從盛大透視中國文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

從盛大透視中國文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路

文化產(chǎn)業(yè)應(yīng)該走娛樂路線。這里并不是說嚴肅的高尚的文化不能成為商業(yè)，而是說如果要上升到大商業(yè)、產(chǎn)業(yè)層面，它就應(yīng)該走娛樂路線的?！瓣柎喊籽鳖惖乃囆g(shù)作品，例如芭蕾舞劇、歌劇等，雖然能賣票能賺錢，但卻很難規(guī)?；簿秃茈y產(chǎn)業(yè)化。縱觀全球做文化產(chǎn)業(yè)出色的，幾乎全部是“娛樂帝國”。盛大以網(wǎng)絡(luò)游戲起家，走的也是娛樂路線。產(chǎn)業(yè)運作需要產(chǎn)品版權(quán)工具。利用版權(quán)衍生出各種文化產(chǎn)品后，可以促進商業(yè)變現(xiàn)。沒有版權(quán)，產(chǎn)業(yè)整合很難。變形金剛的實質(zhì)就是版權(quán)變著花樣的重復(fù)變現(xiàn)。變形金剛玩具剛剛問世時，乏人問津。制造者做了一部用于宣傳的動畫片連續(xù)劇，沒想到這個動畫片大為火爆，直接帶動了玩具的銷售。時至今日，變形金剛連續(xù)三部真人電影更是票房大賣，推動了新一代變形金剛玩具的銷售。文化產(chǎn)品符號的反復(fù)運作。文化作品通常很難復(fù)制，但如果一個文化作品有一個具有強大號召力的“符號”特征時，就可以對這個文化產(chǎn)品符號進行較長時間的反復(fù)運作。文化產(chǎn)業(yè)，說到底是表面上創(chuàng)意不斷，實際是符號復(fù)制的混合體。這方面，最經(jīng)典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠，從一個小小的玩偶到動畫片到電影直到主題公園甚至到食品，我們到處都可以看到米老鼠的影子。整合不是文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)運作的唯一方式，但對于有意壯大文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模和商業(yè)運作的企業(yè)來說，確實是一個值得考慮的方向。在當下走整合文化產(chǎn)業(yè)中諸環(huán)節(jié)從而形成規(guī)模效應(yīng)之路的國內(nèi)商業(yè)組織，盛大應(yīng)該屬于一個比較典型的案例。盛大發(fā)家于網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)，和當時的投資者中華網(wǎng)談崩了以后，用賬上僅有的50萬人民幣豪賭了一把《傳奇》，一擊成功，從此踏上了日進斗金的道路。但也許是因為網(wǎng)絡(luò)游戲頗有些輿論上的負評，又或者是對單純搞游戲并不熱衷而只是當成盈利手段，盛大很早就開始了它的轉(zhuǎn)型之路。而從網(wǎng)游企業(yè)轉(zhuǎn)成什么呢？盛大的目標是：成為一個文化產(chǎn)業(yè)的整合巨頭。前三次轉(zhuǎn)型，突襲新浪屬于閃電戰(zhàn)，但準備工作不足，故而也閃電撤退，并未太多動及盛大之根本。Ezmini游戲機鋪開不多，想必對盛大造成的損失也有限。盛大盒子前后運作一年，成本高昂，最終也失敗了。比較有名的一次是05年3月盛大突然購入新浪，意圖控制新浪，但遭到新浪的毒丸計劃而失敗。毒丸計劃正式名稱為“股權(quán)攤薄反收購措施”。在其最常見的形式中，一旦未經(jīng)認可的一方收購了目標公司一大筆股份(一般是10%至20%的股份)時，毒丸計劃就會啟動，導(dǎo)致新股充斥市場。一旦毒丸計劃被觸發(fā)，其他所有的股東都有機會以低價買進新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權(quán)，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。