《全面預算管理在公司的應用研究7700字【論文】》

全面預算管理在中交路建公司中的應用第一部分目錄TOC\o"1-2"\h\u21051第一部分目錄 17609第二部分內容摘要 323055第三部分案例分析正文 411536一、背景描述 411950（一）公司基本情況 416866（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題 426703（三）選擇全面預算管理會計工具方法的主要原因 57257二、總體設計 629695（一）應用全面預算管理會計工具方法的目標 65295（二）應用全面預算管理會計工具方法的總體思路 629411（三）全面預算管理會計工具方法的內容 612781（四）應用全面預算管理方法的創(chuàng)新 722673三、應用過程 710061（一）公司組織架構 726962（二）參與部門和人員 730215（三）全面預算管理部署要求 832582（四）具體運行方案 87777（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法 830137四、取得成效 1025124（一）應用全面預算管理前后對比 1021560（二）解決公司管理的核心問題 1127633（三）支持戰(zhàn)略的制定和落實 1124348（四）提升企業(yè)管理決策的有用性 112568（五）提升企業(yè)績效管理水平 118618五、經驗總結 1124705（一）基本應用條件 1126106（二）全面預算管理成功應用的關鍵因素 1222019（三）全面預算管理在應用中的優(yōu)缺點 1228990（四）對發(fā)展和完善的建議 1322396附錄 14第二部分內容摘要通過全面預算管理（一種公認的全方位管理制度），許多公司已經取得了一些成果。本文以中交路建公司為例，詳細分析其全面預算管理。隨著市場體制的進一步完善，企業(yè)為了積極迎合現(xiàn)階段不斷更新的市場條件，以持續(xù)的優(yōu)勢地位存在在市場當中，就務必讓成本管理工作保持兩方面效果：一是足夠規(guī)范、嚴謹；二是變通性十足。借助預算途徑，企業(yè)可以施加影響力在生產環(huán)節(jié)及經營過程中，發(fā)揮策略效力引導工作落實。本文以中交路建公司為例進行了探究，指出了企業(yè)在應用全面預算管理中存在的問題，換句話說，沒有實現(xiàn)對過程的完全控制，沒有全方位進行編制和單方面追求嚴格的財務控制，針對這類問題，本文提出了相對應的解決對策，希望能夠給同類型企業(yè)的全面預算管理提供可行性的參考依據。第三部分案例分析正文一、背景描述（一）公司基本情況中交路建公司是《財富》500強“中國交建”的全資子公司，該公司于1999年在北京成立。該公司擁有10多個專業(yè)資質，包括道路建設、高速公路設計、公共工程、鐵路工程、橋梁支持、隧道，路基工程等。該公司的業(yè)務范圍包括高速公路、大型橋梁、市政工程、鐵路、隧道、機場、港口和管道等基礎設施建設，以及投資和智能電子產品。中交路建公司旨在通過水平擴展系統(tǒng)并開發(fā)垂直集成服務功能來創(chuàng)建競爭性的“基礎設施價值鏈集成商”，公司擁有完全專業(yè)的團隊，不斷的完善自身產品質量與服務。（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題1.預算管理組織組織體系就是指具體承擔預算編訂、研究、實施、調節(jié)以及考核的主體。中交路建公司的組織系統(tǒng)可以劃分成三個層級：預算管理決策層、職能部門以及責任部門。預算管理決策層：其是中交路建公司預算委員會，其成員涵蓋了企業(yè)重要領導與專門的主觀機構，主要職能涵蓋了設定預算方案、調節(jié)預算中具有的各類問題、對方案給予平衡、將審核之后的方案進行上報審核并對其給予實行。預算管理職能部門：該機構主要是設定在財務機構，將預算成本科定義成財務機構的一個分科，其成員是對預算具有專門職責的部門，其主要職責主要涵蓋了企業(yè)預算還有經濟責任制的編訂、分解、研究與審核。