六盒模型的阿里實(shí)踐

六盒模型的阿里實(shí)踐未來(lái)的組織形態(tài)會(huì)偏個(gè)體化、個(gè)人化，小企業(yè)會(huì)越來(lái)越多從阿里整個(gè)組織成長(zhǎng)的軌跡來(lái)看，未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)更多超級(jí)組織|阿里巴巴的組織三力來(lái)源：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容整理HR戰(zhàn)略大圖

心力

腦力

體力使命和文化讓組織有強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力往前跑組織本身有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力組織的結(jié)構(gòu)、流程、機(jī)制|阿里的六個(gè)盒子2010年引入支付寶2013年被阿里作為組織診斷工具，廣泛應(yīng)用|阿里的六個(gè)盒子目的/目標(biāo)我們?yōu)檎l(shuí)創(chuàng)造什么價(jià)值？組織/結(jié)構(gòu)我們是如何分工的？回報(bào)/激勵(lì)如何激發(fā)員工動(dòng)力？支持&幫助有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？關(guān)系/流程誰(shuí)應(yīng)該和誰(shuí)一起做什么？領(lǐng)導(dǎo)/管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否保持盒子平衡？

環(huán)境output（輸出）input（輸入）Box1Box2Box3Box5Box4Box6|使命和目標(biāo)公司或團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)定KPI，比如今年業(yè)績(jī)要達(dá)到1個(gè)億，背后的目的到底是什么？我們?yōu)檎l(shuí)創(chuàng)造什么價(jià)值？三個(gè)衡量指標(biāo)：一是目標(biāo)是否清晰、是否明確；二是目標(biāo)上下和左右是否一致；三是大家對(duì)目標(biāo)是不是興奮。|組織和結(jié)構(gòu)該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成？該怎么設(shè)計(jì)組織做分工？結(jié)構(gòu)怎么樣？|關(guān)系和流程上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點(diǎn)可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？|獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)在阿里，不看態(tài)度，看行為結(jié)果年初不說(shuō)，到了年底發(fā)一筆獎(jiǎng)金，這叫回報(bào)年初說(shuō)做到給什么，做不到什么都沒或者處罰，這叫激勵(lì)|支持和工具來(lái)源：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容整理阿里的平臺(tái)越做越復(fù)雜，業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)很大，后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，包括管理決策者能不能定出來(lái)一個(gè)好的政策制度？軟性支持上能否跟得上，人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等是起幫助作用，還是反作用？|管理和領(lǐng)導(dǎo)來(lái)源：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容整理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能不能保持整個(gè)“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事長(zhǎng)，看下面一層的人是不有足夠的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。OD，作為組織發(fā)展的角色去診斷團(tuán)隊(duì)是否健康。HRBP，在阿里叫“政委”?！罢睍?huì)拿著“六個(gè)盒子”的提綱去問業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，讓它賦能業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人去思考。管理培訓(xùn)，提升管理意識(shí)、管理能力，把“六個(gè)盒子”變成一堂課，在梳理整個(gè)業(yè)務(wù)的過程中運(yùn)用工具。鍛煉業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，把這個(gè)“盒子”當(dāng)成團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)和組織達(dá)成共識(shí)的過程。