美國有超過2000家公司擁有這種工具。起源于05年年底的“盛大盒子”(后來變?yōu)槭⒋笠讓?，風風火火地走了一年，兩句廣告詞“用遙控器上網(wǎng)”和“任何電腦+盛大易寶=寬帶娛樂中心”在06年的央視和湖南衛(wèi)視上頻頻出現(xiàn)。這可以視為盛大第一次大規(guī)模的轉(zhuǎn)型及產(chǎn)業(yè)整合之路。盛大盒子的企圖是占領(lǐng)消費者的客廳(也就是所謂的客廳戰(zhàn)略)，同時去掉究竟是電視機還是電腦的概念之分。在盛大盒子上，可以承載包括盛大或者第三方的游戲，以及各種視頻類節(jié)目。這個套路和微軟的“維納斯計劃”非常類似，同樣的，也和維納斯計劃一樣無疾而終，根子原因在于政策因素以及缺少視頻內(nèi)容商的配合。而不太有名的一次則是盛大06年做了一款掌上游戲機Ezmini，盛大意圖通過這個硬件整合更多的游戲企業(yè)資源。不過由于PSP的橫空出世使得它很快銷聲匿跡。這次行動都是來得快去得也快，盛大還沒有來得及展開后續(xù)的步驟就嘎然而止。運作模式：以盛大文學(xué)為核心的版權(quán)運營與前三次只是略具野心的布局不同的是，盛大以并購酷6開始了其第四次大的文化產(chǎn)業(yè)運作，從并購的成本來看，盛大只付出了3700萬美元，在業(yè)內(nèi)被公認為撿了一個大便宜?？?做為一個熱門的視頻網(wǎng)站，儼然可以視為網(wǎng)絡(luò)中的一個收視較高的電視臺，有助于盛大某些改編后的影視作品的播放。但這只是個愿景。2011年5月的一次“暴力裁員”事件(盛大突然宣布將酷6整個銷售團隊幾乎全部裁去)，可以說，這個并購已經(jīng)失敗了。隨后，酷6宣布不再參與影視劇版權(quán)競購。盡管盛大對酷6的收購以失敗而告終，但是盛大的文化產(chǎn)業(yè)運作并未因此而如之前的三次運作那樣停止，縱觀盛大的運作表現(xiàn)，可以看到，這次的布局是：以盛大文學(xué)為核心的“文化產(chǎn)業(yè)整合”。首先來看盛大文學(xué)委托果殼電子代工的錦書這個路線。在錦書這個硬件中，承載的均是以盛大文學(xué)名義發(fā)售的電子書。錦書的模式類似于亞馬遜的kindle。如同有人計算出kindlefire是虧本銷售通過電子書賺回利潤一樣的是，市場傳聞?wù)f錦書每賣出一臺盛大都要虧錢。但盛大的算盤是讓用戶在閱讀上買單：每一本電子書都讓讀者掏出些許銀子。錦書的底氣在于盛大文學(xué)旗下包括起點中文網(wǎng)這樣的七家網(wǎng)絡(luò)文學(xué)站點，有足夠的內(nèi)容儲備——這和當時的盛大盒子非常不同，盛大盒子里由于計劃中的那些第三方的觀望，幾無實質(zhì)性內(nèi)容。之所以有這樣的整合思路，最主要的是因為其自身的資源優(yōu)勢決定的。盛大文學(xué)掌門人侯小強雖然出身數(shù)字媒體新浪，但他個人的資源更多的在傳統(tǒng)媒體(也就是出版社)。盛大文學(xué)在版權(quán)的持續(xù)交易中已經(jīng)囤積了大量版權(quán)，可供未來的其它媒介改編。通過和出版社的談判獲取作品，再通過錦書變現(xiàn)，這是商業(yè)邏輯之一。再加上它旗下七家文學(xué)站點，盛大文學(xué)號稱儲備了800億字的作品，內(nèi)容看來是不缺的。但如果只是一個閱讀服務(wù)提供，可以說盛大文學(xué)是沒有任何想像力的。在5月它向美國SEC提供的IPO文件中我們可以發(fā)現(xiàn)，出版這一塊它的毛利率連續(xù)三年分別是11.6%、19.7%和16.5%。無論線上出版還是線下出版，它的成本都在7成以上。而且，盛大文學(xué)目前已經(jīng)占據(jù)了7成以上的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)市場，份額提升在未來變得相當有限，以這樣的毛利率水平，不是一個動聽的資本故事。從這個意義出發(fā)，盛大文學(xué)絕不會僅僅甘心于做閱讀市場。盛大還希圖通過“文學(xué)”這個入口，涉足到游戲、電影電視劇改編，將一部網(wǎng)絡(luò)小說挖掘出更多的商業(yè)價值來：游戲運營收入、影視劇版權(quán)交易收入、貼片廣告收入。