《企業(yè)人力資源管理技能》培訓(xùn)績效管理

第四章績效管理Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.——RobertS.Kaplan管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標(biāo)尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了?！说?德魯克關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言本章要點一、績效及其績效管理什么是績效及其管理？績效管理的流程及問題？流程1——績效目標(biāo)的設(shè)定流程2——績效輔導(dǎo)的實施流程3——績效評價的實施流程4——績效溝通的完善流程5——績效結(jié)果應(yīng)用與回報績效管理中的職責(zé)分工績效管理中常見問題及挑戰(zhàn)二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行三、績效考評（重點）什么是績效考評為什么要進行績效考評如何進行簡單的績效考評怎樣設(shè)計績效考評文件如何有效地實施考評四、績效評價方法與運用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BSC平衡計分卡360績效考核五、案例分析一、績效及其績效管理

引入<績效考核與管理>之前的思考之一目前企業(yè)員工現(xiàn)狀：

茫然盲目忙碌引入<績效考核與管理>之前的思考之二目前企業(yè)管理現(xiàn)狀:有考核、無管理???目前企業(yè)需求:有需求、無執(zhí)行？？?我們該怎么辦?-適應(yīng)各地不同層面員工的需求；

-適應(yīng)企業(yè)規(guī)范發(fā)展、提升管理水平的需求。

決心+信心+技巧全面推行績效考核與管理茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點如何解決“茫然、盲目、忙碌”？什么是績效及其管理？績效的一般定義績效（Performance)也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績或成果;不同的企業(yè)對于績效有不同的理解“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”

……對于個人的績效評價也有不同的說法“績效就是個人工作的成果”“績效就是個人工作的行為”“績效就是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”

……到底什么是績效？績效定義適用情況對照績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動者，事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者，銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識工作者，如研發(fā)人員不同績效觀的優(yōu)缺點比較比較優(yōu)點缺點注重結(jié)果、產(chǎn)出鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化與氛圍；員工成就感強，“勝敗英雄論”。在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為；當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效；無法獲得個人活動信息，不能進行指導(dǎo)和幫助；容易導(dǎo)致短期效應(yīng)。注重過程、行為能及時獲得個人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工。往往對創(chuàng)新有一定束縛；過分強調(diào)方法和步驟；有時忽視實際的工作成果。績效管理是什么？是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價、員工輔導(dǎo)、并將績效成績應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標(biāo)的一種管理活動。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理的區(qū)別是什么？1、績效管理包含的內(nèi)容更豐富：考核更多強調(diào)員工結(jié)果，而績效管理還強調(diào)了績效信息的分析、員工績效的改善與提升等。2、績效管理的實施過程更加完善：傳統(tǒng)考核也包括標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)衡量、績效信息的反饋，注重員工的績效結(jié)果；但績效管理在實施上更是一個循環(huán)往復(fù)的過程，作為一種管理模式貫穿于企業(yè)運作的始終，具有延續(xù)性、靈活性，更注重員工行為與結(jié)果的綜合評價；3、從實施結(jié)果上，績效管理更為廣泛：傳統(tǒng)考核更多與員工薪酬掛鉤；但績效管理的結(jié)果更多用于開發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能，以提高績效上。4、從實施角度上看，績效管理更強調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)：傳統(tǒng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)更多以員工為基礎(chǔ)，強調(diào)評價員工的工作績效；但績效管理更多強調(diào)是從整體、戰(zhàn)略角度出發(fā)，強調(diào)評價的過程----員工與管理者之間的溝通?？冃Ч芾恚耗康穆鋵嵠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進組織/個人能力提升和績效改善為利益分配和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終實現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標(biāo)，并強化企業(yè)價值導(dǎo)向。利用績效計劃、績效過程輔導(dǎo)、績效考核和績效改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能?？冃Э己私Y(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升降，精神鼓勵，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績效改進措施，作為培訓(xùn)的輸入。績效管理的流程及問題績效管理：流程持續(xù)改進YN績效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門會議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門目標(biāo)分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程集團目標(biāo)的確定部門目標(biāo)的確定個人目標(biāo)的確定行為標(biāo)準(zhǔn)考核溝通與反饋以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)以工作目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用BSC指標(biāo)體系）

