第四章采購計劃和預(yù)算管理

1采購與供應(yīng)管理第四章采購計劃和預(yù)算管理第一部分2第四章采購計劃和預(yù)算管理本章引例：《

如何增強企業(yè)采購計劃的有效性》【學(xué)習(xí)目的】要求學(xué)生了解采購計劃和預(yù)算的基本概念；熟悉采購計劃制訂流程；掌握預(yù)算編制的常用方法；掌握采購需求物料訂購批量的決策方法。3一、采購計劃

1、采購計劃的定義

采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)物品采購活動所作的預(yù)見性安排和部署。采購計劃是對未來行動的安排。它包括明確組織的目標(biāo)、考核的指標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進(jìn)度的安排等。它是一項基本的、先導(dǎo)性的管理活動，并且先于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，因此，某種程度上采購計劃是企業(yè)通過生產(chǎn)或營銷，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的支持和保障，是行動方案實行的“標(biāo)準(zhǔn)文件”。第一節(jié)采購計劃和預(yù)算概論42、編定采購數(shù)量計劃的目的

（1）預(yù)計材料需用時間與數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。（2）避免材料儲存過多，積壓資金，以及占用堆積的空間。（3）配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。（4）使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料。（5）確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制材料采購數(shù)量及成本。5二、采購計劃的預(yù)算

1、是將來組織采購的準(zhǔn)繩，并用以控制將來采購進(jìn)行的一種財務(wù)計劃；

2、整個采購過程所需的物品的數(shù)量、品種成本的估計；

3、與采購活動有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。6三、采購計劃有效性的評價標(biāo)準(zhǔn)

1、統(tǒng)一性

2、靈活性

3、精確性

4、經(jīng)濟性7第二節(jié)采購計劃制定的流程一、準(zhǔn)備認(rèn)證計劃

1、接受開發(fā)批量需求

2、接收余量需求

3、準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料

4、制定認(rèn)證計劃說明書8采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料制定認(rèn)證計劃說明書認(rèn)證計劃說明書9二、評估認(rèn)證需求

1、分析開發(fā)批量需求

2、分析余量需求

3、確定認(rèn)證需求10三、計算認(rèn)證容量

1、分析項目認(rèn)證資料

2、計算總體認(rèn)證容量

3、計算承接認(rèn)證書

4、確定剩余認(rèn)證容量11四、制定認(rèn)證計劃

1、對比需求與容量

2、綜合平衡

3、確定余量認(rèn)證計劃

4、制定認(rèn)證計劃認(rèn)證物品數(shù)量=開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+動機數(shù)量開始認(rèn)證時間=要求認(rèn)證結(jié)束時間-認(rèn)證周期-緩沖時間12五、準(zhǔn)備訂單計劃

1、接收市場需求

2、接收生產(chǎn)需求①決定毛需求。②決定凈需求。③對訂單下達(dá)日期及訂單數(shù)量進(jìn)行計劃。133、準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料

①訂單物料的供應(yīng)商消息。②訂單比例信息(對多家供應(yīng)商的物料來說，每一個供應(yīng)商分?jǐn)偟南聠伪壤Q之為訂單比例，該比例由認(rèn)證人員產(chǎn)生并給予維護(hù))。③最小包裝信息。④訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。144、制定訂單計劃說明書

①訂單計劃說明書(物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。②附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。15六、評估訂單需求

1、分析市場需求

2、分析生產(chǎn)需求

例如，某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃大綱對另部件的清單進(jìn)行檢查，得到第一級組成部件的毛需求量。在第一周，現(xiàn)有的庫存量是80件，毛需求量是40件，那么：剩下的現(xiàn)有庫存量=現(xiàn)有庫存量80件-毛需求量40件=40（件）。第三周預(yù)計入庫120件，毛需求量70件，即新的現(xiàn)有的庫存=原有庫存40件+入庫120件-毛需求量70件=90（件）。

3、確定訂單需求16七、計算訂單容量

1、分析項目供應(yīng)資料

2、計算總體訂單容量

3、計算承接訂單容量

4、確定剩余訂單容量17八、制定訂單計劃

1、對比需求與容量

2、綜合平衡

3、確定余量認(rèn)證計劃

4、制定訂單計劃一份訂單包含的內(nèi)容有下單數(shù)量和下單時間兩個方面：下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量（市場需求量）-計劃入庫量

-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量下單時間=要求到貨時間-認(rèn)證周期-訂單周期-

