績效考核導(dǎo)致員工積極性下降怎么辦

績效考核導(dǎo)致員工積極性下降怎么辦一般來說，HR作為老板與管理層、員工層的“媒介”，是要做好上傳下達與摸底工作的。比如新績效考核方案，應(yīng)該做好調(diào)研分析,既調(diào)研老板的想法，也調(diào)研下面管理層及員工的想法，然后HR呈給老板幾個思路，由老板來定奪。另外，無論從績效獎金的占比、來源、目標(biāo)的設(shè)定，到考核周期、指標(biāo)、標(biāo)準、權(quán)重、舉證來源的設(shè)計等等，都是需要員工一起參與的。自己做的東西，相對來說認可度更高、執(zhí)行度更高。同時，也是對員工的一種尊重，而尊重是當(dāng)下眾多企業(yè)所缺失的，卻又是當(dāng)下新生代員工所訴求的。而不是直接出方案，直接開干，這樣推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因為沒有統(tǒng)一思想認識，沒有獲得大家的認可，或者說沒有經(jīng)過多次博弈讓大家提前有個心理準備。此外，績效管理是有試運行期的，一般是6個月。因為任何一個看上去設(shè)計的再完美的制度，在實際運行中，也會遇到這樣、那樣的問題，這很正常，需要不斷完善、迭代。試運行期不扣錢，與原考核方式并行，只是試水、看看效果，那么這樣的話對員工的沖擊力會小很多，帶來的影響也會小很多。關(guān)于績效獎金占比關(guān)于績效獎金占比的問題，每家公司的情況不一樣，績效獎金比例也會有區(qū)別，并沒有個定數(shù)。常規(guī)來說，銷售員工在40-60%左右，非銷售員工在1096-20%左右，中層及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右?？冃И劷鹫急纫紤]幾點因素：.員工實際能拿多少對于員工來說，你怎么考，怎么弄都無所謂，他們只看最終到手的工資有多少。所以HR要根據(jù)績效指標(biāo)、標(biāo)準，預(yù)測績效獎金拿到的可能性大小，月度預(yù)計能拿到多少，整體月度到手工資處于同行業(yè)類似規(guī)模企業(yè)中類似崗位的什么水平。如果處于50分位以下，甚至只有30分位，則很可能會造成員工，特別是優(yōu)秀員工的不斷流失。.目標(biāo)值設(shè)定的合理性如果績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太高，沒希望達成，那么必然挫敗員工積極性；如果績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太低，很容易達成，那么就失去了考核的意義，績效獎金變成了純固定工資，老板也不會同意。因此可以設(shè)置三級目標(biāo)，底限值、標(biāo)準值、挑戰(zhàn)值。底限值，正常發(fā)揮都能完成；目標(biāo)值，80%的人能完成；挑戰(zhàn)值，20%的人能完成。讓總分有突破100分的機會，即績效系數(shù)要有1.0以上的機會°目前題主公司員工績效獎金是來源于他們原先的工資，題主如果想挽回大家的積極性，那么要讓調(diào)整目標(biāo)值，讓大家有機會拿到120%,甚至拔的更高，有機會拿到150%,要樹立標(biāo)桿，并加強宣傳。另外，也可以改變績效獎金來源，即員工、公司各出一部分，或全部公司出。此外，HR要做好大家的思想轉(zhuǎn)變工作：績效獎金不是固定工資，是浮動的，是為了激勵大家努力達成各個目標(biāo)，以更好的促進和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置的，只有達到對應(yīng)