SMART-A原則

Specific具體明確的

Measurable可衡量的

Achievable可實現(xiàn)的

Relevant工作相關(guān)的

Time時間

Agreed一致同意的

簡單原則績效管理流程1——績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定績效管理流程2——績效輔導(dǎo)的實施是績效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)、提高績效的過程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動員工努力去達成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。績效管理流程3——績效評價的實施不是簡單給個考評結(jié)果；評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動?！丢q太法典》重要的不是測量和考核，而是改進工作。——《企業(yè)行動綱領(lǐng)》邁克爾.哈默案例一：主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！卑咐汗目冃гu價評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。此例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題?！?/p>

案例二：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？案例：公正的績效評價評析：考核不是“秋后算帳”。即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”。考核更重視在過程中對下級進行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護?？纯唇芸?韋爾奇的回答：“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情?！顨埧岬氖菍T工撒謊，不說實話。我認(rèn)為管理者最大的弱點就在于誤認(rèn)為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置?！碧接懣冃Ч芾砹鞒?——績效溝通的完善不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次?？冃贤ǖ臏?zhǔn)備下屬在溝通前的準(zhǔn)備

績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標(biāo)收集可以證明員工達成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例如果員工沒有達到所設(shè)定的績效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法預(yù)訂一個安靜、舒適的會議室為溝通預(yù)定足夠的時間，至少45分鐘正式的績效溝通時注意事項溝通時下屬首先進行工作的自我評價主管對下屬進行績效評價向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明向下屬反饋評價結(jié)果如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認(rèn)同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間說明反饋結(jié)果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認(rèn)識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效共同制定下一考核期的工作目標(biāo)員工同意評估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績效。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。對于員工積極參與要表示肯定和感謝。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經(jīng)作出了妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。很多員工都想知道他們的缺點和長處是什么，以及他們應(yīng)該怎樣更加有效地提高自己。在員工值得稱贊的時候，不要忽視了真誠的贊揚所起的作用。案例：正式的績效溝通員工對自己低水平的績效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而且責(zé)怪公司的政策和其他員工。耐心地傾聽。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭吵，要找出他們會責(zé)怪別人的原因，然后爭取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問題的方向。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進一步時，都要表示肯定。密切地跟進員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點有些什么改變。案例：正式的績效溝通員工不同意你的評估，而且提供了確切的材料來反駁你。仔細地傾聽員工的談話。然后表明你會重新檢查手頭的資料。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時你就需要相應(yīng)地調(diào)整自己的立場。如果你確信員工的信息是無效或不相關(guān)的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點。案例：正式的績效溝通員工一言不發(fā)地接受了考評結(jié)果，準(zhǔn)備離職。當(dāng)員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。讓員工建議一些對他們有利的活動。并根據(jù)實際情況，有選擇地對這些活動作出支持。案例：正式的績效溝通此時的溝通埋下了隱患，也暴露了公司HR工作的弊端?？冃Ч芾砹鞒?——績效結(jié)果應(yīng)用與回報績效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度績效評估及回報－績效回報對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：激勵性薪酬——績效加薪，年終獎金職業(yè)發(fā)展機會——輪崗，培訓(xùn)物質(zhì)回報職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等精神回報榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等績效回報注意：績效獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。績效管理中的職責(zé)分工共贏●只有合作，才能共贏共贏●上下級合作、跨部門合作—體現(xiàn)各級“參與權(quán)”●參與式管理：

—培養(yǎng)團隊

—責(zé)任分?jǐn)?/p>

—快樂分享績效考核與管理中的職責(zé)分工HR/人事部開發(fā)績效考核與管理系統(tǒng)(需決策層支持、各層面員工參與)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施，允許員工申訴評價考核系統(tǒng)的有效性，持續(xù)完善考評結(jié)果的運用各業(yè)務(wù)/職能部門管理者定本部門員工績效目標(biāo)為員工提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋總經(jīng)理/決策層定戰(zhàn)略、定方向大會宣講、造輿論以身作則，大力支持績效管理中常見問題及挑戰(zhàn)老板：這人事部是怎么搞的！集體負責(zé)=集體免責(zé)！中層：都怪人力資源部不配合??！HR：冤枉?。。?/p>

