分析：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)警惕死于擴(kuò)張

分析：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)警惕死于擴(kuò)張

《只放一只羊》說的是德國最大食品零售商阿爾迪的簡單極致經(jīng)營哲學(xué)，聽起來有點(diǎn)耳熟，好像雷軍說過。當(dāng)然雷軍和阿爾迪還是比較遠(yuǎn)的，不只是說一個(gè)是零售商，一個(gè)是做品牌的。有一點(diǎn)相似的是定位，小米和阿爾迪都希望為用戶提供最高性價(jià)比的產(chǎn)品。只是一個(gè)通過電商渠道，大幅降低渠道成本實(shí)現(xiàn)。一個(gè)是通過自有品牌，聚焦品類，大規(guī)模上游集中采購，精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)試圖核心品類不賺錢，通過移動互聯(lián)網(wǎng)和周邊產(chǎn)品盈利，一個(gè)則是簡單的成本加價(jià)法，薄利多銷盈利?？瓷先栴}不大，其實(shí)差別還是很大的。小米是品牌商，阿爾迪是零售商，品牌商如果沒有足夠的利潤，如何去研發(fā)提升產(chǎn)品品質(zhì)，如何營銷去提升自己的品牌影響力。另外小米手機(jī)價(jià)格很便宜很屌絲，而周邊很多產(chǎn)品卻并不便宜并不屌絲，與雷軍的高性價(jià)比品牌定位是沖突的，至少在東哥看來是這樣的。小米是什么？定位也越來越模糊了，如果是一種生活方式，那這也太張狂了。小米平板、電視還是可以理解，小米移動電源也勉強(qiáng)接受，但像小米凈水器、相機(jī)、路由器、盒子等等都冒出來了?；蛟S小米有一萬個(gè)理由這么擴(kuò)品類。但從用戶認(rèn)知角度，買產(chǎn)品，一定是買最好最專業(yè)的品牌，小米手機(jī)品牌給人留下個(gè)不太專業(yè)的形象。小米品牌有助于其它產(chǎn)品銷售，但其它產(chǎn)品問題，也會破壞小米的品牌。小米對標(biāo)阿爾迪比較是不太合適的，但小米用零售商的思維經(jīng)營品牌，的確也是獨(dú)樹一幟。關(guān)于品牌，單品牌策略和多品牌策略是一個(gè)爭論不休的話題。東哥在這里提另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)案例，上個(gè)世紀(jì)七八十年代，通過技術(shù)創(chuàng)新發(fā)明石英表的日本手表，通過高性價(jià)比策略曾短暫大敗瑞士手表行業(yè)，導(dǎo)致瑞士手表業(yè)半數(shù)“失業(yè)”。但三四十年后再看鐘表業(yè)，瑞士依然是鐘表出口大國，當(dāng)然是金額上的絕對大國，平均800美元每只，數(shù)量只有2200萬只每年。數(shù)量上最大的是中國，差不多一年6.7億只，只是平均每只價(jià)格4美金不到。日本在鐘表出口，全球只能排到第五，是凈進(jìn)口國。最終主打品牌的瑞士手表和主打低價(jià)的中國手表最終占領(lǐng)了市場，日本手表變得兩頭不太好。東哥觀點(diǎn)很簡單，歷史經(jīng)驗(yàn)，做品牌光靠性價(jià)比是靠不住的，何況缺乏研發(fā)技術(shù)能力的小米，建立在渠道成本低的性價(jià)比上優(yōu)勢已逐漸消失。小米管理層必須要有深刻的危機(jī)感了！中國造神快，滅神的速度更快，所謂墻倒眾人推。警惕死于擴(kuò)張說小米，東哥順帶也說說“警惕死于擴(kuò)張”這個(gè)話題。小米沒有死，但電商太多公司“死”于盲目擴(kuò)張了。其中有資本綁架的，還有創(chuàng)始人狂妄自大的，也有競爭被迫的，還有貪得無厭的。