管理學(xué)模擬卷

《管理學(xué)》模擬卷A一、單項(xiàng)選擇題（每題1分，共10分）1、法國(guó)管理學(xué)家法約爾認(rèn)為：“管理，就是實(shí)行計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，“是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的職能”。這個(gè)管理的定義是從哪個(gè)角度出發(fā)的？ （）從工作任務(wù)角度；C.從管理所產(chǎn)生的組織效果的角度；2、 職能制的優(yōu)點(diǎn)是：權(quán)力統(tǒng)一C.解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專業(yè)指揮的困難3、 控制工作得以展開(kāi)的前提是：建立控制標(biāo)準(zhǔn)C.采取矯正措施從職能和過(guò)程的角度；D.從文化的角度。（）命令統(tǒng)一D.決策訊速（）分析偏差原因D.明確問(wèn)題性質(zhì)TOC\o"1-5"\h\z4、 在用盈虧平衡分析法分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益時(shí),一般不用的指標(biāo)是： （）產(chǎn)品成本 B.利潤(rùn) C.銷售額 D.投資額5、 以下哪一項(xiàng)不屬于管理的一般環(huán)境考慮的因素： （）政治法律 B.科學(xué)技術(shù) C.社會(huì)文化 D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6、泰羅的科學(xué)管理原理在管理學(xué)中具有重要的地位，他所提出的組織原理包括職能化原理和 （）彼得原理 B.人本原理 C.整分合原理 D.例外原理7、 在布萊克和穆頓創(chuàng)立的管理方格理論中，最好的領(lǐng)導(dǎo)方式是： （）1-1 B.9-1 C.1-9 D.9?98、 以下哪些因素不利于分權(quán)： （）組織規(guī)模的擴(kuò)大 B.專制的領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)能力強(qiáng) D.采用新的高效溝通方式9、 被稱為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家是： （）亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯C.泰羅 D.德魯克10、 假如你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下事件需要同時(shí)做出決策時(shí)，你應(yīng)把精力放在哪件事上？ （）A.某項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)書的撰寫 B.生產(chǎn)計(jì)劃的制定

C.上月獎(jiǎng)金的分配C.上月獎(jiǎng)金的分配D.研究在美國(guó)設(shè)立分公司的可行性二、 簡(jiǎn)答題1、 泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？通過(guò)對(duì)工作方法的研究來(lái)改善生產(chǎn)效率的基本理論和方法。泰羅總結(jié)了八個(gè)要點(diǎn)：（1）工時(shí)研究理論；（2）工作方法理論；（3）標(biāo)準(zhǔn)化理論；（4）按件計(jì)酬理論；（5）合作原理；（6）計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分立原理；（7）職能管理原理；（8）例外管理原理。泰羅提出科學(xué)管理思想，目的是要改變傳統(tǒng)的一切憑經(jīng)驗(yàn)辦事的落后狀態(tài)，即經(jīng)驗(yàn)管理變成為一種科學(xué)管理。泰羅的主張被認(rèn)為是管理思想的一次“革命”。2、 簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容。（1）生理需要（2）安全需要（3）愛(ài)的需要（4）受尊重的需要（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要（6）需要的發(fā)展由低層次到高層次3、 為什么說(shuō)管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？管理學(xué)用科學(xué)的方法運(yùn)用可以把他用活，而管理的對(duì)象主要人，人與人之間溝通、接觸是要有技巧的，即一些手段、方法，照搬書本上的東西只會(huì)把關(guān)系越處越差，所以說(shuō)科學(xué)地藝術(shù)地運(yùn)用才是最佳的方式，即活學(xué)活用。而這個(gè)藝術(shù)就是指一種巧妙的手段4、 什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，是指在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫行政事務(wù)；2、既有較高的穩(wěn)定性，又有較好的適應(yīng)性；3、有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)4、有利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點(diǎn)：1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義，各自為政。2、 造成管理層次和管理人員增多，管理機(jī)構(gòu)重疊，一定程度上增加了費(fèi)用開(kāi)支。3、 對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。5、 企業(yè)在進(jìn)行授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？（1） 因事設(shè)人、視能授權(quán)（2） 明確所授事項(xiàng)（3） 逐級(jí)授權(quán)（4） 授權(quán)適度（5） 適當(dāng)控制（6） 相互信賴三、 論述題1、聯(lián)系實(shí)際談一談?dòng)绊懠瘷?quán)與分權(quán)程度的因素有哪些？1、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)：企業(yè)產(chǎn)品單一，生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性強(qiáng)，各環(huán)節(jié)協(xié)作緊密，企業(yè)高層應(yīng)集權(quán)多些；企業(yè)跨多行業(yè)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)差別大，市場(chǎng)銷售渠道不同，應(yīng)加大分權(quán)程度。