分銷渠道管理單元七

新世紀(jì)高職高專市場營銷類課程規(guī)劃教材新世紀(jì)高職高專教材編審委員會組編

主編鄭銳洪分銷渠道管理（第二版）新世紀(jì)高職高專市場營銷類課程規(guī)劃教材單元七渠道權(quán)力與控制新世紀(jì)高職高專教材編審委員會組編

主編鄭銳洪專家認(rèn)為，從百麗國際收購的資產(chǎn)性質(zhì)來看，其戰(zhàn)略應(yīng)該是基于三種考慮。其一，百麗國際的收購越來越多的圍繞零售戰(zhàn)略。在一部分商場，百麗國際的體育用品零售已經(jīng)開始了運動層式的銷售，即在新商場開業(yè)時，可以拿一層樓做體育用品，而女鞋如果達(dá)到了一定數(shù)量，也可以這種方式進(jìn)行，這樣一來，和商場談判將擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。其二，深耕女鞋的百麗國際男鞋很少，期待通過收購進(jìn)入男鞋市場。其三，百麗國際希望利用森達(dá)在湖北的生產(chǎn)基地，已在深圳擁有3個生產(chǎn)基地的百麗國際希望將生產(chǎn)基地擴(kuò)張到內(nèi)地。奧康在重慶建了一個鞋業(yè)基地，吸引了不少鞋類企業(yè)進(jìn)去。百麗國際選擇在靠近三峽的地方，人力和電力資源上享有更多成本優(yōu)勢。單元七：渠道權(quán)力與控制引例“百麗”多渠道控制終端在2007年8月斥資3.8億元收購Fila、10月6億元收購妙麗之后，百麗集團(tuán)又斥資約22億元吞并內(nèi)地曾有著“男鞋之王”稱號的著名鞋業(yè)品牌江蘇森達(dá)。通過此次并購，森達(dá)的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，百麗不僅加大了在國內(nèi)鞋業(yè)的布局，同時也成為國內(nèi)男鞋翹楚。從1981年公司創(chuàng)立以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。目前，百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖等8個鞋類品牌的連鎖店，也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國最大的運動鞋分銷商，在內(nèi)地150個城市擁有2800多家女鞋店、1000多家運動鞋連鎖店，并在香港、澳門以及美國設(shè)立了35家零售店。男鞋就FATO一個品牌，而森達(dá)50％是男鞋。在大手筆的收購森達(dá)之后，百麗的市場占有率將超過20%。自營、百貨商場，是百麗渠道的關(guān)鍵詞。自營網(wǎng)點可以把消費者不滿的東西反饋回來。而進(jìn)駐百貨商場，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。有統(tǒng)計顯示，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點。目前，百麗是耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點。單元七：渠道權(quán)力與控制

1、認(rèn)識渠道權(quán)利的概念與內(nèi)涵2、了解渠道控制的實質(zhì)與特點3、認(rèn)識應(yīng)收款的過程控制4、了解商品“助銷模式”

1、領(lǐng)會渠道控制的原則與策略2、掌握提高渠道控制力的方法3、掌握應(yīng)收賬款的控制技術(shù)4、分析設(shè)計渠道“助銷模式”知識目標(biāo)技能目標(biāo)任務(wù)一了解渠道權(quán)利的來源個人組織消費者經(jīng)銷商批發(fā)商代理商終端零售商經(jīng)紀(jì)人分銷商廠家渠道系統(tǒng)渠道控制問題的根源：爭奪渠道權(quán)利一、渠道權(quán)利的含義渠道權(quán)力（ChannelPower）也有兩層意思：一是指一個渠道成員相對于另一個或一些渠道成員擁有某種特殊權(quán)力，另一層意思是這種權(quán)力是一種力量，會促使其他成員做一些他們原本不會做的事情。（控制力、影響力）合作與分工是對渠道權(quán)利的爭奪，渠道權(quán)利的分配取決于渠道成員實力的大小，即渠道權(quán)利的來源任務(wù)一了解渠道權(quán)利的來源二、渠道實力（渠道權(quán)利來源）1.經(jīng)濟(jì)力：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品線、質(zhì)量與服務(wù)、融資能力、廣告力度2.專家力：專業(yè)性或者說是渠道成員的的優(yōu)勢3.獎賞力：杠桿作用4.產(chǎn)權(quán)力：后向一體化，前向一體化5.品牌力：產(chǎn)品品牌、商家品牌6.關(guān)系力：渠道資源7.強(qiáng)制力和影響力任務(wù)二了解渠道控制的特點一、管理學(xué)關(guān)于控制的理論控制是管理的一項重要內(nèi)容，是指一方能夠影響和支配另一方的行為或過程。（過程控制、重點控制、例外控制）二、渠道控制的內(nèi)涵

