第六章人力資源管理

第六章人力資源管理

一、人力資源管理概述二、員工招聘三、員工培訓四、員工績效評估“垃圾是放錯地方的人才”，企業(yè)不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機制”。一、人力資源管理概述

1、人力資源與人力資源管理的概念及特征人力資源是指能推動整個經(jīng)濟與社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者的總和。從廣義上來講，人力資源包括現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源。特征：能動性、時效性、可再生性、雙重性、社會性。人力資源管理指的是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的活動。2、人力資源管理內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設計工作分析招聘與錄用培訓與開發(fā)員工福利薪資管理員工績效考核員工激勵與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關系合同管理3、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別觀念現(xiàn)代：員工是具有主觀能動作用的資源傳統(tǒng)：員工是投入的成本負擔內(nèi)容現(xiàn)代：不僅僅是人員配備，而且是人力資源管理傳統(tǒng)：人員與擴大生產(chǎn)力的簡單管理范圍現(xiàn)代：擴大到非正式組織、乃至組織外人力資源傳統(tǒng)：正式組織內(nèi)部性質(zhì)現(xiàn)代：戰(zhàn)略性傳統(tǒng)：戰(zhàn)術性深度現(xiàn)代：主動、注重開發(fā)傳統(tǒng)：被動、注重控制地位現(xiàn)代：從決策層到全員傳統(tǒng)：人事部門功能現(xiàn)代：系統(tǒng)、整合傳統(tǒng)：單一、分散工作方式現(xiàn)代：參與傳統(tǒng)：封閉協(xié)調(diào)關系現(xiàn)代：合作、和諧傳統(tǒng)：監(jiān)督、對立4、人力資源管理過程(humanresourcemanagementprocess)人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工定向培訓適應性強且能干的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的關系長期保持高績效能干的員工解聘5、人力資源計劃任務：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員

制定和實施人員培訓計劃過程：評價現(xiàn)有的人力資源調(diào)查表/職務分析:職務說明書和職務規(guī)范書預估將來需要的人力資源需求預測/供給預測/凈需求制定滿足未來人力資源需要的行動方案人員配備原則因事?lián)袢艘虿氖┯糜萌怂L人事動態(tài)平衡二、人員招聘

1、人力資源的招聘原則和程序招聘原則公開招聘原則。公平競爭原則。效率優(yōu)先原則。全面考核原則。擇優(yōu)錄取原則。守法原則。招聘程序制定計劃發(fā)布招聘信息選拔測試任前公示選定錄用評價2、人力資源的招聘渠道企業(yè)內(nèi)部招聘查閱人事檔案資料；發(fā)布工作公告；執(zhí)行晉升規(guī)劃；內(nèi)部員工推薦；重新雇傭或召回。企業(yè)外部招聘刊登廣告委托就業(yè)服務機構；委托獵頭公司；校園招聘；推薦和自薦。2.1內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：調(diào)動員工的積極性；有利于吸引外部人才；人選更準確；節(jié)省費用,減輕了招聘工作的難度；有利于被選聘者迅速開展工作。缺點：引起同事之間的矛盾，影響其他員工的積極性；易發(fā)生“近親繁殖”現(xiàn)象；內(nèi)部招聘流于形式；組織內(nèi)部沒有合適的人選。士氣危機

小張和小王同一天進入了心儀已久的J公司的質(zhì)檢部。由于是進入了各自夢寐已求的企業(yè)，小張和小王都是興奮不已，在正式工作后，他們總是干勁十足，工作滿意度較高。而且也為公司解決了不少質(zhì)檢技術和管理上的難題。尤其是值得一提的是，一次供應商在傍晚時送來了一車貨物，眼看就要下班了。質(zhì)檢組長意欲將其“免檢”好早點下班。而小張和小王卻堅持要抽樣檢查，結果抽樣合格率很低，達到了公司退貨的標準?？吹竭@樣的結果，組長驚出了一身冷汗，并連忙感謝小張和小王。為此，質(zhì)檢部也受到了公司領導的表揚。士氣危機（續(xù)）一年后，由于公司業(yè)務擴大，決定從企業(yè)內(nèi)部招聘一名采購經(jīng)理助理。質(zhì)檢部將小張和小王同時推薦上去。憑借二人對公司采購物品十分了解的優(yōu)勢和質(zhì)檢部經(jīng)理的大力推薦，二人很快成為該崗位的熱門人選。最后經(jīng)過重重選拔，小張成功地成為該崗位的錄用者，各方都對這次招聘表示滿意。然而一個月后，小王卻帶著困惑離開了心儀已久的公司，小張也在新的崗位上情緒低落，原來高漲的工作熱情消逝得蕩然無存。士氣危機（續(xù)）危機源頭一，招聘不公。如果招聘過程中存在不公平現(xiàn)象，那落聘者將會對本次招聘喪失信心，認為這不過是一些人為操縱的游戲，其自尊和人格受到污辱，進而對整個企業(yè)喪失信心，企業(yè)其它員工也從此類事件中受到負面影響；源頭二，人職不相匹配。如若人職不相匹配，先不談其對企業(yè)發(fā)展的影響，僅從該崗位的任職者進行考慮，人事不相宜，任職者肯定會有一種不適應的感覺，甚至有一股壓抑的感覺。在壓抑狀態(tài)下工作是不會有什么較高的工作熱情和工作積極性的。士氣危機（續(xù)）源頭三，培訓缺失。就職于一個新的崗位，讓就職者在新的崗位上自行摸索，假若就職者心理素質(zhì)好，能力強還好說，要是就職者心理素質(zhì)不好，工作環(huán)境適應性差，這也是會抑制住其工作熱情的。源頭四,妥善溝通未到位。錄用決策作出之后就會產(chǎn)生成功應聘者與失敗落聘者兩類人。對成功應聘者溝通重要，對失敗落聘者溝通尤其重要。失敗落聘者如若不能坦然面對失敗，心中又對此次招聘存在一些困惑，不對其進行妥善溝通，消除心中的疑慮，對其工作態(tài)度，工作狀態(tài)和對企業(yè)的忠誠度都會有著不同程度的影響。2.3外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢，有利于創(chuàng)新；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者緊張的關系；為組織內(nèi)部帶來競爭的氛圍。(鯰魚效應)