2009年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度你能看到什么問題么？接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接注意：績效管理的常見問題對企業(yè)而言，績效管理中最大的挑戰(zhàn)績效管理體系所面對的挑戰(zhàn)沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系管理信息支持不夠需要投入的人員和時間太多部門配合不夠公司各級員工的配合不夠二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行（略）績效管理系統(tǒng)及其設(shè)計開發(fā)背景1、績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成和設(shè)計要求

績效管理制度績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效管理總流程績效管理程序績效考評程序績效系統(tǒng)設(shè)計的要求：系統(tǒng)功能架構(gòu)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)大流程圖準(zhǔn)備階段：解決四個問題（1）績效管理的主體、對象——WHO績效管理涉及的五類人員（360度考核）：他們互為主體和對象。各類考評人員的優(yōu)劣和重要程度?？荚u者確定的取決因素。對考評者的要求及其培訓(xùn)。被考評者（考評對象）的類型。（2）選擇正確的考評方法——HOW

管理成本考評方法選擇的三大因素：工作實用性工作適用性考評方法選擇的原則：四條。（3）考評要素（指標(biāo)體系）的確定-----WHAT

全面把握考評要素：三種形態(tài)的勞動目標(biāo)管理法指標(biāo)體系的確定：KPI法平衡記分卡（4）績效管理的程序設(shè)計——WHEN\WHERE:時間設(shè)定：定期（薪酬獎勵等）與不定期（培訓(xùn)、晉升等）工作程序設(shè)計：企業(yè)績效管理作業(yè)流程圖；績效考評工作流程圖；注意兩者的的區(qū)別。能夠根據(jù)這兩個流程圖設(shè)計工作方案實施階段：注意兩個問題一是通過員工績效增強核心競爭力。五大環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四；評估第五。二是建立原始記錄登記制度。五項要求：…………兩個反饋：考評結(jié)果反饋給被考評員工；部門考評結(jié)果反饋給部門主管?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的診斷（績效診斷）。召開績效管理總結(jié)會（月度、季度、年度）——主管的職責(zé)。績效面談。形成報告系統(tǒng)調(diào)整?？偨Y(jié)階段績效管理系統(tǒng)的運行怎么推廣績效考核與管理系統(tǒng)？理念溝通、達成共識方案設(shè)計、討論、確定最適用考核方法實施前專項技巧培訓(xùn)、全員配合、執(zhí)行方案氛圍營造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機制形成階段樹立責(zé)任意識，提升組織與員工的執(zhí)行力強調(diào)方案的合理性，各層員工分工，提升員工勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機制

績效計劃面談內(nèi)容區(qū)分績效指導(dǎo)面談

考評面談績效績效面談的類型績效總結(jié)面談單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談

過程方式區(qū)分解決問題面談式綜合式面談

1、績效面談思考：怎樣進行有效的績效面談？做好充分準(zhǔn)備、要有針對性、要有真實性、要有及時性、要有主動性、要有適應(yīng)性、要有配套措施

2、績效改進分析績效差距及原因分析績效差距的方法：目標(biāo)比較法；水平比較法（歷史比較或縱向比較法）；橫向比較法。注意因果分析圖（魚骨圖）。尋查績效差距的原因：注意多因性。制定改進工作績效的策略預(yù)防性策略；制止性策略。正向激勵策略；負向激勵策略。激勵策略運用的原則。組織變革和人事調(diào)整策略3、矛盾沖突與解決矛盾沖突及其原因。上下級在績效認(rèn)知上的差異是基本原因。員工自我矛盾矛盾沖突的類型：主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾行為為導(dǎo)向，事實為依據(jù)，制度為準(zhǔn)繩，溝通為手段解決辦法：針對性、適應(yīng)性下放權(quán)限，下屬參與三、績效考評（重點）為什么要績效考評？引入績效考核與管理前的深層次思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的對考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時抓您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？職責(zé)分清，資源共享，團隊合作，達到共贏為什么要進行績效考評績效考評的目標(biāo)：正確地評價員工的工作。1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的方向什么是績效考評？什么是績效考評績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？冃Э荚u的程序人力資源部下發(fā)評估表格員工自評直接上級評估人力資源部，財務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標(biāo)結(jié)果人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評估結(jié)果公司規(guī)模與績效考評程度公司規(guī)模與績效考評程度：1--20人：沒有必要進行正式的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評價沒有專門的人員負責(zé)人事工作公司規(guī)模與績效考評程度：20--80人：需要進行簡單的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價。有專人負責(zé)人事工作（設(shè)人力資源經(jīng)理）80人以上：有必要進行系統(tǒng)的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識；人事部獨立。公司規(guī)模與績效考評程度：如何進行簡單的績效考評

