大慶石油集團戰(zhàn)略管理制度

大慶石油發(fā)展集團

戰(zhàn)略管理制度（建議稿）

七月第一章總則第一條為了加強集團戰(zhàn)略管理工作，營造整個集團的核心競爭力,從而保證集團在將來的市場競爭中占據優(yōu)勢地位，特制定本制度。第二條戰(zhàn)略管理是指對公司戰(zhàn)略進行設計、選擇、實行和控制、評價,直達到到戰(zhàn)略目的的全過程。戰(zhàn)略管理過程重要涉及三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行、戰(zhàn)略評價。第二章戰(zhàn)略管理機構及其職能第三條發(fā)展集團戰(zhàn)略管理機構分集團總部、事業(yè)部和子公司三個層次。第四條集團總部戰(zhàn)略管理職能（一）總經理辦公會總經理辦公會是集團戰(zhàn)略決策機構，其負責提出集團日勺經營宗旨和遠景目日勺，擬定集團公司中長期戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向，決定集團公司整體業(yè)務組合和核心業(yè)務，根據環(huán)境變化做出戰(zhàn)略變革決策，審議并通過集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實行籌劃。（二）戰(zhàn)略與投資委員會戰(zhàn)略與投資委員會是集團重大戰(zhàn)略決策的議事機構。其重要戰(zhàn)略管理職責是:組織開展集團重大戰(zhàn)略問題的研究；提出有關集團發(fā)展戰(zhàn)略、經營方針政策、體制改革等重大建議;提出集團經營籌劃建議；對有關戰(zhàn)略規(guī)劃、經營籌劃進行審議并提出具體建議。（三）戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃日勺主管部門。其重要職責是：編制集團發(fā)展戰(zhàn)略與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,并指引實行;編制集團戰(zhàn)略實行籌劃、兩年滾動籌劃和年度經營籌劃并監(jiān)督實行;制定籌劃工作『、J環(huán)節(jié)和程序及有關制度;制定籌劃目的體系和籌劃實行評價原則。第五條事業(yè)部戰(zhàn)略管理職能（一）事業(yè)部是集團公司戰(zhàn)略H勺執(zhí)行組織。事業(yè)部的戰(zhàn)略管理機構有總經理辦公會與業(yè)務運作部。（二）事業(yè)部總經理辦公會其重要職責是:根據集團針對本領業(yè)部擬定的經營戰(zhàn)略、中長期經營戰(zhàn)略目的和業(yè)務發(fā)展方向，審批事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及所屬公司戰(zhàn)略實行籌劃。（三）事業(yè)部業(yè)務運作部事業(yè)部業(yè)務運作部是經營戰(zhàn)略規(guī)劃日勺歸口管理部門。其重要職責是：擬訂事業(yè)部經營發(fā)展規(guī)劃、兩年滾動籌劃、年度經營籌劃并監(jiān)督實行;指引事業(yè)部所屬公司編制戰(zhàn)略實行籌劃；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃評價信息。第六條子公司戰(zhàn)略管理職能（一）事業(yè)部所屬公司是事業(yè)部經營規(guī)劃的執(zhí)行單位。子公司戰(zhàn)略管理機構分為總經理辦公會和戰(zhàn)略管理部門兩級。（二）子公司總經理辦公會其重要職責是：擬定公司在籌劃期內日勺發(fā)展規(guī)劃；審批公司兩年滾動籌劃和年度經營籌劃；組織貫徹戰(zhàn)略實行籌劃、年度經營籌劃和滾動籌劃。（三）子公司戰(zhàn)略管理部門其重要職責是：編制公司戰(zhàn)略實行籌劃;組織實行公司兩年滾動籌劃和年度經營籌劃；評價公司經營籌劃歐J實行成果;反饋戰(zhàn)略規(guī)劃實行信息和評價成果。第三章戰(zhàn)略管理過程第七條戰(zhàn)略制定（一）由集團高層領導在集體討論的I基本上形成領導班子日勺戰(zhàn)略思想；（二）由戰(zhàn)略與投資委員會根據集團領導班子日勺戰(zhàn)略思想，在對集團外部環(huán)境、內部資源和能力以及利益有關者日勺盼望進行分析的基本上，初步提出集團日勺發(fā)展戰(zhàn)略建議；（三）總經理辦公會在多次聽取委員會報告和集體討論的基本上，初步擬定集團H勺戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略目的I;（四）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據總經理辦公會日勺意見，在委員會日勺指引下，制定若干戰(zhàn)略備選方案；（五）總經理辦公會根據備選方案進行決策。