緩沖時間18第三節(jié)預(yù)算功能和預(yù)算方法的應(yīng)用

一、預(yù)算概述

所謂預(yù)算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策的具體化、數(shù)量化。傳統(tǒng)上編制采購預(yù)算是將本期應(yīng)購數(shù)量（訂購數(shù)量）乘以該物料的購入單價，或者按照物料需求計劃（MRP）的請購數(shù)量乘以標(biāo)準(zhǔn)成本，即可獲得采購金額（預(yù)算）。19

預(yù)算的時間范圍要與企業(yè)的計劃期保持一致，決不能過長或過短。過長的計劃期的預(yù)算沒有實際意義，徒然浪費人力、財力和物力，而過短的預(yù)算則又不能保證計劃的順利執(zhí)行。企業(yè)所能獲得的可分配的資源和資金在一定程度上是有限的，受到客觀條件的限制，企業(yè)的管理者必須通過有效地分配有限的資源來提高效率以獲得最大的收益。一個良好的企業(yè)不僅要賺取合理的利潤還要保證企業(yè)有良好的資金流，因此良好的預(yù)算既要注重最佳實踐，又要強調(diào)財務(wù)業(yè)績。20二、預(yù)算的功能(自學(xué))

1、規(guī)劃功能（1）制定企業(yè)目標(biāo)及政策（2）有助于預(yù)測未來的機會與威脅（3）促使資源有效的運用212、控制功能（1）依既定目標(biāo)執(zhí)行（2）通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點（3）可避免浪費與無效率的產(chǎn)生（4）作為將來規(guī)劃的依據(jù)223、溝通功能（1）減少預(yù)算執(zhí)行的障礙（2）便于目標(biāo)的達(dá)成234、協(xié)調(diào)功能（1）協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用（2）調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合245、激勵功能（1）參與預(yù)算，激勵員工（2）目標(biāo)明確，獎懲分明25三、商品采購預(yù)算的編制1、審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)2、制定明確的工作計劃3、確定所需的資源4、提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字5、匯總6、提交預(yù)算26四、預(yù)算編制方法與流程

常用的預(yù)算方法有彈性預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等。27（一）預(yù)算的編制方法

1、彈性預(yù)算

彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。28

彈性預(yù)算則是通過認(rèn)識到固定、半固定和變動成本之間的差別，隨著所達(dá)活動水平的變化而變化。剛性預(yù)算（fixedbudget又譯為固定預(yù)算），它不論實際達(dá)到的活動水平如何而保持不變。29

編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的70％至110％之間，其間隔取為5％或10％、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。彈性預(yù)算的編制30

其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進(jìn)行計算，而固定部分費用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進(jìn)行調(diào)整。31

設(shè)Snoopy公司裝配部，三月份預(yù)算生產(chǎn)式樣BMB10000件。其發(fā)動制造制造費用預(yù)算如表4-1。表4-1SNOOPY公司（靜態(tài)預(yù)算）預(yù)算生產(chǎn)10，000預(yù)算變動制造費用；

間接材料4，000潤滑劑1，000動力3，000合計8，000彈性預(yù)算的應(yīng)用32

假定該公司并未達(dá)成生產(chǎn)BMB10000件的目標(biāo)。該公司僅生產(chǎn)BMB9400件，倘若該公司采取靜態(tài)預(yù)算，則當(dāng)月份的績效報告如表4—2所示。表4—2SNOOPY公司——（靜態(tài)績效報告）

實際預(yù)算差異生產(chǎn)件數(shù)9，40010，000U600變動制造費用

間接材料RMB3，800RMB4，000RMB200F*潤滑劑9501，00050F*動力2，9003，000100F*合計RMB7，650RMB8，000RMB350F*U代表不利差異，F(xiàn)代表有利差異33表4—3SNOOPY公司績效報告（彈性預(yù)算）預(yù)算生產(chǎn)件數(shù)10，000件實際生產(chǎn)件數(shù)9，400件9，400件變動制造費用成本公式實際成本預(yù)算成本差異間接材料RMB0.40RMB3，800RMB3，760*RMB40(U)+潤滑劑RMB0.1095094010(U)+動力0.302，9002，82080(U)+合計RMB0.80RMB7，650RMB7，520RMB130(U)+U代表不利差異，F(xiàn)代表有利差異34