績效考評小流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理1、在公司建立系統(tǒng)的考評之前，先進行簡單的考評，這樣可以積累一些經(jīng)驗；2、考評的形式比考評的內(nèi)容重要；3、讓員工知道公司在考評他，本身就能促進員工的工作；4、考評的結(jié)果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。個人體會：簡單績效考評的內(nèi)容1、工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考評。

2、員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當(dāng)上級考評和員工自評差異過大時，需要引起注意。3、分類考評可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進行考評。4、直接上級評語簡單績效考評中常見問題分析部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。工作進行中的態(tài)度：是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？工作結(jié)束時的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進建議。解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。遇到的問題1當(dāng)員工工作嚴(yán)重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當(dāng)員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評價員工的工作。問題分析：出于面子問題，一般當(dāng)員工工作合格時，員工和管理者的心理定位在“良好”，當(dāng)管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。解決方法：取消“很差”項，承認(rèn)“良好”即為“一般”的事實。遇到的問題2遇到的問題4：

員工認(rèn)為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。問題分析：

經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復(fù)”，不愿客觀地考評下級。解決方法：維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。遇到的問題3員工認(rèn)為：考評結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。并且只有當(dāng)事人認(rèn)可的考評成績才有效。問題分析：之所以沒有公開考評成績，是因為擔(dān)心員工與上級產(chǎn)生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據(jù)公司實際現(xiàn)狀，上級與下級年齡相當(dāng)，而且上級普遍沒有管理經(jīng)驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。經(jīng)過辦公例會討論，多數(shù)管理者也同意進行考評溝通，并且使考評成績經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。解決方法：修改考評，增加考評溝通和當(dāng)事人簽字。遇到的問題5遇到的問題6：

員工對考評不滿的申訴。問題分析：對于任何一位員工的申訴，都要認(rèn)真對待。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開公正。解決方法：建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。一般是召開當(dāng)事人的述職評審會，由評審會確定考評結(jié)果。遇到的問題6怎樣設(shè)計績效考評文件怎樣設(shè)計績效考評文件績效考評文件的內(nèi)容：績效考評制度/流程績效考評標(biāo)準(zhǔn)績效考評表步驟：1、設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）2、設(shè)計績效考評表（誰來考）3、制定績效考評制度/流程（怎么考）步驟1——設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么）第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？第2步：工作的關(guān)鍵點是什么？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）第3步：每個關(guān)鍵點的比重是多少？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）第4步：將關(guān)鍵點如何進行細化？（與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通）1、重要任務(wù)（按時完成任務(wù)）50%2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認(rèn)可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配第5步：細化標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進行了細化第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。如何設(shè)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)誰來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？老板？企管部或人力資源部？下屬的直接上司？試問？？？誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進行監(jiān)督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？人力資源部或企管部設(shè)計出來的考核指標(biāo)往往都是不可能完成的任務(wù)，為什么？步驟2——設(shè)計績效考評表（誰來考）重要任務(wù)-----直接上級考評崗位工作-----直接上級考評工作態(tài)度-----員工互評為了了解員工對自己的認(rèn)識----員工自評員工互評：《工作態(tài)度互評表》員工自評：《技術(shù)人員自評表》直接上級：〈技術(shù)人員績效考評表〉步驟3——制定績效考評制度/流程（怎么考）用制度的形式將考評固定下來個人體會：1、每個階段都要進行充分的溝通，經(jīng)過多次的修改；2、文件制定完成后，要用多種途徑征求意見，并且要進行宣講。3、文件制定完成后，肯定還會有很多遺留的問題沒有解決，可以在執(zhí)行過程中逐步解決。關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例秘書的績效標(biāo)準(zhǔn)員工培訓(xùn)與發(fā)展主管的績效標(biāo)準(zhǔn)客戶服務(wù)主管的績效標(biāo)準(zhǔn)員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)示例

