好自己。當(dāng)高層和中層領(lǐng)導(dǎo)孜孜不倦的開會研究績效考核時，很少有中層領(lǐng)導(dǎo)不拿著當(dāng)回事；當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工在績效管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行充分溝通，有問必答，及時幫扶，承擔(dān)起中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，很少有員工會去抵觸績效考核。溝通的本質(zhì)其實就是尊敬。我們通過溝通，確定了平等的兩個主體；通過溝通設(shè)定了既能實現(xiàn)又有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；通過溝通將資源進(jìn)行合理的分配；等等。不論是績效管理，亦或是人事推行的其他制度，一定要記住，制定制度的第一個原則是可執(zhí)行性?？蓤?zhí)行性的獲得，很大程度上依賴公司和員工的充分溝通。說兩句掏心窩子的話績效管理是個大工程，科學(xué)合理的設(shè)定每個環(huán)節(jié)的要素，是績效管理能推行下去的基礎(chǔ)