從盛大透視中國文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

從盛大透視中國文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

文化產(chǎn)業(yè)應(yīng)該走娛樂路線。這里并不是說嚴(yán)肅的高尚的文化不能成為商業(yè)，而是說如果要上升到大商業(yè)、產(chǎn)業(yè)層面，它就應(yīng)該走娛樂路線的?！瓣柎喊籽鳖惖乃囆g(shù)作品，例如芭蕾舞劇、歌劇等，雖然能賣票能賺錢，但卻很難規(guī)模化，也就很難產(chǎn)業(yè)化?？v觀全球做文化產(chǎn)業(yè)出色的，幾乎全部是“娛樂帝國”。盛大以網(wǎng)絡(luò)游戲起家，走的也是娛樂路線。產(chǎn)業(yè)運(yùn)作需要產(chǎn)品版權(quán)工具。利用版權(quán)衍生出各種文化產(chǎn)品后，可以促進(jìn)商業(yè)變現(xiàn)。沒有版權(quán)，產(chǎn)業(yè)整合很難。變形金剛的實(shí)質(zhì)就是版權(quán)變著花樣的重復(fù)變現(xiàn)。變形金剛玩具剛剛問世時(shí)，乏人問津。制造者做了一部用于宣傳的動(dòng)畫片連續(xù)劇，沒想到這個(gè)動(dòng)畫片大為火爆，直接帶動(dòng)了玩具的銷售。時(shí)至今日，變形金剛連續(xù)三部真人電影更是票房大賣，推動(dòng)了新一代變形金剛玩具的銷售。文化產(chǎn)品符號(hào)的反復(fù)運(yùn)作。文化作品通常很難復(fù)制，但如果一個(gè)文化作品有一個(gè)具有強(qiáng)大號(hào)召力的“符號(hào)”特征時(shí)，就可以對這個(gè)文化產(chǎn)品符號(hào)進(jìn)行較長時(shí)間的反復(fù)運(yùn)作。文化產(chǎn)業(yè)，說到底是表面上創(chuàng)意不斷，實(shí)際是符號(hào)復(fù)制的混合體。這方面，最經(jīng)典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠，從一個(gè)小小的玩偶到動(dòng)畫片到電影直到主題公園甚至到食品，我們到處都可以看到米老鼠的影子。整合不是文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)運(yùn)作的唯一方式，但對于有意壯大文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模和商業(yè)運(yùn)作的企業(yè)來說，確實(shí)是一個(gè)值得考慮的方向。在當(dāng)下走整合文化產(chǎn)業(yè)中諸環(huán)節(jié)從而形成規(guī)模效應(yīng)之路的國內(nèi)商業(yè)組織，盛大應(yīng)該屬于一個(gè)比較典型的案例。盛大發(fā)家于網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)，和當(dāng)時(shí)的投資者中華網(wǎng)談崩了以后，用賬上僅有的50萬人民幣豪賭了一把《傳奇》，一擊成功，從此踏上了日進(jìn)斗金的道路。但也許是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)游戲頗有些輿論上的負(fù)評，又或者是對單純搞游戲并不熱衷而只是當(dāng)成盈利手段，盛大很早就開始了它的轉(zhuǎn)型之路。而從網(wǎng)游企業(yè)轉(zhuǎn)成什么呢？盛大的目標(biāo)是：成為一個(gè)文化產(chǎn)業(yè)的整合巨頭。前三次轉(zhuǎn)型，突襲新浪屬于閃電戰(zhàn)，但準(zhǔn)備工作不足，故而也閃電撤退，并未太多動(dòng)及盛大之根本。Ezmini游戲機(jī)鋪開不多，想必對盛大造成的損失也有限。