六盒模型在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)踐|目的（Purpose）你對(duì)未來(lái)有明確的使命和愿景嗎？你有效地使用它們嗎？你的團(tuán)隊(duì)是否清楚地了解你分配的任務(wù)？你對(duì)目標(biāo)或是否需要進(jìn)行審核是否滿意？你的團(tuán)隊(duì)中有多少成員參與了目標(biāo)設(shè)定？你的目標(biāo)會(huì)影響銷售以及產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量嗎？你的目標(biāo)是否符合你的機(jī)會(huì)？你想做什么和你實(shí)際做什么之間有區(qū)別嗎？|結(jié)構(gòu)（Structure）組織結(jié)構(gòu)是否符合你的目標(biāo)？結(jié)構(gòu)如何影響公司的溝通？正式和非正式結(jié)構(gòu)有什么區(qū)別？你如何保持正式和非正式的結(jié)構(gòu)？|關(guān)系（Relationship）你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通過程是否有效？團(tuán)隊(duì)的氛圍如何？不同部門人員之間的溝通效果如何？你的員工愿意合作嗎？你的員工的技能是否符合他們的職位？有沒有沖突？現(xiàn)有的沖突是否得到有效解決？|激勵(lì)（Rewards）非正式鼓勵(lì)和激勵(lì)措施是否有效？什么行動(dòng)和成果需要激勵(lì)？是什么激勵(lì)人們認(rèn)為是理所當(dāng)然的？什么獎(jiǎng)勵(lì)被視為有價(jià)值？你如何及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)成員？獎(jiǎng)勵(lì)是否符合貴公司的目標(biāo)和使命？|領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）韋斯伯德認(rèn)為這個(gè)盒子最重要——它位于模型的中心并影響所有其他要素。領(lǐng)導(dǎo)者在這里確定了五個(gè)盒子之間的正確平衡。管理者是否理解并接受未來(lái)的使命和愿景？你是否需要不斷提醒員工所承諾的目標(biāo)仍然有效？你的經(jīng)理是否足夠道德？他們是管理公司還是治理公司？你如何選擇經(jīng)理人？它們是否能抵抗壓力？貴公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何？|附加因素你有明確的計(jì)劃和策略嗎？你是否有效地使用預(yù)算和時(shí)間？溝通過程的效果如何？是否有績(jī)效評(píng)估機(jī)制？基于“六個(gè)盒子”設(shè)計(jì)的組織診斷問卷調(diào)查ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE(ODQ)在咨詢過程中的某個(gè)階段，內(nèi)部和外部組織發(fā)展（OD）顧問都必須解決組織診斷問題。組織診斷需要進(jìn)行兩級(jí)診斷，即初步和強(qiáng)化診斷（Lippitt＆Lippitt，1978）。組織診斷問卷（ODQ）的目的是提供調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來(lái)強(qiáng)化診斷工作。調(diào)查問卷本身或與其他信息收集技術(shù)（如直接觀察或訪談）結(jié)合使用，將提供識(shí)別組織和/或其各部分運(yùn)作優(yōu)缺點(diǎn)所需的數(shù)據(jù)。調(diào)查問卷將收集與非正規(guī)活動(dòng)有關(guān)的數(shù)據(jù)。有意義的組織診斷工作必須基于組織功能的理論或模型。這使得行動(dòng)研究成為可能，因?yàn)樗兄谧R(shí)別問題，這對(duì)組織發(fā)展至關(guān)重要。其中一個(gè)非常重要的模型是韋斯伯德（1976）六個(gè)盒子組織模型。韋斯伯德的模型建立了一種系統(tǒng)方法，用于分析影響組織管理方式的變量之間的關(guān)系。它規(guī)定了正式和非正式活動(dòng)的六個(gè)領(lǐng)域的評(píng)估：目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和有用的機(jī)制。左圖中的外圓確定了診斷的組織邊界。該邊界闡明了內(nèi)部環(huán)境的功能，排除外部環(huán)境。1、使命/目標(biāo)我們?cè)谧鍪裁瓷猓?、結(jié)構(gòu)我們?nèi)绾畏峙涔ぷ鳎?、激勵(lì)是否有激勵(lì)員工做組織所期望做的事情6、有用的機(jī)制我們有足夠的協(xié)調(diào)技術(shù)嗎？3、關(guān)系我們?nèi)绾翁幚砣藗冎g的沖突？5、領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)在保證各個(gè)盒子間的平衡？外部環(huán)境它強(qiáng)加什么限制和要求？output（輸出）input（輸入）組織診斷問卷（ODQ）基于韋斯伯德的以實(shí)踐者為導(dǎo)向的理論模型。ODQ在韋斯伯德提出的6個(gè)領(lǐng)域以及第7個(gè)領(lǐng)域即對(duì)變化的態(tài)度都給出了數(shù)據(jù)。