預算管理責任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務與組織機構，其主要職能包含了將預算標準實行到各個生產運營活動里，根據本部門狀況向上級提出反饋，根據實際情況做出單位預算編制，為總預算編制提供數(shù)據，依據企業(yè)的相關規(guī)定，承擔企業(yè)賦予的職責和權限。2.授權審批制度授權審批制度具體程序為：中交路建公司董事會領導授權預算委員會編制全面預算方案，并將方案下達給各組織部門；各個機構從自身具體現(xiàn)狀出發(fā)，依據“誰花錢、誰編預算、誰負責、誰控制”的原則將各個機構預算交到中交路建公司委員會；然后在委員會在依據其中存在的問題，雙方商討之后給予平衡，審核通過以后在上交到中交路建公司董事會進行審核；預算委員會掌管著整個預算的組織與實行。3.預算管理的內容中交路建公司預算管理主要內容涵蓋了現(xiàn)金流量預算、投資預算以及損益預算。現(xiàn)金流量預算依據“收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節(jié)余”的原則進行編訂，其內容涵蓋了現(xiàn)金流入、流出、盈余或不足的運算，以及對盈余部分使用方案或對不足部分進行籌措等。投資預算就是根據中交路建公司發(fā)展計劃，運算項目所需要的現(xiàn)金流出量。損益預算涵蓋了銷售、生產、期間成本、生產成本、人工成本還有物資采集等預算。4.預算編制內容在設定預算的時候，將現(xiàn)金流量預算的編訂當作主要重點，首先由總預算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對指標可以劃分，從而明確各個項目機構的現(xiàn)金流量，實行年度總額掌控；在根據生產運營的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個責任機構月度總額掌控指標；最后將各個責任機構的現(xiàn)金流量月度掌控指標利用資本結算機構實行按日控制。（三）選擇全面預算管理會計工具方法的主要原因全面預算管理滲透了很多戰(zhàn)略管理智慧，借助這類思維、手段的支持和指導，企業(yè)更容易對宏觀方案進行執(zhí)行。這種預算制定期間，必須完整考慮到企業(yè)戰(zhàn)略方案設計內容，兩種工作可以說是同步開展的，而整體上預算工作需要圍繞戰(zhàn)略做出相應調整，使其導向同戰(zhàn)略中的設計方向保持一致。預算中需要重點強調非財務類評估工作，以健全內部程序管理為前提，這一預算編制還必須迎合企業(yè)價值水平，同樣地，程序設置也應以具體企業(yè)價值為前提做出安排。需要讓預算部分的盈利貢獻有所增長，并且依托戰(zhàn)略方案做出預算跟進改良，更容易讓企業(yè)獲得新資源、機遇，迅速同市場盈利空間相投，在第一時間內規(guī)避相應風險。再者，全面預算管理提供的分配建議，都以綜合分支機構資源需求為前提，致力于資源利用升級。企業(yè)始終在花費資源的過程中實現(xiàn)收益，這種系統(tǒng)特征使得資源利用效果將產生極大影響力。各工作人員都必須重視這一影響，發(fā)揮主動性規(guī)避浪費現(xiàn)象，使所有資源都真正服務于戰(zhàn)略達成、機遇捕捉方面，形成更強大的支持力。全面預算管理依托戰(zhàn)略框架完成跟進管理，屬于新興管理手段，可令管理層及時覺察隱患問題，爭取時間處理風險項，加速風險消融速率，并讓管理工作更進一步，收獲更理想的效果。二、總體設計（一）應用全面預算管理會計工具方法的目標1.給公司的經營管理帶來幫助，增加公司的業(yè)務收入和利潤等。2.解決公司的資金運轉問題。3.完善公司的企業(yè)戰(zhàn)略，不斷的調整方向，最大化公司的戰(zhàn)略發(fā)展。4.提高公司的決策實行效率，增加公司運轉效率。5.不斷地完善企業(yè)績效管理，提高管理效率。（二）應用全面預算管理會計工具方法的總體思路1.以資本預算為核心，該模式主要側重于對資金支出的掌控，最適用于急需多量投資決策的企業(yè)，或者處于新產品開發(fā)期的企業(yè)。