因此，盛大文學(xué)應(yīng)該是此次盛大文化產(chǎn)業(yè)整合中的核心發(fā)動機，確切地說，盛大是一個版權(quán)運營商的角色，從根本上說是基于文化作品的衍生著作權(quán)的運營。文學(xué)網(wǎng)站上動輒百萬千萬字的長篇作品，本身已經(jīng)經(jīng)過無數(shù)網(wǎng)友的一次海選判斷，再在這些經(jīng)過殘酷歷練脫穎而出的作品上改編游戲、影視劇，風險會小很多。而且，其實改編難度不大。我曾經(jīng)看過《斗破蒼穹》和《步步生蓮》兩部長篇，我個人的體會是：前者象極了你在看一個人在打網(wǎng)游：不斷地升級、打怪、再升級，順帶練練裝備，要改編成網(wǎng)游一點都不難。而后者，人物關(guān)系相對繁復(fù)，故事比較跌宕起伏，很適合改編成影視劇(當然，步步生蓮的后半段過于荒誕不經(jīng)，就算了吧)。很明顯的，盛大文學(xué)的商業(yè)方向并無多大的錯誤，和迪斯尼的模式如出一轍。長久以來，其實盛大始終把自己定位成一種“持有版權(quán)的內(nèi)容供應(yīng)商”。陳天橋念念不忘的是，在這個內(nèi)容供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，做成一個數(shù)字世界的迪斯尼，這一次整合，是下了血本的，而不是只是玩玩概念。來自易觀的數(shù)據(jù)表明，盛大本身在網(wǎng)絡(luò)游戲市場的份額屢創(chuàng)新低，2010年占份額13.6%，從當年的老大到了今天的第三，(前兩位分別是騰訊29%、網(wǎng)易15%)，似乎也在說明，盛大對游戲的熱衷程度遠遠低于對文化產(chǎn)業(yè)整合。如果有哪一天，盛大說它不做游戲運營了(研發(fā)還是做的)，全部交給他人去代理，我是一點不會奇怪的。最后，還是要順便提一下“盛大無線”這個試圖在手機或者說移動領(lǐng)域發(fā)力的內(nèi)容供應(yīng)商。這也是盛大諸多版權(quán)作品的另外一條變現(xiàn)之路：手機閱讀。但這條路面臨著中移動、中電信和中聯(lián)通三大手機運營商各自的閱讀基地的競爭，并沒有太大起色。運作弱點：文化產(chǎn)業(yè)整合能力不足既然走的是文化產(chǎn)業(yè)整合之路，整合能力不足，就是要命的弱點。盛大的布局極大，自2006年至今年初，盛大直接或間接收購的公司近200家，故而所需整合的地方就極多。盛大盒子的失敗并非客廳戰(zhàn)略的失敗，而是整合的失敗。盛大彼時準備不足，缺少了視頻內(nèi)容供應(yīng)商(比如各地方電視臺)的積極配合，是重要的原因。一個很好的整合能力欠佳的例子就是酷6。酷6作為一個視頻網(wǎng)站，盛大一度對之寄予厚望：希望能成為未來文學(xué)視頻作品的重要播放和廣告變現(xiàn)平臺。當酷6借殼華友世紀，成為中國第一家上市的獨立視頻網(wǎng)站時，易凱資本的王冉就認為，它取得了一個很好的位置。如果酷6股價表現(xiàn)不佳，那么會對當時尚未上市的優(yōu)酷、土豆產(chǎn)生壓力。而如果表現(xiàn)很好，那么酷6后期融資及并購能力就會變得更強。但很顯然，酷6今天已經(jīng)退出了視頻第一陣營，在今年的“暴力裁員”事件中，它的人才整合能力之弱，暴露無遺?？?原來做為一個媒體，它的銷售文化是很強的，很善于去拉各種各樣的客戶投放廣告并一切以客戶為尊。而一直定位“握有版權(quán)的內(nèi)容商”的盛大，則比較自視甚高而居高臨下。兩種文化短時間內(nèi)很難融合，最終導(dǎo)致了創(chuàng)始人李善友離去、銷售團隊分崩離析、酷6元氣大傷的結(jié)局。曾幾何時，陳天橋擁有一個豪華的人才團隊，李善友、許朝軍、徐蕾蕾、龍丹妮，都是一方翹楚，但又都離盛大而去。陳天橋的并購手法是，當購入一家公司后，會盡可能地將創(chuàng)始人持股比例迅速稀釋，比如李善友在酷6上的份額從10%跌落到5.54%，徐蕾蕾在盛世驕陽上的份額從70%跌落到5%。此舉想必是陳氏希望這些并購來的公司能夠盡快融入盛大系中，牢牢把控住這些公司的走向，形成整合之力。