分析：為什么整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都缺CTO

分析：為什么整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都缺CTO？

其實，根據(jù)個人的觀察，每個互聯(lián)網(wǎng)團隊都喊需要CTO，但是具體訴求卻各不相同，如果說共性，就只有一點，那就是，公司老板對技術的期望值與目前技術團隊的能力表現(xiàn)，有較大的差異，而這個差異，對于老板來說，就是一個想法，找個合格的CTO，一切就都解決了。其實，真不是這回事。今天要說的第一點，就是期望值的控制；很多互聯(lián)網(wǎng)公司都希望自己走技術驅動的路線，期望小而美，復制美國技術新貴的市場表現(xiàn)；這不能說是一個錯誤的期望，但是，現(xiàn)實能有多少符合這種需求的人才呢？這樣的人才需要技術有前瞻性，對產(chǎn)業(yè)格局有判斷，對管理有心得，情商還不能低(算了一下，四項里我至少三項不符合。)。整個行業(yè)內這樣的人有幾個？憑什么會跟你？事實上我身邊確實有這樣的案例，一個以業(yè)務為主的公司，搞定了一個超棒的CTO，很快就轉型成以技術為驅動的公司，公司價值極大提升，問題是，這種現(xiàn)象很難具有復制性。下面我說一下一個最基本的讓人糾結的問題，到底什么是CTO？其實，空談這個名詞的定義毫無意義，從我身邊很多朋友公司的實例來看，他們對這個角色的定義和定位是差異非常大的。具體而言，不同創(chuàng)業(yè)團隊，對CTO需求的真實想法，包括如下層面。技術選型，這其實是創(chuàng)業(yè)公司最糾結的問題；他們往往一上來基于已有的程序員的個人習慣和愛好，選擇了一個技術方案，然后到某一天一看，我靠，全是坑(當然，也可能與執(zhí)行者的能力有關)。而更糟的是，這個技術方案相對冷門，市場上去招聘都很難做。還有就是技術方案成本過高，(不只是錢的問題，特別是時間成本！)結果嚴重影響到后續(xù)的發(fā)展速度。我舉個簡單例子，最近我給多個創(chuàng)業(yè)者提建議，比如做app，很多以內容運營為核心的app，不要用原生態(tài)開發(fā)，目前一堆第三方的跨平臺開發(fā)架構，如果選擇合適，可以極大減少開發(fā)成本，以及降低技術招聘的難度。微信開店開社區(qū)，也有一堆第三方平臺，這些事情，對于一些創(chuàng)業(yè)者來說，就是特糾結的事情，第一，他們并不完全了解這個領域；第二，他們就算有所了解，也很難判斷究竟誰家的方案更靠譜？難道要靠百度競價排名來裁決么？而對于技術人員，包括相當多技術高手，他們也會有一些自己的打算，比如說，我就熟悉這個，為啥要用我不熟悉的？(沒有考慮從公司長遠的人力成本和開發(fā)效率)。比如說，我本來服務端技術很強，現(xiàn)在用了一個開源服務端框架比如skynet，我變成寫腳本的了，我價值怎么體現(xiàn)？(不知道自己的價值來自于產(chǎn)品的市場表現(xiàn))。萬能適配器，公司有了一個基本的起步，比如在某個平臺上有了一點成績，然后希望擴展到不同領域，不同平臺，然后老板突然發(fā)現(xiàn)，哦，原來程序員不是什么都會的。服務端，前端，運維，安全，數(shù)據(jù)庫，甚至SEO優(yōu)化(你敢說這不是技術？)最好有個牛人都能帶起來，這個牛人，就是他們定義的CTO，咳咳。創(chuàng)業(yè)公司，人少而事雜，其實，真的可以理解。我認識不少創(chuàng)業(yè)者，最終萬般無奈下，硬是把自己逼成了萬能哥。話說當年我也是創(chuàng)業(yè)的時候，萬般無奈才自學怎么做運維的，雖然很多都沒學會，但是偶爾也能出去忽悠一下。性能調優(yōu)及架構擴展，很多小公司到了一定的用戶規(guī)模和并發(fā)規(guī)模的時候，一下子就扛不住了，甚至嚴重影響業(yè)務的拓展，某著名淘品牌自己做了一個獨立網(wǎng)店，結果一搞秒殺活動就崩潰，(吐個槽，他們運營人員也死心眼，就知道搞秒殺，知道技術架構不行，不會搞點別的形式么)。結果獨立網(wǎng)店一直就沒搞起來。其實很多這些偏傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們所遇到的問題，在高手眼里不值一提，但是這個坎過不去，他們真就發(fā)展不起來。說個題外話八卦一下，當年騰訊叫oicq的時候，一堆*icq，只有騰訊牛了，其他的為啥不行？真的是產(chǎn)品原因么？其實都是這個問題，到了100萬用戶的時候，就只有騰訊還能發(fā)展新用戶，其他的技術全都撐不住了。