還有一些就是無知的，看到類似，因?yàn)榫〇|擴(kuò)品類成功了，當(dāng)當(dāng)沒有所以錯失了機(jī)會。滴滴不斷延伸了業(yè)務(wù)線，易到用車和E代駕所以陷入了被動。所謂無知，是結(jié)論過于簡單了。東哥所知道的走向衰落的淘品牌，無一不是死于盲目擴(kuò)張。伴隨擴(kuò)張帶來的是，庫存失控，管理失控，供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐雀鞣矫娴氖Э亍ＦＳ趹?yīng)付，最后也都無心經(jīng)營了。其中最大的教訓(xùn)當(dāng)是互聯(lián)網(wǎng)品牌凡客了！抵制誘惑不擴(kuò)品阿爾迪定位窮人的超市，所以為了做到便宜。除了大家理解的做自有品牌，門店盡量開在租金成本低的社區(qū)當(dāng)中。阿爾迪還盡量把商品控制在700種，只賣最熱銷的商品，這樣各類東西不用貼價(jià)簽，店員對數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流。而當(dāng)沃爾瑪、家樂福通過多品類豐富滿足消費(fèi)者更多的需求，阿爾迪忍住了誘惑。在阿爾迪的果蔬區(qū)，大量新鮮廉價(jià)的果蔬以打包的形式來售賣，這跟國內(nèi)超市的情況不太一樣，中國大多數(shù)的都是散裝的，中國商超的生鮮主要只能用來引流，毛利潤率極低，是因?yàn)橄M(fèi)者挑挑揀揀還會導(dǎo)致10-20%的損耗。另外在國內(nèi)的超市通常在果蔬區(qū)都配有天秤、電子稱這一類稱量工具，還有人幫你稱。阿爾迪的這一方式省去了不少的人工支出成本。這樣每個(gè)店鋪只需要4個(gè)人，因此阿爾迪的人工成本只有6個(gè)點(diǎn)，比其它零售商少一半。阿爾迪的市場費(fèi)用也極低，0.1-0.3%，因?yàn)椴恍枰袌鐾茝V費(fèi)用。當(dāng)商品進(jìn)價(jià)降低的時(shí)候，你會選擇降價(jià)，還是維持價(jià)格不變？卡爾認(rèn)為，經(jīng)營者們一般都比較傾向于維持不變的價(jià)格。哪怕他們進(jìn)貨的價(jià)格變低了，也不改變銷售價(jià)格。這樣可不好，因?yàn)槲覀兊哪康氖且櫩蛨?jiān)信：再也沒有比我們這里更便宜的價(jià)格了。這一點(diǎn)，我覺得我們做到了，顧客看了什么都會買。始終堅(jiān)持誠信低價(jià)的經(jīng)營原則，阿爾迪贏得了消費(fèi)者信任，因此又省掉了大筆市場費(fèi)用。資本綁架將葬送明星創(chuàng)業(yè)公司同樣定位于窮人超市的沃爾瑪，但在德國市場被阿爾迪擊??！東哥以為很多創(chuàng)業(yè)公司死于被資本綁架，才會不計(jì)成本，盲目擴(kuò)張，迷失定位，去達(dá)成遙不可及的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)服裝品牌凡客賣掃把、電飯煲時(shí)看到了凡客的衰落，今天的小米雷軍難道又不是在犯一樣的錯誤嗎？據(jù)Canalys的簡報(bào)稱，截至9月30日的第三季度，小米智能手機(jī)整體出貨量為1850萬臺，首次出現(xiàn)同比下滑；華為為2740萬臺，超小米近900萬臺。此外，今年前三季度小米手機(jī)出貨量共5320萬臺，離雷軍8000萬臺至1億臺的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，華為手機(jī)同比增長速度也遠(yuǎn)超小米。小米品牌會依然會延續(xù)，但460億美元的估值已然掛不住了。擴(kuò)與不擴(kuò)，沒有定論，東哥的觀點(diǎn)，擴(kuò)與不擴(kuò)取決于團(tuán)隊(duì)和資本等綜合實(shí)力，