2.以銷售預算為核心，這類預算管理的核心就是使用預算法去實施營銷目標，從而讓公司商品可以實現(xiàn)迅速占據市場。該種模式適合處在市場成長期的企業(yè)。3.以成本預算為核心這種模式以成本控制為中心。在這種模式下，成本因素的變化會直接影響企業(yè)收益能力的大小。該模式較適合正處市場成熟期的企業(yè)。4.以現(xiàn)金流量為核心，這種方式主要是需要利用現(xiàn)金進行預算，其是公司運營管理最為主要的部分，是保障公司發(fā)展的重要基礎，因此這類形式基本上能夠適合任何開展全面預算管理的公司。（三）全面預算管理會計工具方法的內容1.固定預算，也可以叫做靜態(tài)預算，就是指依據預算設定業(yè)務量，一般都是使用在總數(shù)相對較為穩(wěn)定的預算項目里。2.彈性預算，也可以叫做變動預算，就是指按照業(yè)務總量、成本、利潤間的聯(lián)系設定的預算，其根據或有的業(yè)務量去進行編訂。該方法適用于變動成本等。3.滾動預算，也可以叫做永續(xù)預算，就是指不變的預算期會因為時間的不斷推移而朝著后面運動的編訂辦法，可以使用在季度編制里的如生產、銷售預算。4.零基預算，就是指預算開支都是將零當作主要依據，并且對預算中各個項目開支的重要性、合理性以及總額大小和收入的可操作性給予全面的審核，從而得出最后的收支水平的預算，可以使用在偶爾發(fā)生的或者是編訂基點不太穩(wěn)定的項目里。5.概率預算：可視為改良版的彈性預算，減少不確定帶來的風險，也保留它估計概率的實質，依照可能出現(xiàn)的最小值和最大值來算出期望值，進而管理預算。（四）應用全面預算管理方法的創(chuàng)新在應用全面預算管理的過程中，由于會受到外界的干擾影響，導致公司的全面預算管理往往不能落實到位，這個時候公司通過定期開展交流溝通的方式，對預算管理實行效果進行評估，并針對問題進行改進，以此來不斷的進行反饋調節(jié)，不斷的提高公司全面預算管理水平。三、應用過程（一）公司組織架構公司需要構建專門的全面預算管理組織機構，實行責任制，將預算管理不斷的進行完善，最終來使公司受益，整個組織機構如圖1所示。圖1中交路建公司全面預算管理組織架構（二）參與部門和人員在整個全面預算管理的實施過程中，公司主要由董事會、總經理負責總體的預算管理，之后經由總會計師、財務部進行全面預算管理的執(zhí)行與反饋，最后落實到歸屬各個部門，這樣來完成整個工程項目的全面預算管理。（三）全面預算管理部署要求中交路建公司全面預算管理的實行，需要對其進行前期的部署管理工作，首先由董事以及總經理制定相關的全面預算管理計劃，之后由總會計師以及財務部相關人員進行計劃下發(fā)與反饋，最后再由各個部門進行執(zhí)行。在整個實施的過程中，需要對全面預算管理的效果進行反饋，并以此來調整，來重新部署，最終完成全面預算管理的目標。（四）具體運行方案1.下達目標：擁有審批權的領導層，依照對宏觀市場情況的判斷和分析公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，提出公司各項目標，由預算委員會等類似預算管理層下達各部門。2.編訂上報：各個機構需要依據下發(fā)的預算目標，依據該機構實際現(xiàn)狀，給出預算辦法，交由公司財務機構進行審核。3.審核平衡：公司財務機構對各個機構上交的財務預算方案給予審核，并給予整理與歸納，給出平衡意見。經管理層協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見，再反饋給相關部門予以整改。4.審議批準：公司財務機構在各個部門整改之后的前提下，最后設定出對應的財務預算方案，交由預算管理層，然后該管理層在對其給予繼續(xù)調節(jié)，在調節(jié)的前提下，公司財務管理機構就會編訂正式的預算草案，并且交由總經辦或者是董事會給予審核批準。5.下達執(zhí)行：公司預算管理機構將總經辦或董事會審核通過的年度總預算，劃分成一些較為全面的指標，在交到預算管理機構，讓其下發(fā)到各個機構進行實施。