2、 環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：環(huán)境越復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越大，分權(quán)程度越大，環(huán)境較為簡(jiǎn)單穩(wěn)定的企業(yè)可以提高集權(quán)程度。另外，穩(wěn)定型戰(zhàn)略利于提高企業(yè)集權(quán)程度，收縮型戰(zhàn)略也必須加強(qiáng)高層集權(quán)，而增長(zhǎng)型戰(zhàn)略要求擴(kuò)大分權(quán)：3、 企業(yè)規(guī)模與組織形式：企業(yè)規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)中管理層次部門越多，齋要擴(kuò)大分權(quán)，相反小型企業(yè)適宜于集權(quán)。4、企業(yè)管理水平和干部條件：企業(yè)管理水平高，各級(jí)干部素質(zhì)好，既有經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰τ钟胸?zé)任心和進(jìn)取心，可以擴(kuò)大分權(quán)；相反，企業(yè)缺乏優(yōu)秀管理人才、管理水平參差不齊，要加強(qiáng)集權(quán)。2、簡(jiǎn)述管理的基本原理和基本原則，并聯(lián)系實(shí)際分析管理在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用如何？［參考教材53頁(yè)第三章內(nèi)容］1、 管理的系統(tǒng)性原理：①系統(tǒng)管理的整分合原則②系統(tǒng)管理的封閉原則③系統(tǒng)管理的環(huán)境適應(yīng)原則2、 管理的人本性原理：①管理的動(dòng)力原則②管理的和諧原則③人一機(jī)一環(huán)境協(xié)調(diào)原則3、 管理的有效性原理4、 管理的動(dòng)態(tài)性原理：①管理的相關(guān)性原則②管理的彈性原則③管理的權(quán)變?cè)瓌t5、 管理的最優(yōu)化原理：①管理效益的綜合性原則②管理的價(jià)值原則③系統(tǒng)管理的環(huán)境適應(yīng)原則《管理學(xué)》模擬卷B一、單項(xiàng)選擇題1、 在管理實(shí)踐中我們強(qiáng)調(diào)無(wú)論是哪項(xiàng)改革或措施，都應(yīng)該不僅包括實(shí)施過(guò)程，還要有監(jiān)督、反饋過(guò)程，這反映了管理的哪項(xiàng)原則： （）A.管理的整分合原則 B.管理的相對(duì)封閉原則管理的能級(jí)原則 D.管理的動(dòng)力原則2、 有一種說(shuō)法認(rèn)為“管理就是決策”，這實(shí)際上意味著： （）對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)只要善于決策就一定能夠獲得成功管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出決策3、 管理層次較多而管理幅度較小的直式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： （）縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系信息縱向流通快，管理費(fèi)用低管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。TOC\o"1-5"\h\z4、 現(xiàn)代大型公司廣為采用的組織形式是： （）A.職能制的組織結(jié)構(gòu)形式 B.直線制的組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式 D.矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式5、 有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了： （）A.X作能力 B.X作環(huán)境 C.工作情緒 D.X作內(nèi)容和性質(zhì)6、 “治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要： （）A.預(yù)先控制 B.實(shí)時(shí)控制 C.反饋控制 D.前饋控制7、 在管理決策中，應(yīng)該同時(shí)有幾套被選方案，一旦出現(xiàn)意外情況，可以及時(shí)做出反應(yīng)，這反映了： （）A.管理的反饋原則 B.管理的彈性原則C.管理的效益原則 D.管理的價(jià)值原則8、 以下哪項(xiàng)不包括在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析中： （）A.利率 B.貿(mào)易赤字和贏余

C.其他國(guó)家的經(jīng)濟(jì)狀況C.其他國(guó)家的經(jīng)濟(jì)狀況就業(yè)人口的種族劃分9、 根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列各項(xiàng)中不屬于激勵(lì)因素的是： （）A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.豐厚的薪水和福利 C.職務(wù)晉升D.領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)10、 從組織內(nèi)部提拔能夠勝任的人員來(lái)充實(shí)空缺職位有很多優(yōu)點(diǎn)，以下所列舉的各條哪一條錯(cuò)誤的： （）有利于鼓舞士氣有利于受聘者更快地開(kāi)展工作有利于平息與緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系有利于節(jié)約招聘費(fèi)用二、簡(jiǎn)答題1、梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出什么結(jié)論？1、 工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。社會(huì)和心理對(duì)工人的影響很大。2、 企業(yè)中存在著非正式的組織，它是影響生產(chǎn)率的一個(gè)重要因素3、 工人的生產(chǎn)效率主要是取決于與周圍人群的人際關(guān)系和工人的工作態(tài)度。4、 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于提高工人的“滿足度”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的2、 簡(jiǎn)述赫茨伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容。