大家看到的都是剩者為王，我看到的是，數(shù)不清非常不錯的產(chǎn)品，死在這個環(huán)節(jié)上了。嚴格的說，這其實不是CTO的工作，按照分工來說，通常涉及系統(tǒng)分析師，系統(tǒng)架構師，以及DBA來做這方面的工作，但是對于創(chuàng)業(yè)公司，根本就沒這種角色設定，他們遇到這個問題，通常想到的是，有個好的CTO就好了。團隊管理和效率提升，這還真是CTO的本職工作了，我遇到技術出身的創(chuàng)業(yè)者，他糾結的問題是，當時自己一個人做開發(fā)，連帶著做運營，七七八八一堆事，也把東西做起來了，現(xiàn)在公司產(chǎn)品知名度有了，拿到投資了，開發(fā)團隊也搭起來了，怎么開發(fā)效率反而下去了？所以，他的理解是，需要一個CTO。從技術人才招聘，團隊培養(yǎng)，技術培訓，到開發(fā)模式培訓(比如現(xiàn)在流行的敏捷開發(fā))，產(chǎn)品質量測評體系，信息安全防護等等，這些林林總總的事情，對于創(chuàng)業(yè)者來說，就全部歸納為“需要一個CTO”，嗯。數(shù)據(jù)決策體系。自從“大數(shù)據(jù)”概念火了以后，基本上所有創(chuàng)業(yè)者都在談，我的業(yè)務模式，發(fā)展了海量用戶后，一定是基于數(shù)據(jù)驅動，可是數(shù)據(jù)咋驅動？沒幾個人真想清楚了，但是沒關系，只要有CTO，這個問題就解決了。我知道真有能搞定此事的CTO，真的有，不過，真的屬于稀缺品種，目測比大熊貓還少。因為，要理解數(shù)據(jù)驅動，首先要理解業(yè)務，而理解業(yè)務，往往不是技術人員的特長。又要自吹一句，我在百度的時候，最牛逼的事情就是在產(chǎn)品部門里搭出一個技術團隊，來做數(shù)據(jù)，為什么要堅持在產(chǎn)品部門編制？(實話說，當年技術部門的薪酬更高一些)，我堅持認為重心在于數(shù)據(jù)目標和解讀，而不是技術實現(xiàn)。所以，這里我多說一句，數(shù)據(jù)決策體系，先想清楚具體目標和具體展現(xiàn)，再尋求技術支持，而不是一句話推給技術團隊去弄，除非你公司里真有這么一只極品稀缺大熊貓。實際上，再吐個槽，最基本的數(shù)據(jù)處理的結果，經(jīng)過正確嚴謹?shù)慕庾x，就已經(jīng)有極大的價值了，而很多人往往無視這些，去追求更高深的技術實現(xiàn)，搞一些莫名其妙的算法和邏輯，來彰顯技術價值，其實是舍近求遠的表現(xiàn)。重構商業(yè)模式，這個，咳咳，怎么說呢，公司覺得自己商業(yè)模式不夠酷，不夠吸引資本關注，希望從業(yè)務驅動轉為技術驅動，嗯，來個牛逼的CTO，這事真可行，嗯，話說，這事真可行，點到為止，不展開了。以上是我觀測到的，身邊以及業(yè)內一些典型的CTO需求，當然，不同公司訴求真的不一樣。有的側重管理，有的側重解決瓶頸問題，但是對老板而言，只要他們認為目前技術團隊不夠好，不夠給力，不夠預期，那么，這就是他們認為缺乏的，CTO。不僅僅是創(chuàng)業(yè)公司，上市公司乃至巨頭，這個問題也一樣存在，比如說，百度的CTO，貌似空缺了好幾年呢。是他們的人才不夠優(yōu)秀么？還不是達不到李廠長期望值。下面說我的一些觀點第一，相當比例大公司背景的技術牛人，并不適合去創(chuàng)業(yè)公司做CTO，原因1：技術再牛，不夠全面，這沒轍，大公司求深，創(chuàng)業(yè)公司求全；原因2：技術再牛，要懂業(yè)務。創(chuàng)業(yè)公司沒有完備嚴謹?shù)漠a(chǎn)品經(jīng)理，沒有明確的目標規(guī)劃，很多工作是一個初步的目標，然后做起來看。如果技術人員不懂業(yè)務，很可能就會走彎路，做出很多不倫不類的東西，所以創(chuàng)業(yè)公司遇到這樣的大牛，要先溝通到位再決定，不要迷信簡歷，當然，不乏這里有非常出色的。第二，創(chuàng)始公司老板要想清楚自己當前真正需要的是什么，控制一下目標和欲望，有些事不能強求的。第三，要給人才成長的空間，CTO也不是天生的，不要認為外面的和尚一定好念經(jīng)。第四，遇到真的特別合適的人才，要舍得本錢，理想可以談，但是讓人家舍棄各種豐厚回報的機會來跟你打拼，總要出示一些誠意。要知道這樣的人才是稀缺品。最后解釋一下CTO所需要的四個領域的能力：技術前瞻性，就好比2010年谷歌手機發(fā)布了，您還在那里吭哧吭哧跟老板說咱們好好弄塞班。(好多技術牛人，大公司的技術總監(jiān)都是這樣的?。?！)。對產(chǎn)業(yè)格局有判斷，舉