缺點：招聘費用高；外聘人員與組織之間缺乏相互了解；應聘者進入角色時間較長；對現(xiàn)有員工積極性造成打擊。3、人員招聘中的測試技術

——3.1心理測試智力測驗：了解一個人的基本水平，智力水平高的可以擔任較重要的、難度大的工作，智力較低的人承擔一般的操作工作。能力傾向測驗：測試一種潛在的特殊能力，是一些對于職業(yè)成功在不同程度上有所貢獻的心理因素。人員招聘中的測試技術

——3.1心理測試(續(xù)）品德測評：通常采用問卷法，如卡特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷等。氣質(zhì)測評。神經(jīng)活動類型學說根據(jù)神經(jīng)運動的方向和特征，把人的氣質(zhì)劃分為活潑型（多血質(zhì)）、興奮型（膽汁型）、安靜型（粘液型）和抑制型（抑郁質(zhì)）四種。根據(jù)氣質(zhì)測評可以安排某種性格的人從事適合的工作。性格測試每題選一個答案1.你何時感覺最好？

a)早晨

b)下午及傍晚

c)夜里

2.你走路時是……

a)大步的快走

b)小步的快走

c)不快，仰著頭面對著世界

d)不快，低著頭

e)很慢

3.和人說話時，你……

a)手臂交疊的站著

b)雙手緊握著

c)一只手或兩手放在臀部

d)碰著或推著與你說話的人

e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理頭發(fā)

4.坐著休息時，你的……

a)兩膝蓋并攏

b)兩腿交叉

c)兩腿伸直

d)一腿卷在身下

5.碰到你感到發(fā)笑的事時，你的反應是……

a)一個欣賞的大笑

b)笑著，但不大聲

c)輕聲的咯咯地笑

d)羞怯的微笑6.當你去一個派對或社交場合時，你……

a)很大聲地入場以引起注意

b)安靜地入場，找你認識的人

c)非常安靜地入場，盡量保持不被注意7.當你非常專心工作時，有人打斷你，你會……

a)歡迎他

b)感到非常惱怒

c)在上兩極端之間

8.下列顏色中，你最喜歡哪一顏色？

a)紅或橘色

b)黑色

c)黃或淺藍色

d)綠色

e)深藍或紫色

f)白色

g)棕或灰色

9.臨入睡的前幾分鐘，你在床上的姿勢是……

a)仰躺，伸直

b)俯躺，伸直

c)側躺，微卷

d)頭睡在一手臂上

e)被蓋過頭10.你經(jīng)常夢到你在……

a)落下

b)打架或掙扎

c)找東西或人

d)飛或漂浮

e)你平常不做夢

f)你的夢都是愉快的

分數(shù)

1.(a)2(b)4(c)6

2.(a)6(b)4(c)7(d)2(e)1

3.(a)4(b)2(c)5(d)7(e)6

4.(a)4(b)6(c)2(d)1

5.(a)6(b)4(c)3(d)5

6.(a)6(b)4(c)2

7.(a)6(b)2(c)4

8.(a)6(b)7(c)5(d)4(e)3(f)2(g)1

9.(a)7(b)6(c)4(d)2(e)1

10.(a)4(b)2(c)3(d)5(e)6(f)1

現(xiàn)在將所有分數(shù)相加，再對照后面的分析【低於21分：內(nèi)向的悲觀者】

人們認為你是一個害羞的、神經(jīng)質(zhì)的、優(yōu)柔寡斷的，是須人照顧、永遠要別人為你做決定、不想與任何事或任何人有關。他們認為你是一個杞人憂天者，一個永遠看到不存在的問題的人。有些人認為你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是這樣的人.