赫茨伯格把多種影響人們心理和行為的因素分為兩大類，即保健因素和激勵(lì)因素。其中，保健因素包括公司的政策、管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茨伯格認(rèn)為，具備保健因素只能消除職工的不滿，維持各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，但不能起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。激勵(lì)因素包括成就、上級(jí)賞識(shí)、工作責(zé)任、個(gè)人進(jìn)步等。他認(rèn)為，激勵(lì)因素的存在才能真正調(diào)動(dòng)職工的積極性、產(chǎn)生激勵(lì)作用。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論具有相互對(duì)應(yīng)關(guān)系，馬斯洛提出的高層次需要即赫茨伯格所謂的激勵(lì)因素，而馬斯洛列舉的為維持生活所必須滿足的低層次需要?jiǎng)t相當(dāng)于保健因素。赫茨伯格明確劃分了激勵(lì)因素與保健因素的界限，為更好開(kāi)展管理工作，提供了指導(dǎo)。3、 什么是矩陣結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？矩陣結(jié)構(gòu)是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按照產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)是：1、 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。2、 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。3、 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。4、簡(jiǎn)述現(xiàn)代組織發(fā)展的趨勢(shì)。（1）扁平化：把原來(lái)的金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高效率，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力；（2） 柔性化：把剛性組織柔性化，表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)及穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，變分工和等級(jí)制度為合作和協(xié)調(diào)；（3） 網(wǎng)絡(luò)化：對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，組建由小型、自主和創(chuàng)新為特征的經(jīng)營(yíng)單元，構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)；（4） 分立化：一個(gè)公司中再分離出幾個(gè)小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系；5、影響管理幅度的因素有哪些？上下級(jí)雙方的素質(zhì)狀況職權(quán)的授予。管理的方式。管理者持Y理論幅度得以加大，實(shí)行X理論管理方式，結(jié)果必然相反。，人員的培訓(xùn)。下級(jí)所受的培訓(xùn)越好，管理幅度可相應(yīng)地加寬。面對(duì)問(wèn)題的種類/組織變革的速度。在一個(gè)變革緩慢的環(huán)境下工作，允許具有更大的管理幅度?？刂频目陀^性。如果計(jì)劃規(guī)定明確，控制標(biāo)準(zhǔn)客觀化程度高，管理幅度就可以適當(dāng)放寬。信息溝通的效率和效果。管理者如具備簡(jiǎn)明扼要地下達(dá)計(jì)劃和指示的才能，也有助于擴(kuò)大管理幅度。此外，企業(yè)的規(guī)模、職能相似性、助手的配備、目標(biāo)和諧性等等，也是管理幅度不容忽視的因素。三、論述題1、 聯(lián)系實(shí)際談?wù)劶w決策的好處和可能存在的問(wèn)題。［僅提供提綱，答題時(shí)可自行發(fā)揮］優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1） 提供更完全的信息和知識(shí)：相比個(gè)人決策，集體決策參與者因?yàn)槊咳硕加凶约旱慕?jīng)驗(yàn)和識(shí)見(jiàn)，可以匯總到個(gè)人無(wú)可比擬的豐富的信息，使決策建立在信息準(zhǔn)全的基礎(chǔ)上。（2） 慮事廣博：三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮，以全面豐富的信息為思考對(duì)象，各抒己見(jiàn)，交換、比較、相互激發(fā)，不難形成更多的備選方案。；（3） 提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，充分發(fā)揚(yáng)民主，避免個(gè)人決策可能出現(xiàn)的主觀片面性（4） 可以開(kāi)發(fā)更多的可行方案；（5） 提高解決方案的接受程度；（6） 增加正當(dāng)性。可能存在的問(wèn)題：（1）時(shí)效差，需費(fèi)時(shí)進(jìn)行溝通和討論，情況緊急亟須當(dāng)機(jī)立斷時(shí)，反復(fù)磋商討論會(huì)延誤決策時(shí)機(jī)。（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現(xiàn)象”，即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；（5）模糊的責(zé)任。集體決策的制度導(dǎo)致權(quán)責(zé)分散，可能會(huì)出現(xiàn)決策時(shí)七嘴八舌，執(zhí)行中無(wú)人負(fù)責(zé)或推卸責(zé)任的情況集體決策要發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)，一有賴于注意它的適用領(lǐng)域，有所為有所不為；二有賴于規(guī)范它的運(yùn)作，“按照集體領(lǐng)導(dǎo)，民主集中，個(gè)別醞釀，會(huì)議決定的原則”，“完善議事和決策機(jī)制”；三要掌握集體決策的方法。2、 分析X理論和Y理論對(duì)人性的看法，并聯(lián)系實(shí)際評(píng)價(jià)這兩種理論在企業(yè)運(yùn)作中的作用。［參考教材41頁(yè)：倒數(shù)第三段“X理論和Y理論……”開(kāi)始，到42頁(yè)第二段：“……才能取得更好的成效?！