人事部門績效評價樣表

市場部門績效評價樣表

試用期員工績效評價樣表坤德展地公司績效管理體系設(shè)計如何有效地實施考評實施流程職位說明書部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選初步確定指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)6個左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)上報部門經(jīng)理審批和下級員工討論該初步確定的指標(biāo)結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)分析職位說明書的主要職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)之間的關(guān)系如何有效地實施考評第1步、考評前的培訓(xùn)第2步、考評的實施績效考評可以先從員工自評開始，然后進行員工互評，最后由上級進行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應(yīng)該對考評資料進行審核，確定無誤后，進入考評溝通階段。第3步、考評溝通"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。如何有效地實施考評第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析（重點工作）績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時地對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有：各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？不合格人員的主要不合格原因是什么？工作態(tài)度，還是工作能力問題？是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？能勝任工作崗位的員工比率占多少？成功實施員工績效計劃“三大要素”要素一：全員參與，認(rèn)真對待之前之中之后專門培訓(xùn)或指導(dǎo)準(zhǔn)備充分的材料安排專門的時間明確績效計劃的目的、意義和具體作法自上而下的重視要點目的充分溝通按照步驟進行形成雙方真正認(rèn)同的績效計劃績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況保證績效結(jié)果的實現(xiàn)成功實施員工績效計劃“三大要素”要素二：職責(zé)明確，重點突出職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設(shè)定目標(biāo)時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實不然。指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精指標(biāo)和目標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝通建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和OLAP運營系統(tǒng)/ERP等績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構(gòu)績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝通及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況現(xiàn)有管理信息調(diào)查問卷結(jié)果EXCEL表格人工數(shù)據(jù)收集自動數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口LotusNotes接口用戶績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例績效管理數(shù)據(jù)庫光環(huán)化傾向：寬容化/嚴(yán)格化傾向中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)；好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊近期行為偏見：對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績?？冃гu價中常見誤區(qū)減少誤差的措施1、評估標(biāo)準(zhǔn)制定細化、概念清楚2、評估標(biāo)準(zhǔn)全面3、就事不對人4、權(quán)力制衡5、正確選擇和使用評價方法6、對評估人和被評估人進行培訓(xùn)我想說一定程度內(nèi)，考評的形式比內(nèi)容更重要考評申訴的程序比結(jié)果重要考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決考評并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績效考評時，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。四、績效評價方法與運用任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實問題排序法（簡單排序、雙維排序、兩兩排序、強制分布）

360度績效考核法等級評定法（職責(zé)等級評定、行為錨定）目標(biāo)管理法（MBO)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)平衡計分卡法(BSC)標(biāo)桿超越法(BM)關(guān)鍵事件記錄法不良事故記錄法定量考核方法系定性考核方法系KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)什么是KPI？KPI—KeyPerformanceIndicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。KPI的收集、分析和改進建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是KPI收集、分析和改進的直接責(zé)任人。要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動計劃SMART化、改進閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報告收集事實檢查確認(rèn)診斷開藥方收集數(shù)據(jù)分析報告撰寫跟蹤改進KPI的收集、分析和改進BSC平衡計分卡平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想某公司KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達的最終結(jié)果財務(wù)類指標(biāo)的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標(biāo)中對于財務(wù)績效的主要要求...平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的主要要求增加收入降低成本/提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的生命周期成長期成熟期衰落期銷售增長率新產(chǎn)品收入占總收入的比重新增客戶收入占總收入的比重財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)客戶市場份額產(chǎn)品線盈利率新服務(wù)收入占總收入的比重EBITDA不同產(chǎn)品線盈利率不同客戶盈利率無盈利的客戶比重每員工平均營運收入成本占競爭對手成本比例成本下降比率非直接成本（如：銷售費用）單位成本投資（占銷售收入的比重）研發(fā)投資（占銷售收入的比重）流動資金比率資本支出回報率資產(chǎn)利用率投資回收率投資金額平衡計分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們