（六）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據總經理辦公會日勺決策將集團戰(zhàn)略成文下發(fā)集團所屬單位。（七）必須強調的是，戰(zhàn)略決策是一種復雜H勺動態(tài)過程。在戰(zhàn)略方案的I制定過程中，每一環(huán)節(jié)都也許由于多種因素的影響而發(fā)生多次反復，這是正常的。然而,在戰(zhàn)略決策擬定之后，集團領導必須保證集團戰(zhàn)略在較長時期內保持相對穩(wěn)定,以保證方案的有效實行。除非狀況發(fā)生重大變化，集團戰(zhàn)略一般不做重大調節(jié)。第八條戰(zhàn)略實行（一）戰(zhàn)略目的分解集團戰(zhàn)略目的可以從兩方面進行分解，一種是按照戰(zhàn)略管理的層級可分解為集團公司戰(zhàn)略目的、事業(yè)部經營戰(zhàn)略目日勺和子公司經營戰(zhàn)略目的，一種是按照戰(zhàn)略實行期間分解為中長期（5-）戰(zhàn)略目的、短期（3-5年）戰(zhàn)略目的、兩年滾動規(guī)劃目口勺和年度經營目的。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃和籌劃的I編制和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃和籌劃的編制和執(zhí)行采用自上而卜下勺方式進行。具體程序為：第一步，由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據集團戰(zhàn)略目的編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案并上報總經理辦公會審議，經總經理辦公會批準后，由戰(zhàn)略規(guī)劃部成文并經總經理簽發(fā)后下發(fā)各事業(yè)部執(zhí)行。第二步，事業(yè)部有關管理部門根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制事業(yè)部規(guī)劃方案，經事業(yè)部總經理辦公會審議批準后，由事業(yè)部總經理簽發(fā)并下達各子公司執(zhí)行。第三步，各子公司籌劃部門根據事業(yè)部規(guī)劃方案編制實行方案，經公司領導人審批后組織執(zhí)行。第九條戰(zhàn)略評價與反饋（一）各子公司戰(zhàn)略管理部門根據本單位籌劃和事業(yè)部規(guī)劃的實行成果進行分析評價，并提出評估意見報告公司領導人，由公司領導人和戰(zhàn)略管理部門分別上報事業(yè)部領導人和事業(yè)部戰(zhàn)略管理部門。（二）事業(yè)部規(guī)劃管理部門根據子公司籌劃實行成果對事業(yè)部規(guī)劃進行綜合分析評估，并提出評估意見報告事業(yè)部領導人，由事業(yè)部領導人和籌劃部門分別上報集團主管領導和戰(zhàn)略規(guī)劃部。（三）由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據事業(yè)部對戰(zhàn)略規(guī)劃方案日勺評估意見進行綜合分析，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃評估意見（如戰(zhàn)略規(guī)劃實行成果與戰(zhàn)略目的差別較大，戰(zhàn)略規(guī)劃部還需進行對比分析,并提出調節(jié)建議）上報集團公司總經理，由總經理召集總經理辦公會對戰(zhàn)略實行成果進行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實行或戰(zhàn)略規(guī)劃調節(jié)的決策。第十條戰(zhàn)略調節(jié)（-）當集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，浮現了重大機遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對集團戰(zhàn)略目日勺和戰(zhàn)略部署進行重大調節(jié)，在特殊狀況下，集團還要適時做出新的戰(zhàn)略決策。（二）集團戰(zhàn)略規(guī)劃實行成果與戰(zhàn)略目的浮現了重大偏差，此時，集團公司領導層需及時對偏差進