保莸栏窭?麥格雷戈提出的管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論。有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極的Y理論。通過(guò)觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：入、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。頃員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。Y理論基于這幾種假設(shè)：A、 員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。B、 如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。C、 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。D、 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。X理論把人的行為視為機(jī)器，需要外力作用才能產(chǎn)生，Y理論把人視為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，其行為不但受外力影響，而且也受內(nèi)力影響。這是兩種截然不同的世界觀價(jià)值觀。當(dāng)然并無(wú)證據(jù)證實(shí)某一種假設(shè)更為有效，也無(wú)證據(jù)表明采用Y理論聯(lián)系的假設(shè)并相應(yīng)改變個(gè)體行為的做法，更有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性?，F(xiàn)實(shí)生活中，確實(shí)也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部副總裁鮑勃麥格克雷(BobMccurry)就是X理論的追隨著，他激勵(lì)員工拼命工作，并實(shí)施“鞭策”式體制，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額得到了大幅度的提高。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對(duì)員工的不信任，主張對(duì)員工嚴(yán)加看管。而Y理論卻認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過(guò)激勵(lì)的方式使其自覺(jué)地為企業(yè)工作。屬于X理論的經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)不可能是同一的，企業(yè)要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業(yè)各項(xiàng)工作得以完成，惟有對(duì)員工制訂嚴(yán)格的紀(jì)律，采取強(qiáng)制、監(jiān)管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實(shí)實(shí)工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對(duì)屬下的行動(dòng)非常警覺(jué)，對(duì)他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊(duì)的管理方法，要求屬下對(duì)上級(jí)的指令一位地服從，否則就要對(duì)他們實(shí)行責(zé)罰。Y理論跟中國(guó)古代認(rèn)為〃人之初，性本善〃的觀點(diǎn)很是相似，認(rèn)為人都是有良心和自覺(jué)性的，只要條件合適，員工一般會(huì)賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業(yè)能夠采取正確的激勵(lì)措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺(jué)地完成所分配的工作任務(wù)，而且還會(huì)發(fā)揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往采用松散誘導(dǎo)的管理方式，通過(guò)與員工一起制訂目標(biāo)的方式，促使員工參與管理，從而達(dá)到完成工作任務(wù)的目的。Y理論在近幾十年中越來(lái)越受到管理者的重視和應(yīng)用。日本推行的美國(guó)學(xué)者戴明的全面質(zhì)量管理方法就是建立在Y理論的基礎(chǔ)之上的。從表面上看，Y理論和X理論是相互對(duì)立的，但實(shí)際上它們是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)側(cè)面，而不是互不兼容的必選其一的對(duì)立關(guān)系，一位地強(qiáng)調(diào)一個(gè)方面顯然是片面的。我們也可以說(shuō)，X理論和Y理論是統(tǒng)一價(jià)值杠桿上的兩個(gè)不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對(duì)員工提出目標(biāo)并進(jìn)行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導(dǎo)他們自覺(jué)地工作，又要制訂科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，?duì)員工進(jìn)行一定的紀(jì)律約束。在這個(gè)價(jià)值杠桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標(biāo)點(diǎn)應(yīng)根據(jù)員工素質(zhì)、公司管理基礎(chǔ)和工作特點(diǎn)等條件靈活機(jī)動(dòng)地進(jìn)行滑動(dòng)。在員工素質(zhì)比較差、公司管理基礎(chǔ)比較薄弱、生產(chǎn)力低下的公司，管理標(biāo)點(diǎn)應(yīng)該滑向左端，反之應(yīng)向右端滑動(dòng)。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和員工的素質(zhì)特點(diǎn)，善于運(yùn)用這個(gè)杠桿，講究管理藝術(shù)，將員工管理維持在一個(gè)高水平上。