概率預(yù)算是指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件，做出近似的估計，估計他們可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)的期望值的一種預(yù)算編制方法。概率預(yù)算屬于不確定預(yù)算，但是彈性預(yù)算是屬于確定預(yù)算。一般適用于難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如開拓新業(yè)務(wù)等。2、概率預(yù)算（probabilisticbudget）35

在編制預(yù)算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務(wù)量、價格、成本等等。企業(yè)管理者不可能在編制預(yù)算時就十分精確地預(yù)見到這些因素在將來會發(fā)生何種變化，以及變化到何種程度。而只能大體上估計出它們發(fā)生變化的可能性，從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進(jìn)行調(diào)整，計算其可能值的大小。這種利用概率(即可能性的大小)來編制的預(yù)算，即為概率預(yù)算。36

概率預(yù)算的編制程序：（1）在預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，估計各相關(guān)因素的可能值及其出現(xiàn)的概率，它可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進(jìn)行判斷；（2）計算聯(lián)合概率，即各相關(guān)因素的概率之積；（3）根據(jù)彈性預(yù)算提供的預(yù)算指標(biāo)以及與之對應(yīng)的聯(lián)合概率計算出預(yù)算對象的期望值，即概率預(yù)算下的預(yù)算結(jié)果。37一般程序：

1、對變量可能出現(xiàn)的結(jié)果估計一個概率Pi,取值范圍是0≤Pi≤1,∑Pi=1。

2、根據(jù)各個變量（Xi)及其估計概率（Pi），計算其數(shù)學(xué)期望值E。E=∑Xi×Pi

3、根據(jù)各變量期望值編制預(yù)算。

383、零基預(yù)算(zero-basebudget)

零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法。

零基預(yù)算的基本特征是不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能來編制預(yù)算。39零基預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的差異

零基預(yù)算不以現(xiàn)有的費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析和權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先次序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金供應(yīng)的使用效益，節(jié)約費用開支。40編制程序（1）劃分基層預(yù)算單位；（2）對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用；（3）由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”；（4）對每項業(yè)務(wù)活動計劃進(jìn)行“費用——效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用項目可達(dá)到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。41

零基預(yù)算的優(yōu)點

零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點來觀察分析一切費用開支項目，確定預(yù)算金額。（1）合理，有效地進(jìn)行資源分配；（2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性；（3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；（5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。42

零基預(yù)算的不足

（1）業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；（2）工作量較大，費用較昂貴；（3）評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；（4）易于引起人產(chǎn)注重短期利益而忽視長期利益。434、滾動預(yù)算(RollingBudget)

滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如1年）的預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。當(dāng)年度預(yù)算中某一季度(或月份)預(yù)算執(zhí)行完畢后，即根據(jù)前1個季度（月）的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余3個季度（11個月）加以修訂，并自動后續(xù)1個季度（11個月），重新編制一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持4個季度（12個月）的預(yù)算期。根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整和修改后幾個季度（或月份）的預(yù)算，以次往復(fù)，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度（或12個月份）的預(yù)算，其基本特征，如圖所示。442015年度預(yù)算第一季度第二季度第三季度預(yù)算調(diào)整和修訂因素預(yù)算與實際對比客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2015年度預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度2016年度預(yù)算第四季度45傳統(tǒng)預(yù)算的不足

1、由于預(yù)算期較長，因而編制預(yù)算時，難于預(yù)測未來預(yù)算期一個比較籠統(tǒng)的預(yù)算，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；

2、事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯的不相適應(yīng)；

3、預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利用企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。46滾動預(yù)算的優(yōu)點

它的優(yōu)點正在于能克服傳統(tǒng)預(yù)算的上述缺點，能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定有序地進(jìn)行。滾動預(yù)算的缺點

它缺點也源自其優(yōu)點：預(yù)算的自動延伸工作比較耗時，代價較大；要說明經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程是值得的。47（二）預(yù)算的編制流程

以制造業(yè)而言，通常業(yè)務(wù)部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之制訂。而生產(chǎn)計劃包括采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，對需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。48