盛大盒子前后運(yùn)作一年，成本高昂，最終也失敗了。比較有名的一次是05年3月盛大突然購入新浪，意圖控制新浪，但遭到新浪的毒丸計(jì)劃而失敗。毒丸計(jì)劃正式名稱為“股權(quán)攤薄反收購措施”。在其最常見的形式中，一旦未經(jīng)認(rèn)可的一方收購了目標(biāo)公司一大筆股份(一般是10%至20%的股份)時(shí)，毒丸計(jì)劃就會(huì)啟動(dòng)，導(dǎo)致新股充斥市場。一旦毒丸計(jì)劃被觸發(fā)，其他所有的股東都有機(jī)會(huì)以低價(jià)買進(jìn)新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權(quán)，繼而使收購變得代價(jià)高昂，從而達(dá)到抵制收購的目的。美國有超過2000家公司擁有這種工具。起源于05年年底的“盛大盒子”(后來變?yōu)槭⒋笠讓?，風(fēng)風(fēng)火火地走了一年，兩句廣告詞“用遙控器上網(wǎng)”和“任何電腦+盛大易寶=寬帶娛樂中心”在06年的央視和湖南衛(wèi)視上頻頻出現(xiàn)。這可以視為盛大第一次大規(guī)模的轉(zhuǎn)型及產(chǎn)業(yè)整合之路。盛大盒子的企圖是占領(lǐng)消費(fèi)者的客廳(也就是所謂的客廳戰(zhàn)略)，同時(shí)去掉究竟是電視機(jī)還是電腦的概念之分。在盛大盒子上，可以承載包括盛大或者第三方的游戲，以及各種視頻類節(jié)目。這個(gè)套路和微軟的“維納斯計(jì)劃”非常類似，同樣的，也和維納斯計(jì)劃一樣無疾而終，根子原因在于政策因素以及缺少視頻內(nèi)容商的配合。而不太有名的一次則是盛大06年做了一款掌上游戲機(jī)Ezmini，盛大意圖通過這個(gè)硬件整合更多的游戲企業(yè)資源。不過由于PSP的橫空出世使得它很快銷聲匿跡。這次行動(dòng)都是來得快去得也快，盛大還沒有來得及展開后續(xù)的步驟就嘎然而止。運(yùn)作模式：以盛大文學(xué)為核心的版權(quán)運(yùn)營與前三次只是略具野心的布局不同的是，盛大以并購酷6開始了其第四次大的文化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，從并購的成本來看，盛大只付出了3700萬美元，在業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為撿了一個(gè)大便宜?？?做為一個(gè)熱門的視頻網(wǎng)站，儼然可以視為網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)收視較高的電視臺(tái)，有助于盛大某些改編后的影視作品的播放。但這只是個(gè)愿景。2011年5月的一次“暴力裁員”事件(盛大突然宣布將酷6整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)幾乎全部裁去)，可以說，這個(gè)并購已經(jīng)失敗了。隨后，酷6宣布不再參與影視劇版權(quán)競購。盡管盛大對酷6的收購以失敗而告終，但是盛大的文化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作并未因此而如之前的三次運(yùn)作那樣停止，縱觀盛大的運(yùn)作表現(xiàn)，可以看到，這次的布局是：以盛大文學(xué)為核心的“文化產(chǎn)業(yè)整合”。首先來看盛大文學(xué)委托果殼電子代工的錦書這個(gè)路線。在錦書這個(gè)硬件中，承載的均是以盛大文學(xué)名義發(fā)售的電子書。錦書的模式類似于亞馬遜的kindle。如同有人計(jì)算出kindlefire是虧本銷售通過電子書賺回利潤一樣的是，市場傳聞?wù)f錦書每賣出一臺(tái)盛大都要虧錢。但盛大的算盤是讓用戶在閱讀上買單：每一本電子書都讓讀者掏出些許銀子。