《管理學(xué)》模擬卷C一、單項(xiàng)選擇題1、 被稱為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家是： （）A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯C.泰羅 D.德魯克2、 下列選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不是梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容： （）認(rèn)為人不僅具有物質(zhì)方面的要求，更重要的具有社會(huì)和心理方面的要求；領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不僅在于對(duì)職工的監(jiān)督管理，應(yīng)通過(guò)增強(qiáng)職工的滿意度，建立和諧的人際關(guān)系來(lái)提高生產(chǎn)效率；在正式組織中，往往存在非正式組織；最高管理者應(yīng)避免處理中作中的細(xì)小問(wèn)題，集中精力與“例外”或重大問(wèn)題的處理。3、 管理控制工作的一般程序是： （）建立控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標(biāo)準(zhǔn)建立控制標(biāo)準(zhǔn)、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、建立控制標(biāo)準(zhǔn)4、 頭腦風(fēng)暴法是一種產(chǎn)生新思想、擬定被選方案的方法。在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí),TOC\o"1-5"\h\z人們?cè)诎l(fā)言過(guò)程中必須遵守以下原則，除了： （）A.不許批評(píng) B.多多益善C.允許補(bǔ)充 D.避免觀點(diǎn)針鋒相對(duì)5、 統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視： （）A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外 B.靈活、及時(shí)和適度。C.客觀、精確和具體 D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作6、 “每一位職工只能接受一位上級(jí)的指揮”，這句話體現(xiàn)了： （）冬分工原則 B.統(tǒng)一指揮原則C.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則 D.等級(jí)鏈原則7、 我們經(jīng)常所說(shuō)的“1+1〉2”，反映了管理學(xué)中的哪項(xiàng)原理： （）A.動(dòng)態(tài)原理 B.人本原理 C.效益原理 D.系統(tǒng)原理8、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是:()

8、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是:()A.管理層次復(fù)雜化C.管理幅度日益減少A.管理層次復(fù)雜化C.管理幅度日益減少直式結(jié)構(gòu)更受歡迎9、 在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)： （）A.越大 B.越小 C.不變 D.不一定10、 選聘管理者主要包括填寫（1）填寫申請(qǐng)表、（2）初步面談、（3）測(cè)驗(yàn)、（4）體檢、（5）錄用面試、（6）上級(jí)主管批準(zhǔn)等工作，它們之間的邏輯順序?yàn)椋?（）（1）—（2）—（3）—（5）—（4）—（6）（2）一（1）一（3）一（5）一（4）一（6）（1）一（2）一（3）一（5）一（6）一（4）（2）—（3）—（1）—（5）—（6）—（4）二、簡(jiǎn)答題1、 簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次的關(guān)系。兩者在某一特定規(guī)模的行政組織內(nèi)呈反比關(guān)系。管理層次多，則每一層行政機(jī)構(gòu)的管理幅度就窄；反之，管理層次少，則每一行政機(jī)構(gòu)的管理幅度就寬。兩者之間存在相互制約的關(guān)系，而管理幅度起主導(dǎo)作用，管理幅度決定管理層次。管理層次同樣也對(duì)管理幅度有一定的制約作用。兩者直接影響著組織的結(jié)構(gòu)。管理層次多、管理幅度窄的行政組織結(jié)構(gòu)呈高金字塔型，是“尖型結(jié)構(gòu)”；而管理層次少，管理幅度寬的組織結(jié)構(gòu)則呈扁金字塔型，是“扁平結(jié)構(gòu)”。2、 什么是扁平式結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)，它們各自有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？[參：教材199頁(yè)最后一段：“扁平式結(jié)構(gòu)……相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難”教材200頁(yè)第二段“直式結(jié)構(gòu)……主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮”教材200頁(yè)第三段“可見(jiàn)……傾向于采用扁平式結(jié)構(gòu)”]扁平結(jié)構(gòu)是指組織層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)的情況則相反，是組織層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系;信息縱向流通快，管理成本低；由于管理寬度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感；有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員。缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。直式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密、分明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：層次較多帶來(lái)的問(wèn)題就多，層次越多，需要從事管理的人員迅速增加；組織層次的增多，管理上所花費(fèi)的設(shè)備和開(kāi)支，所浪費(fèi)的精力和時(shí)間，都相應(yīng)地增加；組織的增多，上下的意見(jiàn)溝通和交流受阻，最高層主管人員所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計(jì)劃，不是下層不完全了解，就是層層傳達(dá)到基層之后變了樣；組織層次的增多，上層管理者對(duì)下層的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂，直接下屬可能會(huì)由于管理嚴(yán)密而失去主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、 什么是矩陣結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？