換句話說，采購預(yù)算如果單獨編定，不但缺乏實際的應(yīng)用價值，也失去了其他部門的配合，所以采購預(yù)算的編訂，必須以企業(yè)整體預(yù)算制度為依據(jù)。采購預(yù)算的編制有一定的流程與步驟，如圖所示。49公司長期計劃與目標(biāo)公司年度計劃與目標(biāo)整體收入與利潤目標(biāo)行銷計劃(銷貨收入預(yù)算)其他收入(利息收入及其他)預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃(生產(chǎn)單位數(shù))采購預(yù)算(直接原料成本)直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算推銷費用預(yù)算(按地區(qū)及時期)管理費用預(yù)算(按部門及時期)其他費用預(yù)算(利息費用及其他)年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表(收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)主權(quán)益補助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)逄資本支出預(yù)算其他制造成本預(yù)算采購預(yù)算編訂流程50第四節(jié)采購計劃策略管理采購決策的目標(biāo)包括：采購什么物品，采購多少數(shù)量，確定采購對象來源，確定采購方式，確定一次性采購的需求量，確定采購的時間，確定何種價格購買，確定進(jìn)貨方式，確定參與采購的人員。

51一、決定采購數(shù)量的資料基礎(chǔ)

1、生產(chǎn)計劃

由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可確定銷售計劃或目標(biāo)。這種銷售計劃，是表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。52

2、用料清單

生產(chǎn)計劃只列出產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清單。用料清單是由研究發(fā)展部或產(chǎn)品設(shè)計部制成，根據(jù)此清單可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量，用料清單所列的耗用量(即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量)與實際用量相互比較作為用料管制的依據(jù)。53

3、存量管制卡

若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等于根據(jù)用料清單所計算的材料需用量。因此必須建立物料的存量管制卡，如下表所示，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依據(jù)用料需求數(shù)量，并考慮購料的作業(yè)時間和安全存量標(biāo)準(zhǔn)，算出正確的采購數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。54物料名稱物料編號存放位置物料等級□A□B□C安全存量訂購點最高存量日期入庫出庫結(jié)存日期入庫出庫結(jié)存55二、采購數(shù)量的訂購方法

1、定期訂購法

進(jìn)口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料，可以選擇每季、每月或每周訂購一次，這稱為定期訂購法。這種方法在使用上必須對物料未來的需求數(shù)量能做出正確的估計，以避免存貨過多，造成資金積壓。56訂購批量計算公式為：訂購批量＝訂購周期銷售量＋備運時間銷售量＋保險儲備量－現(xiàn)有庫存量－已訂未交量＝（訂購周期天數(shù)+平均備運天數(shù)）

×平均一日需要量＋保險儲備量－現(xiàn)有庫存量－已訂未交量57

2、定量訂購法

對于價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用定量訂購法，也就是按照訂購點來決定采購點。例如復(fù)倉制的采購計劃，即此類物料首次入庫時將其分為兩部分，當(dāng)其中一部分使用完畢時，必須先開出請購單，才準(zhǔn)使用所剩余的另一部分物料，采購與使用反復(fù)交替進(jìn)行，此類物料數(shù)量的管制，通常由倉儲人員負(fù)責(zé)。58復(fù)倉制(Two-BinSystem)

復(fù)倉制是較古老的訂購方法，適用于ABC分析中的C級貨品之存貨管理，即價格低廉而使用量多的貨品使用復(fù)倉制來加以管制十分適宜。其管制原則為：每品種貨品準(zhǔn)備兩個儲位或兩個儲存箱，一箱售完開始使用第二箱時再購進(jìn)一箱。此方式貨品應(yīng)不至缺乏，但有時存貨量可能稍多。除上使用“箱”為單位外，對于不規(guī)則物品亦可使用兩袋子的施行方式，以及貨品耗用量很大時，可使用兩個貯倉來管理。59訂購點庫存量=平均一日銷售量×備運天數(shù)＋保險儲備量

=平均一日銷售量×（備運天數(shù)＋保險天數(shù)）60三、最適當(dāng)采購數(shù)量的計算1、經(jīng)濟訂購數(shù)量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）EOQ=其中：D為單位時間內(nèi)需求量

C為每次訂購成本及費用

K為單位商品的貯存費用61例：假設(shè)某公司某年物料需求為110單位，每次訂購費用為＄45，每月每單位之儲存成本為15%，物料的單位成本為＄10。由于儲存成本以月計算，故每月平均需求量為9個單位（110÷12），因此：62EOQ==23.2410×15%2×9×45所以，此公司的全年需求計劃及訂購量如下表：63

2、固定數(shù)量法（FixedOrderingQuantity,FOQ）

指當(dāng)庫存數(shù)量下降到一定程度（訂貨點）時，就發(fā)出訂貨通知，而每次訂購的數(shù)量固定不變的物資控制方法。每次訂購的數(shù)量都相同。訂購數(shù)量的決定是憑過去的經(jīng)驗或直覺。64周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購40404012065

