第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

Organizing

第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)理論綜述

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

崗位職責(zé)設(shè)計(jì)

常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式

組織工作組織工作

：設(shè)計(jì)和維護(hù)合理的分工協(xié)作關(guān)系以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程組織工作要點(diǎn)組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過(guò)程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護(hù)組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論——是指有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想： 一、古典組織理論 二、行為組織理論 三、系統(tǒng)組織理論第二節(jié)古典組織理論韋伯－－20世紀(jì)初提出 －－權(quán)力結(jié)構(gòu)理論神秘化組織（超凡魅力）傳統(tǒng)的組織（傳統(tǒng)權(quán)力）合理化－法律化組織（法定權(quán)力）組織形態(tài)每一種組織形態(tài)都意味著不同的管理體制非人格化官僚組織古典組織理論韋伯認(rèn)為官僚制度是效率最高的組織形式。

在官僚組織中，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是建立在職位基礎(chǔ)上的古典組織理論的特征是從靜態(tài)的角度出發(fā)，以效率為目標(biāo)來(lái)研究組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與管理的合理化，只考慮組織內(nèi)部因素，而不考慮外部環(huán)境的影響行為組織理論美國(guó)著名的行為學(xué)家利克特（R.Likert）“第四類系統(tǒng)組織”即參與型組織（P209官僚組織與參與組織比較）人是組織中的靈魂，組織結(jié)構(gòu)的建立只是為了創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，使這個(gè)組織中的人能比較順利地實(shí)現(xiàn)他們的共同目標(biāo)。行為組織理論從動(dòng)態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，尋求建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮到人的因素，考慮到人的共同目標(biāo)、人與人之間的關(guān)系、人的成長(zhǎng)和能力的發(fā)揮；如果一個(gè)組織中的人改變了，那么即使這個(gè)組織的名稱沒(méi)變，這個(gè)組織也已不再是原來(lái)的那個(gè)組織了，因?yàn)椴煌娜?，有不同的追求、不同的關(guān)系、不同的能力。系統(tǒng)組織理論

巴納德－－“正式組織”協(xié)作系統(tǒng)的三個(gè)基本要素：協(xié)作的意愿共同的目標(biāo)信息的聯(lián)系任何組織都是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，社會(huì)各級(jí)組織都是由相互協(xié)作的個(gè)人組成的系統(tǒng)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，由若干個(gè)子系統(tǒng)所組成組織受到內(nèi)外部環(huán)境因素的影響：1.組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段2.技術(shù)3.外部環(huán)境因素4.其他相對(duì)穩(wěn)定——機(jī)械結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定——有機(jī)結(jié)構(gòu)

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)-剛性

有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)-彈性外部條件

較為穩(wěn)定不確定、變動(dòng)正規(guī)化高度的正規(guī)化正規(guī)化水平較低專業(yè)化高度的專業(yè)化專業(yè)化水平較低權(quán)力集中程度高度集權(quán)化分權(quán)化——有能力的人信息溝通垂直溝通、正式溝通橫向溝通、非正式溝通強(qiáng)調(diào)縱向與橫向的合作第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

從介紹組織結(jié)構(gòu)著手,敘述組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程和設(shè)計(jì)的基本原則。組織結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計(jì)的結(jié)果之一），是指組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表述。一.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供。。。一.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說(shuō)明書了解部門結(jié)構(gòu)及部門職能崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)說(shuō)明書了解崗位結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的建立是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段組織的靈魂是人1.組織結(jié)構(gòu)圖

1、組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說(shuō)明書組織結(jié)構(gòu)圖——通過(guò)直觀的圖示方式，明確組織中的部門設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門上下隸屬關(guān)系。部門——具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。部門職能說(shuō)明書的內(nèi)容2、崗位結(jié)構(gòu)圖2.崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)說(shuō)明書（部門內(nèi)部的職責(zé)分工）崗位——由一組有限的工作集合而成。崗位職責(zé)說(shuō)明書