（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法1.主要問題（1）沒有做到全過程控制對全面預算管理進行掌控時，必須要全面落實在預算編訂、實施、回饋、研究、評判以及審核的所有流程里，中交路建公司在進行預算管理時，只是位于預算的編訂、實施與回饋上，并未對評價與審核進行涉及。審核是驗證預算編訂是不是合理的主要標桿，給審核評判各個機構業(yè)績以及生產運營成果帶來主要根據，也是對企業(yè)職員進行激勵的一種方式。預算考核的缺失或者考核不力，可能造成企業(yè)預算目標不能很好地實現(xiàn)（2）沒有做到全方位編制全面預算管理必須要從投資、資金、銷售等所有環(huán)節(jié)進行預算，而中交路建公司只是涵蓋到損益類、現(xiàn)金流量以及投資的預算，并未對資本負債表、預估利潤表以及預估現(xiàn)金流量表進行編訂，從而導致編訂不夠完善。另外，其編制時候，沒有依據具體的施工階段進行考慮，只是簡單依照百分比進行估算。（3）片面追求嚴格的預算控制模式由于中交路建公司是實行以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理模式，再加上董事會對中交路建公司預算委員會的掌控權，有可能造成在資金支出的審批上過于集權，審批的程序也過于繁瑣，影響資金支出的時效性，從而導致所編制的預算在執(zhí)行過程中難以發(fā)揮作用。2.解決方法（1）全面預算計劃與編制系統(tǒng)編制作為開端，對于整體效力的作用是非常直觀的，能夠從準確性上對管理質量構成作用。后期差異、評估等信息都會在計劃前提下完成，那么關于這一初始環(huán)節(jié)的質量，需要投入更多關注來進行加強，防止工作偏離目標而造成管理損失。細致考量，我們會發(fā)現(xiàn)全體指標都應當放置在預算區(qū)間內，按照屬性差異，可用是否為財務類型作為依據，分出兩類。平常時候，我們都會用三種組成來設置預算內容。第一點，經營預算。它圍繞銷售預算這一關鍵內容，囊括了經營環(huán)節(jié)可能產生的一切開支費用?；旧嫌扇肆Τ杀?、原料采購成本、加工耗費、營銷開支等組成。之后第二點為財務預算，基本上對過去、現(xiàn)階段財務水平進行整合，之后推理下一階段的負債、利潤、現(xiàn)金流等情形。第三點則從項目角度考慮預算問題，一般會以設備耗資為重點。它們共同建立起整個預算結構。（2）全面預算執(zhí)行與控制系統(tǒng)現(xiàn)階段建筑施工領域依舊沒有給予執(zhí)行階段以重視，這同它的實際價值并不相符，僅僅關注計劃本身的做法其實不再可行，必須盡快予以轉變。那么，從力度上予以強化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級，才是讓國企預算管理呈現(xiàn)新活力的步驟。詳細說來，控制都會有一定的定期，按這種時限來管控，如將90天視作一個周期，將周期內所得效果同對應階段的目標做出參照分析，就能夠得知操作問題，盡快改變不能迎合目標要求的安排。責任報告也是比較關鍵的一個步驟，借助這種機制，能夠讓執(zhí)行效果得到進一步保證，出現(xiàn)問題時也會在第一時間內得到回應。由于控制的作用階段其實存在差異性，因此預算控制有前中后三種類型。一般以中后期發(fā)力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當發(fā)展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預警階段。（3）全面預算管理考核評估系統(tǒng)這一環(huán)節(jié)也充當企業(yè)總體評估的有機組成。它雖然處于管理工作的尾端，然而影響力是比較顯著的。它讓管理獲得強制性條件，如若不然，整個效果難以被確切掌握，也就不能為企業(yè)帶來實際參考價值。而這種失效的情況，勢必耽誤后續(xù)預算管理工作如常開展。借助更優(yōu)化的流程來安排評估，并做出恰當?shù)莫剳吞幚?