矩陣結(jié)構(gòu)是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按照產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)是：1、 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。2、 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。3、 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。4、 簡(jiǎn)述管理中人性理論的X理論和Y理論。麥格雷戈提出關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論。有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極的Y理論。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：入、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。頃員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。Y理論基于這幾種假設(shè)：A、 員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。B、 如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。C、 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。D、 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。5、 虛擬組織有哪些特點(diǎn)？（1） 獨(dú)立聯(lián)盟，無(wú)形無(wú)界（2） 目標(biāo)單一，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)（3） 柔性組合，快速反應(yīng)（4） 組織分散，結(jié)構(gòu)扁平（5） 文化整合，相互信賴三、論述題1、分析內(nèi)部招聘和外部招聘在企業(yè)管理中的優(yōu)點(diǎn)和不足。[參考課本238頁(yè)倒數(shù)第五段：“（一）內(nèi)部提升……”開(kāi)始，到240頁(yè)中間：“（3）外部選聘會(huì)打擊內(nèi)部職工?！盷內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)生激勵(lì)效果和榜樣力量。內(nèi)部選拔能夠給員工提供晉升機(jī)會(huì)，使組織的成長(zhǎng)與員工的成長(zhǎng)同步，有美好的愿景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氣氛。獲得晉升的員工能為其他員工做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用。提高員工的忠誠(chéng)度。獲得聘用的內(nèi)部員工，本身就是在品德、能力和專業(yè)方面都比較優(yōu)秀的員工，他們把企業(yè)不僅當(dāng)作自己“事業(yè)的平臺(tái)”，而且更重要的是把企業(yè)當(dāng)做了“命運(yùn)的共同體”，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。成本低、效率高。內(nèi)部招聘可以節(jié)約高昂費(fèi)用，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)，減少了間接損失，而且人才離職、流失的可能性小?，F(xiàn)有的員工更容易接受領(lǐng)導(dǎo)和管理，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能。適應(yīng)能力強(qiáng)?，F(xiàn)有的員工更了解和熟悉本組織的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程、人際關(guān)系等，與從外部招聘的新員工相比，定位過(guò)程更短，他們能更好地適應(yīng)新工作。缺點(diǎn)：可能造成內(nèi)部矛盾。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)產(chǎn)生不滿，士氣低下。還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作和組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。不利于新主管建立聲望。新主管從同級(jí)員工中產(chǎn)生時(shí)，自己會(huì)受到“是大伙中的一員”的情感束縛，會(huì)導(dǎo)致該工作群體的心理失衡，使主管無(wú)法很好地完成角色轉(zhuǎn)變，不易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”或幫派現(xiàn)象。會(huì)出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象。有可能是按資歷或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績(jī)、能力，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒(méi)，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。形成“近親繁殖”的弊端。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能出現(xiàn)“近親繁殖”的現(xiàn)象，抑制了創(chuàng)新，進(jìn)而僵化思維意識(shí)，不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。失去選取外部?jī)?yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。一味尋求“本部制造”，降低了外部“新鮮血液”進(jìn)入本組織的機(jī)會(huì)，表面上看是節(jié)約了成本，實(shí)際上是對(duì)機(jī)會(huì)成本的巨大浪費(fèi)。外部招聘優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，避免近