錦書的底氣在于盛大文學(xué)旗下包括起點(diǎn)中文網(wǎng)這樣的七家網(wǎng)絡(luò)文學(xué)站點(diǎn)，有足夠的內(nèi)容儲(chǔ)備——這和當(dāng)時(shí)的盛大盒子非常不同，盛大盒子里由于計(jì)劃中的那些第三方的觀望，幾無實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。之所以有這樣的整合思路，最主要的是因?yàn)槠渥陨淼馁Y源優(yōu)勢決定的。盛大文學(xué)掌門人侯小強(qiáng)雖然出身數(shù)字媒體新浪，但他個(gè)人的資源更多的在傳統(tǒng)媒體(也就是出版社)。盛大文學(xué)在版權(quán)的持續(xù)交易中已經(jīng)囤積了大量版權(quán)，可供未來的其它媒介改編。通過和出版社的談判獲取作品，再通過錦書變現(xiàn)，這是商業(yè)邏輯之一。再加上它旗下七家文學(xué)站點(diǎn)，盛大文學(xué)號(hào)稱儲(chǔ)備了800億字的作品，內(nèi)容看來是不缺的。但如果只是一個(gè)閱讀服務(wù)提供，可以說盛大文學(xué)是沒有任何想像力的。在5月它向美國SEC提供的IPO文件中我們可以發(fā)現(xiàn)，出版這一塊它的毛利率連續(xù)三年分別是11.6%、19.7%和16.5%。無論線上出版還是線下出版，它的成本都在7成以上。而且，盛大文學(xué)目前已經(jīng)占據(jù)了7成以上的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)市場，份額提升在未來變得相當(dāng)有限，以這樣的毛利率水平，不是一個(gè)動(dòng)聽的資本故事。從這個(gè)意義出發(fā)，盛大文學(xué)絕不會(huì)僅僅甘心于做閱讀市場。盛大還希圖通過“文學(xué)”這個(gè)入口，涉足到游戲、電影電視劇改編，將一部網(wǎng)絡(luò)小說挖掘出更多的商業(yè)價(jià)值來：游戲運(yùn)營收入、影視劇版權(quán)交易收入、貼片廣告收入。因此，盛大文學(xué)應(yīng)該是此次盛大文化產(chǎn)業(yè)整合中的核心發(fā)動(dòng)機(jī)，確切地說，盛大是一個(gè)版權(quán)運(yùn)營商的角色，從根本上說是基于文化作品的衍生著作權(quán)的運(yùn)營。文學(xué)網(wǎng)站上動(dòng)輒百萬千萬字的長篇作品，本身已經(jīng)經(jīng)過無數(shù)網(wǎng)友的一次海選判斷，再在這些經(jīng)過殘酷歷練脫穎而出的作品上改編游戲、影視劇，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小很多。而且，其實(shí)改編難度不大。我曾經(jīng)看過《斗破蒼穹》和《步步生蓮》兩部長篇，我個(gè)人的體會(huì)是：前者象極了你在看一個(gè)人在打網(wǎng)游：不斷地升級、打怪、再升級，順帶練練裝備，要改編成網(wǎng)游一點(diǎn)都不難。而后者，人物關(guān)系相對繁復(fù)，故事比較跌宕起伏，很適合改編成影視劇(當(dāng)然，步步生蓮的后半段過于荒誕不經(jīng)，就算了吧)。很明顯的，盛大文學(xué)的商業(yè)方向并無多大的錯(cuò)誤，和迪斯尼的模式如出一轍。長久以來，其實(shí)盛大始終把自己定位成一種“持有版權(quán)的內(nèi)容供應(yīng)商”。陳天橋念念不忘的是，在這個(gè)內(nèi)容供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，做成一個(gè)數(shù)字世界的迪斯尼，這一次整合，是下了血本的，而不是只是玩玩概念。來自易觀的數(shù)據(jù)表明，盛大本身在網(wǎng)絡(luò)游戲市場的份額屢創(chuàng)新低，2010年占份額13.6%，從當(dāng)年的老大到了今天的第三，(前兩位分別是騰訊29%、網(wǎng)易15%)，似乎也在說明，盛大對游戲的熱衷程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對文化產(chǎn)業(yè)整合。