但通卻事與愿違，反倒是把人才給整合出去了。而失去了人才的公司，不過一個空殼而已。盛大文學(xué)的道路也并不通暢，上市之路已經(jīng)嘎然而止。不過從它提交的IPO文件里可以發(fā)現(xiàn)，它尚處虧損狀態(tài)。而它旗下的文學(xué)網(wǎng)站們，則未必都是虧損的主，比如起點就已經(jīng)盈利了。一個讀者通過錦書購買了一本起點的小說，所支付的款項還要經(jīng)手盛大文學(xué)，起點中文未必樂見其成。于是一個很詭異的情況出現(xiàn)了：在android市場上，既有盛大文學(xué)出品的云中書城(通過這個app能夠購買到起點的小說)這個應(yīng)用，也有起點中文出品的起點讀書。國內(nèi)IT評論人林軍在他的《十億美金的教訓(xùn)》一書中如是寫道：“錦書本來應(yīng)該在起點層面之下啟動的項目，現(xiàn)在反而變成在起點之上，但是其現(xiàn)有資源和用戶群體，并沒有超越起點。這種戰(zhàn)略布局，依然令人擔憂”——十分精到的觀點。雙方所爭的，無非就是消費者款項第一手花落何處罷了。至于侯小強本人，一向和靠線下書籍獲利的大牌作者(比如韓寒、當年明月)走得很近，但和文學(xué)網(wǎng)站上那些寫手們卻不是一個圈子里的人。要說起點中文這樣的“旗下”網(wǎng)站，對盛大文學(xué)和侯小強沒有些微詞，我是不信的。運作提升：找準文化產(chǎn)業(yè)整合的著力點從盛大文化產(chǎn)業(yè)整合的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，這類商業(yè)布局戰(zhàn)略上是可行的，但在戰(zhàn)術(shù)層面的具體操作上，需要注意：整合是需要自己擁有一定的資源的。整合并不是空麻袋背米，手上光有一個概念——乃至一個產(chǎn)品——都是不可能完成整合的。我這里所謂的資源，包括內(nèi)容儲備、市場資源、品牌形象。縱觀盛大前幾次為了轉(zhuǎn)型而做的整合之路，其實都是敗在資源不足上。盛大盒子是一個最典型的例子。IT評論界有一種觀點是盒子死在了國家對IPTV的政策管制上，但我卻恰恰以為，這個政策管制成了盛大體面撤退的理由。如果有足夠的資源，盛大還是有能力讓政策向它做傾斜一二的。不過，最近的這次整合之路，盛大無論是硬件還是軟件，資源準備都還尚可，它更缺的是：人件。整合需要人才團隊。所謂整合能力，說到底是人才團隊的建設(shè)，也就是人件。任何一個公司都需要團隊建設(shè)，但搞整合的，對這點要求特別高。既然是整合，就是不同圈子的跨界，這些不同圈子中的人才，他們的個性、慣習、運營手法、利益訴求，極有可能大相徑庭。從這個角度出發(fā)，它遠遠比單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的公司，復(fù)雜得多。整合需要組織文化多元化。雖然企業(yè)在走一個收攏整合的商業(yè)路線，但企業(yè)文化，怕是得走多元開放的路線。企業(yè)通過并購以獲得大量的公司，但要讓這些買來的公司與自己一起形成合力來整合外部文化產(chǎn)業(yè)，首先就得整合自己內(nèi)部的企業(yè)文化。文中舉到的若干盛大旗下買來的公司的人事動蕩例子，說明它這方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陳天橋個人的強勢管理手法，在我看來，是不利于一個開放多元的企業(yè)文化產(chǎn)生的。整合需要一個核心的具象物品。迪斯尼的成功，在于它有足夠強大的作品號召力，比如米老鼠和唐老鴨。但盛大布局雖大，其實并沒有這樣的符號產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)整合并非是讓產(chǎn)業(yè)上的諸多公司將利潤全部輸送到某一個環(huán)節(jié)上，而是會同這些公司共同將既有的市場做得更大。但僅僅是透過酷6案、盛世驕陽案，以及諸多文學(xué)網(wǎng)站，就可以看到，這個共同做大，并沒有達成，反倒是更像在轉(zhuǎn)移利潤。整合需要兩個工具。一個是屬于人們意識占有率的符號工具，比如某個人物形象；一個則是交