，可以產生兩方面貢獻，一是促進職工投入工作，產生積極循環(huán)；二是捕捉企業(yè)經營問題所在，對具體盈利條件進行明晰，從而懂得市場定位如何調整，生產規(guī)模、投入決定等都有了具體依據。這一結果代表的是之前階段各項工作最終的貢獻情形，反映出企業(yè)進步或退步的現(xiàn)狀，會讓其接下來的預算管理工作獲得新的建議、經驗支持。四、取得成效（一）應用全面預算管理前后對比中交路建公司在2016年實施全面預算管理之后，公司資產總額、業(yè)務收入、凈利潤和成本費用利潤率都有明顯的提高，企業(yè)的經營情況也得到了極大的改善，具體可見表1所示。表1中交路建公司實施全面預算管理前后對比情況（單位：萬元）指標2015年2016年2017年2018年資產總額53689569836325172168業(yè)務收入3672385446835260凈利潤922102817652436成本費用利潤率1.13%1.28%5.16%12.32%（二）解決公司管理的核心問題中交路建公司屬于典型的建筑施工企業(yè)，這類企業(yè)通常的建筑施工成本非常高，如果沒有進行有效的預算管理，可能會給企業(yè)的資金利用帶來不便，導致企業(yè)的經營成本增高，資金供應緊張，嚴重的可能會引發(fā)資金鏈斷裂的風險，因此，通過實行全面預算管理，能夠對于需要大量資金的建筑施工企業(yè)節(jié)約成本，避免不必要的資金浪費，提高資金的周轉利用，對于企業(yè)的發(fā)展意義重大。（三）支持戰(zhàn)略的制定和落實通過實行全面預算管理，企業(yè)將各個施工項目階段的預算進行細分，并下發(fā)到各個主管部門，然后部門按照預算計劃進行執(zhí)行，在整個過程中不斷的進行效果反饋與調整，不斷的以最小的預算來實現(xiàn)項目價值的最大化，不斷的督促企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定與落實。（四）提升企業(yè)管理決策的有用性由于實施了全面預算管理，企業(yè)在工程項目的建設過程中，嚴格執(zhí)行預算管理的相關規(guī)定，同時會定期的將實際資金管理與預算進行比較分析，如果存在較大的差異，則需要修改相關的預算管理規(guī)定，然后相關部門按照新的管理規(guī)定執(zhí)行，以此來不斷的提高企業(yè)決策的有用性。（五）提升企業(yè)績效管理水平中交路建公司全面預算管理主要是針對項目在施工的過程中，對項目的成本、資金等進行全面的管理計劃，這樣能夠合理利用資金，減少不必要的浪費，提高企業(yè)的經營管理，提高企業(yè)的績效管理水平。五、經驗總結（一）基本應用條件全面預算管理的順利實施，主要依靠意識、制度、執(zhí)行、反饋、獎懲、改進等幾個部分組成，首先企業(yè)需要樹立全面預算管理的意識，其次有了意識之后，需要制定相關的制度，制定制定好之后，再由員工進行執(zhí)行，然后針對完成情況進行反饋，做好的好的給予獎勵，不好的提出批評，以此形成一個正向的反饋調節(jié)機制，不斷的針對問題進行改進，最終使得公司的全款預算管理越來越專業(yè)化、越來越高效。（二）全面預算管理成功應用的關鍵因素全面預算管理系統(tǒng)的關鍵組成，乃是循環(huán)系統(tǒng)的設置。它代表著管理系統(tǒng)的靈魂所在，對于系統(tǒng)而言充當著“骨骼”的角色。當市場條件發(fā)生變化時，或者業(yè)內情形生變時，企業(yè)務必以最新條件為準，在內外條件及建設訴求影響下，重新設置這一系統(tǒng)。它保持閉環(huán)運作狀態(tài)，從編制環(huán)節(jié)開始，管理力度著重放置在中間環(huán)節(jié)，而后關于預算差異信息，予以綜述、評判等操作。通常來說，這種系統(tǒng)都會涉及到編制、執(zhí)行、評估層面，其中執(zhí)行會同控制綁定在一起生效。具體循環(huán)流程及各環(huán)節(jié)相互關系如圖2所示。圖2全面預算管理循環(huán)體系流程圖（三）全面預算管理在應用中的優(yōu)缺點1.優(yōu)點通過實行全面預算管理，企業(yè)對于工