該項(xiàng)目被附加到參與組織診斷人員的有用機(jī)制之中。在組織中嘗試任何計(jì)劃變更工作時(shí)，了解組織的變化是明智的，這些知識(shí)有助于變革推動(dòng)者了解如何指導(dǎo)他們的努力。三十五個(gè)問題組成了ODQ，七個(gè)變量各五個(gè)問題。要求受訪者以1到7的等級(jí)表示他們對(duì)組織的當(dāng)前觀點(diǎn)，得分“4”表示中性點(diǎn)。|ODQ說(shuō)明ODQ可以被運(yùn)用到一個(gè)工作單元，一個(gè)完整的組織或者某個(gè)隨機(jī)樣本。你也可以用于分析員工或職能部門，以及評(píng)估不同級(jí)別的管理或監(jiān)督的思想。它應(yīng)由顧問或流程促進(jìn)者來(lái)進(jìn)行管理，以確保對(duì)問卷及其使用給出充分的解釋。顧問還可以培訓(xùn)其他人來(lái)管理調(diào)查問卷。|ODQ的用途調(diào)查問卷的管理員必須向受訪者強(qiáng)調(diào)他們的態(tài)度，希望受訪者能做到誠(chéng)實(shí)以對(duì)，且不會(huì)追究受訪者的責(zé)任。如果不消除某方面的顧慮，則收集到的七個(gè)變量中任何一個(gè)或全部的組織評(píng)估數(shù)據(jù)可能會(huì)不準(zhǔn)確。所有ODQ陳述都是積極的，可以很容易地辨別出來(lái)。對(duì)調(diào)查問卷的評(píng)分可以不止一種方式進(jìn)行。匯總數(shù)據(jù)最有用，個(gè)體的回答并不重要。首先為每個(gè)人提供自評(píng)表，然后，個(gè)人評(píng)分表可由顧問、助理或者電腦匯總分析。|ODQ管理和評(píng)分一旦收集了調(diào)查數(shù)據(jù)，就必須對(duì)它們進(jìn)行處理分析。第一個(gè)任務(wù)是把數(shù)據(jù)變成一個(gè)條形圖或線形圖（可利用Excel或其他任何類似的技術(shù)）來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)，以幫助用戶能夠更容易地理解它們。顧問應(yīng)首先將數(shù)據(jù)分析結(jié)果提交給組織這方面的負(fù)責(zé)人（最好是組織里面的高管）或直接受益部門的主管，以建立理解、承諾和支持。|ODQ數(shù)據(jù)處理接下來(lái)，與工作組的會(huì)議至關(guān)重要。在這次會(huì)議期間，顧問必須在任務(wù)和維護(hù)問題之間進(jìn)行微妙的平衡，以提高工作效率。在這次會(huì)議期間，會(huì)發(fā)生一些事情：提供信息（反饋）；信息是客觀討論的；鼓勵(lì)小組解決問題；促進(jìn)對(duì)解決方案進(jìn)行頭腦風(fēng)暴；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)備選解決方案進(jìn)行評(píng)估；選擇一個(gè)解決方案；制定行動(dòng)計(jì)劃；并確定了未來(lái)評(píng)估計(jì)劃。ODQ對(duì)于診斷工作非常有用，因?yàn)樗峁┝擞嘘P(guān)人們對(duì)其組織的看法的數(shù)據(jù)。它是一種可以與其他信息收集技術(shù)分開使用或與其他信息一起使用的工具。|ODQ數(shù)據(jù)處理組織定期對(duì)自己進(jìn)行分析診斷是很重要的。但如果希望組織分析具有價(jià)值，就必須從組織中工作的人那里了解他們的想法，該調(diào)查問卷將幫助你對(duì)組織進(jìn)行有效的自我分析。說(shuō)明：調(diào)查時(shí)，請(qǐng)匿名調(diào)查，這樣才能獲得最真實(shí)的反饋。請(qǐng)讓你的員工回答所有三十五個(gè)問題，坦誠(chéng)相待。請(qǐng)員工在三十五個(gè)問題中，用??或者??的方式選擇一個(gè)數(shù)字來(lái)表達(dá)他們的想法。序號(hào)調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1組織可以明確說(shuō)明自己的目標(biāo)12345672組織分工靈活12345673直接主管給我的努力提供了支持12345674我和我的主管的關(guān)系和諧12345675我的工作為我提供了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)12345676我的直接主管為我提供了對(duì)我和我的工作有幫助的建議12345677這個(gè)組織沒有抵制變革12345678我個(gè)人認(rèn)同我的部門和公司的既定目標(biāo)12345679組織的分工旨在幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)1234567序號(hào)調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范有助于組織進(jìn)步123456711如果我遇到與工作有關(guān)的問題，我總是能獲得他人的幫助123456712組織的薪酬和福利福利公平對(duì)待每位員工123456713我有做好工作所需要的信息123456714組織引入了足夠的新政策和流程123456715我理解這個(gè)組織的目標(biāo)123456716劃分工作任務