3、組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系3、組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系從組織結(jié)構(gòu)的功能看從組織結(jié)構(gòu)的目的看第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的良好組織結(jié)構(gòu)的效果崗位——工作專門化部門——忠誠(chéng)、培養(yǎng)專業(yè)水平責(zé)權(quán)明晰結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)（P214)下屬（標(biāo)準(zhǔn)式）助手懸掛式三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程（一）組織設(shè)計(jì)的步驟明確完成組織目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)將這些活動(dòng)按某種模式進(jìn)行歸類落實(shí)建立能使各部分活動(dòng)互相之間協(xié)調(diào)的體系（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟1、崗位設(shè)計(jì)：工作的專門化2、部門化：工作的歸類3、確定組織層次部門劃分：工作歸類

即把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)、職能進(jìn)行分組的過(guò)程稱為部門化。（1）按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：有利于提高專業(yè)化水平有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門主義或本位主義總裁行政財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷（2）按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專用設(shè)備的效率，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)，提高決策的效率。（3）按地區(qū)劃分部門總經(jīng)理空調(diào)器分公司電視機(jī)分公司洗衣機(jī)分公司電冰箱分公司營(yíng)銷副總裁美洲分公司歐洲分公司亞洲分公司優(yōu)點(diǎn)：能對(duì)環(huán)境變化作出迅速的反應(yīng)，缺點(diǎn)：和總部之間的職責(zé)劃分較困難（4）按顧客劃分部門營(yíng)銷副總裁政府機(jī)構(gòu)服務(wù)部批發(fā)商服務(wù)部零售商服務(wù)部?jī)?yōu)點(diǎn)：有針對(duì)性按需生產(chǎn)、按需促銷；缺點(diǎn)：顧客群有一定規(guī)模才比較經(jīng)濟(jì)（5）綜合部門化組織層次組織層次（管理層次）與管理幅度影響管理幅度的因素管理者的能力下屬的成熟程度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度工作條件工作環(huán)境扁平型結(jié)構(gòu)與錐形結(jié)構(gòu)管理層次=7管理人員(1-6層)＝1365人作業(yè)人員＝4096人1864512409614642561024409616管理層次=5管理人員(1-4層)＝585人作業(yè)人員＝4096人管理幅度與管理層次對(duì)比

假設(shè)兩個(gè)企業(yè)，作業(yè)人數(shù)都為4096人，如果一企業(yè)的管理幅度為4人，另一企業(yè)為8人：管理幅度=4管理幅度=8傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

古典管理學(xué)者認(rèn)為，窄小的管理幅度更好，這樣便于對(duì)下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):

越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平組織。

錐型

扁平型四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)原則分工與協(xié)作原則信息溝通原則有利于人才成長(zhǎng)和合理使用原則逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則第三節(jié)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)

從崗位特征模型出發(fā),解釋了崗位職責(zé)設(shè)計(jì)與員工工作態(tài)度及工作績(jī)效之間的關(guān)系,介紹了三種常見(jiàn)的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方法崗位：原指軍警守衛(wèi)的處所，現(xiàn)泛指職位。職位：機(jī)關(guān)或團(tuán)體中執(zhí)行一定職務(wù)的位置。職務(wù)：職位規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作。第三節(jié)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)一、崗位特征模型（哈克曼）描述各個(gè)崗位的不同工作核心維度p221技能多樣化任務(wù)的特性(單一性/多樣性）任務(wù)的重要性工作的自主性工作績(jī)效的反饋結(jié)論第三節(jié)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)二、崗位設(shè)計(jì)方法職責(zé)專門化（傳統(tǒng)）職責(zé)擴(kuò)大化（橫向）職責(zé)豐富化（縱向）第四節(jié)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式

詳細(xì)介紹了直線一職能制、事業(yè)部制、矩陣制、項(xiàng)目組、委員會(huì)等常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用場(chǎng)合。