零配件的種類繁多，有的配件有一定的使用期限，到期即需更換，例如磨板機的磨刷、貼膜機的壓輥、曝光機的曝光燈、鉆頭的夾具等，這一類配件的需求是連續(xù)的，在選擇批量法時可以考慮固定數(shù)量法（FOQ）。采用這種方法需要確定零配件的最高存量、訂貨點和最低存量（安全存量），其中最高存量和最低存量同設(shè)備負(fù)責(zé)人根據(jù)經(jīng)驗確定，訂貨點則由采購人員根據(jù)所需要的訂貨周期確定。663、批對批法（LotForLot,LFL）

⑴發(fā)出的訂購數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。⑵每一期均不留庫存數(shù)。⑶如果訂購成本不高，此法最實用。67周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購10101471230715511068

有的配件其使用期限沒有嚴(yán)格的規(guī)定，不需要定期更換，例如鉆機的鉆頭、銑刀子、各類泵、風(fēng)機和電機等，這一類配件的需求是間斷的。如果配件的單價低，或是單價高但需要進(jìn)口、交貨期長（如鉆頭），仍可以考慮用固定數(shù)量法。如果配件的單價較高，但在本市即可購買到，則可以考慮用批對批法，即訂貨數(shù)量隨需求數(shù)量而變化的方法。采用這種方法可以降低庫存量，少占用空間，不過只適用于那些訂貨周期很短的零配件，否則設(shè)備停機過長會嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，造成經(jīng)濟損失。694、固定期間法（FixedPeriodRequirement,FPR）

⑴每次訂單涵蓋的期間是固定（每個月的第一周下訂單），但是訂購數(shù)量則變動。⑵基于訂購成本較高的考慮。⑶期間長短的選擇，是憑過去的經(jīng)驗或主觀來判斷。70周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購25306011571

四、MRP與采購數(shù)量

1、MRP思路的提出為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)及物流過程中的種種問題，人們提出了MRP思路。在20世紀(jì)60年代，計算機信息技術(shù)逐漸被應(yīng)用到庫存管理領(lǐng)域中，從而標(biāo)志著制造業(yè)的生產(chǎn)管理從此便走進(jìn)了一個嶄新的時代。MRP借助計算機按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單展開并計算物料需求計劃，實現(xiàn)減少庫存、優(yōu)化庫存的管理目標(biāo)。

MRP系統(tǒng)降低了采購成本，提高采購效率。據(jù)統(tǒng)計使用MRP可使采購成本降低5％，通過采購計劃法和供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，大大提高了采購效率。72

2、MRP的程序

根據(jù)市場需求預(yù)測和客戶訂單確定主生產(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃是MRP系統(tǒng)的主要輸入信息。然后對產(chǎn)品進(jìn)行分解，列出物料清單，按物料獨立與相關(guān)需求理論對物料清單進(jìn)行分析，賦予基本零件和原材料不同的需求時間，從而確定物料的采購品種、數(shù)量和時間。在這個過程中，要不斷地進(jìn)行信息反饋，適時地做出調(diào)整，使整個系統(tǒng)處于動態(tài)優(yōu)化的狀態(tài)。73獨立需求

指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，故其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的、不確定的、模糊的。相關(guān)需求

指其需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出，而不是預(yù)算得出。74

3、MRP環(huán)境下采購管理的轉(zhuǎn)變

原材料供應(yīng)不穩(wěn)定通常是由訂貨周期的不穩(wěn)定性和原材料訂單交付量的不穩(wěn)定性兩個方面造成。一方面表現(xiàn)在實際交付周期與事先約定的周期不符，如果當(dāng)期材料交付延遲，將勢必造成當(dāng)期期末庫存小于事先計劃的存量，從而使得生產(chǎn)計劃難以實施。另一方面，表現(xiàn)在供應(yīng)商雖能按時交貨，但數(shù)量存在著溢短，這種情況多發(fā)生于數(shù)量大的或大宗散裝的訂單。75

處理供應(yīng)商較長提前期問題的一種方法是提前給他們一份采購計劃。如果供應(yīng)商報2個月的提前期，那么在6個月前就把采購計劃提供給他們，從而可以防止由于提前期的增長而造成的問題。然而，在MRP出現(xiàn)之前，這卻是一個不現(xiàn)實的方案。76

生產(chǎn)管理人員不愿把他們長遠(yuǎn)的物料需求告訴采購