(wù)的方式是合乎邏輯的123456717組織的領(lǐng)導(dǎo)努力使組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)123456718我與工作團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系既友好又專業(yè)1234567序號(hào)調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19組織存在內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)123456720組織有足夠的機(jī)制將組織與員工利益綁定在一起123456721組織傾向于不斷尋求改變123456722組織的優(yōu)先事項(xiàng)得到了員工的理解123456723我工作部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得很好123456724每當(dāng)我的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)完我的工作后，我都變得很清晰123456725我建立了正確完成工作所需的關(guān)系123456726我的薪資與我履行的工作是對(duì)等的123456727在需要幫助時(shí)，其他業(yè)務(wù)部門對(duì)我的業(yè)務(wù)部門很有幫助1234567序號(hào)調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶爾喜歡改變我的工作123456729我有足夠的輸入來(lái)決定我的工作業(yè)務(wù)目標(biāo)123456730組織的分工實(shí)際上有助于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)123456731我理解領(lǐng)導(dǎo)為影響我和工作部門其他成員所做的努力123456732沒有證據(jù)表明該組織存在未解決的沖突123456733組織要完成的所有任務(wù)都與激勵(lì)相關(guān)123456734組織的規(guī)劃和控制工作有助于其增長(zhǎng)和發(fā)展123456735組織有能力進(jìn)行改變1234567說(shuō)明：將您在問卷上圈出的數(shù)字轉(zhuǎn)移到下面的空白處，添加每一列，并將每個(gè)總和除以5。這將為您提供七個(gè)區(qū)域中每個(gè)區(qū)域的可比分?jǐn)?shù)。|ODQ評(píng)分匯總表目的結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)有用的機(jī)制對(duì)變革的態(tài)度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合計(jì)合計(jì)合計(jì)合計(jì)合計(jì)合計(jì)合計(jì)平均平均平均平均平均平均平均說(shuō)明：將您的平均分?jǐn)?shù)從ODQ評(píng)分表轉(zhuǎn)移到下圖中的相應(yīng)方框。然后研究下面的背景信息和解釋建議。背景：ODQ是一種調(diào)查反饋工具，旨在收集有關(guān)組織功能的數(shù)據(jù)。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發(fā)展工作中受益的活動(dòng)領(lǐng)域。它可以用作唯一的數(shù)據(jù)收集技術(shù)或與其他技術(shù)（訪談或直接觀察等）結(jié)合使用。韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調(diào)查的基礎(chǔ)七個(gè)變量：目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、有用機(jī)制和對(duì)變革態(tài)度。前六個(gè)變量來(lái)自韋斯伯德的模型，而最后一個(gè)變量是為了向顧問提供有關(guān)人員變革準(zhǔn)備度的信息。|ODQ背景和解釋說(shuō)明：將您的平均分?jǐn)?shù)從ODQ評(píng)分表轉(zhuǎn)移到上面相應(yīng)的方框中。然后可以參考下面的背景信息和解釋建議對(duì)得分進(jìn)行解讀。背景：ODQ是一種調(diào)查反饋工具，旨在收集有關(guān)組織功能的數(shù)據(jù)。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發(fā)展工作中受益的活動(dòng)領(lǐng)域。它可以用作唯一的數(shù)據(jù)收集技術(shù)或與其他技術(shù)（訪談或直接觀察等）結(jié)合使用。韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調(diào)查的基礎(chǔ)|ODQ背景和解釋七個(gè)變量：目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、有用機(jī)制和對(duì)變革態(tài)度。前六個(gè)變量來(lái)自韋斯伯德的模型，而最后一個(gè)變量是為了向顧問提供有關(guān)人員變革準(zhǔn)備度的信息。該工具是反映分析變量之間關(guān)系的系