如果有哪一天，盛大說它不做游戲運(yùn)營了(研發(fā)還是做的)，全部交給他人去代理，我是一點(diǎn)不會(huì)奇怪的。最后，還是要順便提一下“盛大無線”這個(gè)試圖在手機(jī)或者說移動(dòng)領(lǐng)域發(fā)力的內(nèi)容供應(yīng)商。這也是盛大諸多版權(quán)作品的另外一條變現(xiàn)之路：手機(jī)閱讀。但這條路面臨著中移動(dòng)、中電信和中聯(lián)通三大手機(jī)運(yùn)營商各自的閱讀基地的競爭，并沒有太大起色。運(yùn)作弱點(diǎn)：文化產(chǎn)業(yè)整合能力不足既然走的是文化產(chǎn)業(yè)整合之路，整合能力不足，就是要命的弱點(diǎn)。盛大的布局極大，自2006年至今年初，盛大直接或間接收購的公司近200家，故而所需整合的地方就極多。盛大盒子的失敗并非客廳戰(zhàn)略的失敗，而是整合的失敗。盛大彼時(shí)準(zhǔn)備不足，缺少了視頻內(nèi)容供應(yīng)商(比如各地方電視臺(tái))的積極配合，是重要的原因。一個(gè)很好的整合能力欠佳的例子就是酷6。酷6作為一個(gè)視頻網(wǎng)站，盛大一度對之寄予厚望：希望能成為未來文學(xué)視頻作品的重要播放和廣告變現(xiàn)平臺(tái)。當(dāng)酷6借殼華友世紀(jì)，成為中國第一家上市的獨(dú)立視頻網(wǎng)站時(shí)，易凱資本的王冉就認(rèn)為，它取得了一個(gè)很好的位置。如果酷6股價(jià)表現(xiàn)不佳，那么會(huì)對當(dāng)時(shí)尚未上市的優(yōu)酷、土豆產(chǎn)生壓力。而如果表現(xiàn)很好，那么酷6后期融資及并購能力就會(huì)變得更強(qiáng)。但很顯然，酷6今天已經(jīng)退出了視頻第一陣營，在今年的“暴力裁員”事件中，它的人才整合能力之弱，暴露無遺?？?原來做為一個(gè)媒體，它的銷售文化是很強(qiáng)的，很善于去拉各種各樣的客戶投放廣告并一切以客戶為尊。而一直定位“握有版權(quán)的內(nèi)容商”的盛大，則比較自視甚高而居高臨下。兩種文化短時(shí)間內(nèi)很難融合，最終導(dǎo)致了創(chuàng)始人李善友離去、銷售團(tuán)隊(duì)分崩離析、酷6元?dú)獯髠慕Y(jié)局。曾幾何時(shí)，陳天橋擁有一個(gè)豪華的人才團(tuán)隊(duì)，李善友、許朝軍、徐蕾蕾、龍丹妮，都是一方翹楚，但又都離盛大而去。陳天橋的并購手法是，當(dāng)購入一家公司后，會(huì)盡可能地將創(chuàng)始人持股比例迅速稀釋，比如李善友在酷6上的份額從10%跌落到5.54%，徐蕾蕾在盛世驕陽上的份額從70%跌落到5%。此舉想必是陳氏希望這些并購來的公司能夠盡快融入盛大系中，牢牢把控住這些公司的走向，形成整合之力。但通卻事與愿違，反倒是把人才給整合出去了。而失去了人才的公司，不過一個(gè)空殼而已。盛大文學(xué)的道路也并不通暢，上市之路已經(jīng)嘎然而止。不過從它提交的IPO文件里可以發(fā)現(xiàn)，它尚處虧損狀態(tài)。而它旗下的文學(xué)網(wǎng)站們，則未必都是虧損的主，比如起點(diǎn)就已經(jīng)盈利了。一個(gè)讀者通過錦書購買了一本起點(diǎn)的小說，所支付的款項(xiàng)還要經(jīng)手盛大文學(xué)，起點(diǎn)中文未必樂見其成。于是一個(gè)很詭異的情況出現(xiàn)了：在android市場上，既有盛大文學(xué)出品的云中書城(通過這個(gè)app能夠購買到起點(diǎn)的小說)這個(gè)應(yīng)用，也有起點(diǎn)中文出品的起點(diǎn)讀書。國內(nèi)IT評論人林軍在他的《十億美金的教訓(xùn)》一書中如是寫道：“錦書本來應(yīng)該在起點(diǎn)層面之下啟動(dòng)的項(xiàng)目，現(xiàn)在反而變成在起點(diǎn)之上，但是其現(xiàn)有資源和用戶群體，并沒有超越起點(diǎn)。