第四節(jié)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式關(guān)注各組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)一、直線——職能制二、事業(yè)部制三、區(qū)域制四、矩陣制五、項(xiàng)目組六、委員會(huì)制廠長(zhǎng)一車間二班組二車間一班組一班組二班組組織內(nèi)部不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。它是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。（一）直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、責(zé)任明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、指揮及時(shí)。缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。適用范圍:適用于技術(shù)、產(chǎn)品單一的小型組織

。

組織內(nèi)各管理層次都設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令，即各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。（二）職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室一車間二車間三車間職能組職能組一班組二班組三班組優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜化、分工較細(xì)的管理特點(diǎn)；有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞統(tǒng)一指揮原則；各職能部門協(xié)調(diào)困難，權(quán)責(zé)不明確。適用范圍：原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義。（三）直線－職能制

以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線部門擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，職能部門是上級(jí)直線管理人員的參謀和助手，對(duì)下級(jí)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不發(fā)布命令的指示。廠長(zhǎng)一車間二班組三車間一班組三班組財(cái)務(wù)部銷售部二車間工藝科質(zhì)檢科優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：部門間缺乏溝通；直線與職能部門關(guān)系難協(xié)調(diào)；由于分工細(xì)、規(guī)章多，因此適應(yīng)性差，對(duì)新情況不易及時(shí)作出反應(yīng)。適用范圍：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。（四）事業(yè)部制

事業(yè)部制創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司。它是在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)設(shè)立若干事業(yè)部（或分公司），各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。事業(yè)部制是一種“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的分權(quán)式管理組織的典型形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于總公司上層領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常管理事務(wù)，集中精力搞好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略研究；（2）有利于各事業(yè)部發(fā)揮積極性、主動(dòng)性，增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性；（3）各個(gè)事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制可促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；（4）有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。缺點(diǎn)：（1）各事業(yè)部考慮問(wèn)題往往從本部利益出發(fā)，容易產(chǎn)生本位主義；（2）易造成專業(yè)管理機(jī)構(gòu)重疊，增加管理費(fèi)用。適用范圍：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產(chǎn)業(yè)。（五）區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)：

產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。

適用于既要保持自然分散特性又要自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司。。。蘋果公司的地區(qū)組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官產(chǎn)品部美國(guó)分部歐洲分部太平洋分部西歐加拿大北歐澳大利亞各地區(qū)銷售服務(wù)以及市法國(guó)拉丁美洲場(chǎng)部門南歐遠(yuǎn)東總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C（七）委員會(huì)制

委員會(huì)是由來(lái)自不同部門、具有不同經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和背景的人員組成，跨越專業(yè)和職能界限執(zhí)行某方面管理職能的一種組織結(jié)構(gòu)。委員會(huì)中各委員的權(quán)力和義務(wù)是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問(wèn)題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動(dòng)。形式：常設(shè)委員會(huì)、臨時(shí)委員會(huì)；直線式、參謀式；正式、非正式；綜合、專門。人大常務(wù)委員會(huì)國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)國(guó)務(wù)院學(xué)位委員會(huì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)高等學(xué)校的學(xué)術(shù)委員會(huì)……優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮集體的智慧，使決策更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；少數(shù)服從多數(shù)，防止個(gè)人濫用職權(quán)。缺點(diǎn)：決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的折衷性；集體決策，責(zé)任不清。適用：處理權(quán)限爭(zhēng)議問(wèn)題和確定組織目標(biāo)扁平化：組織結(jié)構(gòu)的扁平化，是指組織管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大。柔性化：組織的柔性化是指不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)組織。分立化：分立化后形成的公司與原來(lái)的公司是一種平等的市場(chǎng)關(guān)系、是獨(dú)立的法人實(shí)體、公司總部對(duì)分立的公司通過(guò)股權(quán)投資和股東管理的方式進(jìn)行控制?？蛇M(jìn)行橫向或縱向分離。網(wǎng)絡(luò)化：組建由小型、自主和創(chuàng)新為特征的經(jīng)營(yíng)單元，構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。組織結(jié)構(gòu)的