【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】你的朋友認為你勤勉刻苦、很挑剔。他們認為你是一個謹慎的、十分小心的人，一個緩慢而穩(wěn)定辛勤工作的人。如果你做任何沖動的事或無準備的事，你會令他們大吃一驚。他們認為你會從各個角度仔細地檢查一切之后仍經(jīng)常決定不做。他們認為對你的這種反應一部分是因為你的小心的天性所引起的。

【31分到40分：以牙還牙的自我保護者】別人認為你是一個明智、謹慎、注重實效的人。也認為你是一個伶俐、有天賦有才干且謙虛的人。你不會很快、很容易和人成為朋友，但是是一個對朋友非常忠誠的人，同時要求朋友對你也有忠誠的回報。那些真正有機會了解你的人會知道要動搖你對朋友的信任是很難的，但相等的，一旦這信任被破壞，會使你很難恢復對朋友的信任。【41分到50分：平衡的中道】

別人認為你是一個新鮮的、有活力的、有魅力的、好玩的、講究實際的、而永遠有趣的人；一個經(jīng)常是群眾注意力的焦點，但是你是一個足夠平衡的人，不至於因此而昏了頭。他們也認為你親切、和藹、體貼、能諒解人；是一個永遠會使人高興起來并會幫助別人的人?！?1分到60分：吸引人的冒險家】別人認為你有令人興奮的、高度活潑的、相當易沖動的個性；你是一個天生的領袖、一個做決定會很快的人，雖然你的決定不總是對的。他們認為你是大膽的和冒險的，會愿意試做任何事至少一次；是一個愿意嘗試機會而欣賞冒險的人。因為你散發(fā)的刺激，他們喜歡跟你在一起。

【60分以上：傲慢的孤獨者】

別人認為對你必須“小心處理”。在別人的眼中，你自負,是個極端有支配欲、統(tǒng)治欲的人。別人可能欽佩你，希望能多像你一點，但不會永遠相信你，會對與你更深入的來往有所躊躇及猶豫。3、人員招聘中的測試技術

——3.2面試行為描述面試法：面試官通過求職者對自己的行為描述了解兩方面的信息：一是根據(jù)求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇來本組織發(fā)展的原因并預測他在本組織發(fā)展中的行為模式，二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺的職位所期望的行為模式進行比較。壓力面試：故意制造緊張氣氛，了解求職者如何面對工作壓力、在壓力面前的應變能力和人際關系能力。面試問題：1+1=？你愿意做分子還是分母？有人說：“人的成功70%靠人際關系，只有30%靠本事?！蹦闳绾慰矗坑腥苏f：“眾人拾柴火焰高”，又有人說”一個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃?！蹦闳绾慰矗空埌茨愕南埠贸潭冉o下列動物排序:牛、虎、馬、羊、豬。請在剩余的時間里盡可能的描述你自己。你有沒有男朋友/女朋友?3、人員招聘中的測試技術

——3.3情景模擬測試根據(jù)被測試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試題目，將被測試者安排在模擬的、逼真的環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力和潛在能力。情景模擬測試——公文處理公文處理：要求被測試者扮演一特定角色，然后發(fā)給一套文件，如下級的請示、計劃，客戶的投訴，上級的指示、批復、規(guī)定等，要求被測試者在規(guī)定時間內(nèi)全權處理所有文件。情景模擬測試——無領導小組討論無領導小組討論：要求所有被測試者組成一個角色平等、沒有領導的小組，圍繞所提供的議題經(jīng)過大家充分討論后形成一個小組決定。然后專家對每個人的人際交往能力、說服能力、領導欲望、歸納能力等進行評定。木桶原理三、員工培訓1、人力資源培訓的概念和作用人力資源培訓：組織在將其發(fā)展目標和員工個人發(fā)展相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。人力資源培訓的作用：更新知識提高能力傳遞信息改變態(tài)度2、人員培訓的意義人員培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿；人員培訓是提高員工整體素質(zhì)的要求；培訓可以有效激勵員工；培訓可以增強企業(yè)的競爭力。3、培訓方法導入培訓離職培訓在職培訓培訓方法4、管理人員的開發(fā)培訓脫產(chǎn)培訓參觀學習案例研究臨時職務代理擔任助理工作輪換開發(fā)與培訓彼得原理（英：勞倫斯?彼得）：

任新職到成熟的過程（必然王國到自由王國）在組織里的升遷欲望（在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次）四、人員績效評估

關鍵在于“客觀、公正、全面地評價”績效評估作用績效評估的程序績效評估方法績效評估作用為最佳決策提供重要的參考依據(jù)為組織發(fā)展提供重要支持為員工提供一面有益的“鏡子”為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供依據(jù)績效評估的程序與方法

1.評估步驟：

a.確定特定的績效評估標準（目標）；

b.確定考評責任者；（人事部門，專業(yè)人員，上、下、左、右）

c.評