這種戰(zhàn)略布局，依然令人擔(dān)憂”——十分精到的觀點(diǎn)。雙方所爭的，無非就是消費(fèi)者款項(xiàng)第一手花落何處罷了。至于侯小強(qiáng)本人，一向和靠線下書籍獲利的大牌作者(比如韓寒、當(dāng)年明月)走得很近，但和文學(xué)網(wǎng)站上那些寫手們卻不是一個(gè)圈子里的人。要說起點(diǎn)中文這樣的“旗下”網(wǎng)站，對盛大文學(xué)和侯小強(qiáng)沒有些微詞，我是不信的。運(yùn)作提升：找準(zhǔn)文化產(chǎn)業(yè)整合的著力點(diǎn)從盛大文化產(chǎn)業(yè)整合的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，這類商業(yè)布局戰(zhàn)略上是可行的，但在戰(zhàn)術(shù)層面的具體操作上，需要注意：整合是需要自己擁有一定的資源的。整合并不是空麻袋背米，手上光有一個(gè)概念——乃至一個(gè)產(chǎn)品——都是不可能完成整合的。我這里所謂的資源，包括內(nèi)容儲(chǔ)備、市場資源、品牌形象?？v觀盛大前幾次為了轉(zhuǎn)型而做的整合之路，其實(shí)都是敗在資源不足上。盛大盒子是一個(gè)最典型的例子。IT評論界有一種觀點(diǎn)是盒子死在了國家對IPTV的政策管制上，但我卻恰恰以為，這個(gè)政策管制成了盛大體面撤退的理由。如果有足夠的資源，盛大還是有能力讓政策向它做傾斜一二的。不過，最近的這次整合之路，盛大無論是硬件還是軟件，資源準(zhǔn)備都還尚可，它更缺的是：人件。整合需要人才團(tuán)隊(duì)。所謂整合能力，說到底是人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，也就是人件。任何一個(gè)公司都需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但搞整合的，對這點(diǎn)要求特別高。既然是整合，就是不同圈子的跨界，這些不同圈子中的人才，他們的個(gè)性、慣習(xí)、運(yùn)營手法、利益訴求，極有可能大相徑庭。從這個(gè)角度出發(fā)，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的公司，復(fù)雜得多。整合需要組織文化多元化。雖然企業(yè)在走一個(gè)收攏整合的商業(yè)路線，但企業(yè)文化，怕是得走多元開放的路線。企業(yè)通過并購以獲得大量的公司，但要讓這些買來的公司與自己一起形成合力來整合外部文化產(chǎn)業(yè)，首先就得整合自己內(nèi)部的企業(yè)文化。文中舉到的若干盛大旗下買來的公司的人事動(dòng)蕩例子，說明它這方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陳天橋個(gè)人的強(qiáng)勢管理手法，在我看來，是不利于一個(gè)開放多元的企業(yè)文化產(chǎn)生的。整合需要一個(gè)核心的具象物品。迪斯尼的成功，在于它有足夠強(qiáng)大的作品號(hào)召力，比如米老鼠和唐老鴨。但盛大布局雖大，其實(shí)并沒有這樣的符號(hào)產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)整合并非是讓產(chǎn)業(yè)上的諸多公司將利潤全部輸送到某一個(gè)環(huán)節(jié)上，而是會(huì)同這些公司共同將既有的市場做得更大。但僅僅是透過酷6案、盛世驕陽案，以及諸多文學(xué)網(wǎng)站，就可以看到，這個(gè)共同做大，并沒有達(dá)成，反倒是更像在轉(zhuǎn)移利潤。整合需要兩個(gè)工具。一個(gè)是屬于人們意識(shí)占有率的符號(hào)工具，比如某個(gè)人物形象；一個(gè)則是交