渠道控制是指某個渠道成員希望通過自己的行為達(dá)到影響或制約甚至支配另外一些渠道成員的某種決策的意識和行為。渠道控制的實質(zhì)就是爭奪渠道權(quán)力任務(wù)二了解渠道控制的特點

三、渠道控制的作用３．渠道控制是協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的途徑１．渠道控制是充分實現(xiàn)渠道功能的基礎(chǔ)２．渠道控制是維持渠道生存和發(fā)展的前提任務(wù)二了解渠道控制的特點四、渠道控制的特點（對中間商的控制）渠道控制的目的不同于一般的控制12渠道控制對象具有相互性3渠道控制力源于市場控制力與制度控制力的結(jié)合4渠道控制方法不同于一般控制（平等原則而不是層級制度）任務(wù)三認(rèn)清渠道控制的實質(zhì)一、渠道控制—爭奪渠道話語權(quán)廠家自建渠道與商家自創(chuàng)品牌的對比優(yōu)勢劣勢廠家自建渠道有利于重點開發(fā)目標(biāo)市場有利于提高目標(biāo)市場銷量有利于對渠道實施控制投入成本比較大增加了管理難度容易導(dǎo)致渠道沖突商家自創(chuàng)品牌有利于豐富自己的產(chǎn)品線有利于提高銷售額有利于減少對制造商的依賴使得經(jīng)營產(chǎn)品雜亂容易和品牌參加發(fā)生沖突顯得不夠?qū)Ｒ缓蛯I(yè)零和博弈---損人利己負(fù)和博弈---損人不利己正和博弈---包括但不限于雙贏對于企業(yè)不可控制的環(huán)節(jié),我們只能去合作,就是通過幫助別人成功而自己也獲得了成功,這是共生戰(zhàn)略二、渠道博弈—實力的較量任務(wù)三認(rèn)清渠道控制的實質(zhì)三、渠道紛爭—從競爭走向競臺你能持續(xù)不斷地嬴得客戶滿意嗎？渠道成員都有一個客戶,這個客戶是誰,就是終端客戶。所有環(huán)節(jié)之間的成本降低,都是對客戶效益的增加廠商與中間商的4種關(guān)系90年代：長工論（x理論）---》人性惡2000年：上帝論（y理論）---》人性善情人論（日本威廉大內(nèi)）:親密、信賴、微妙關(guān)系-----終身雇傭制即夫妻論夫妻論（超y理論）：相濡以沫、相互忠誠---產(chǎn)品研發(fā)品牌創(chuàng)造由丈夫，地方的促銷公關(guān)由代理商，雙雙的孩子就是產(chǎn)品任務(wù)四掌握渠道控制的方法1.廠商如何提高渠道控制力？3.零售商如何提高渠道控制力？2.經(jīng)銷商如何提高渠道控制力？個人組織消費者經(jīng)銷商批發(fā)商代理商終端零售商經(jīng)紀(jì)人分銷商廠家國內(nèi)進(jìn)口車的價格已達(dá)美國的230%。差價最驚人的當(dāng)數(shù)BMW760Li，國內(nèi)車價比美國整整高出112.81萬，奧迪A86.0L的差價也超過100萬同樣的一款車，賣給美國、英國、意大利都很便宜，但是賣給中國價格高一大截，就是因為利用了規(guī)則的漏洞。進(jìn)口汽車天價零配件就是因為壟斷銷售；禁止跨區(qū)域銷售，還是為了限價。種種現(xiàn)象表明，高檔進(jìn)口車在華銷售產(chǎn)生的超額利潤，真正原因是控制了渠道，也就是壟斷?！蔽菏繌[這樣說。1.廠商如何提高渠道控制力？寶潔公司助銷制度控制渠道1.廠商如何提高渠道控制力？“寶潔－沃爾瑪模式”1999年之后的渠道模式1999年之前的渠道模式區(qū)域分銷中心管所屬區(qū)域內(nèi)的分銷商。銷售任務(wù)由分銷商承擔(dān)，分銷商不僅承擔(dān)銷售和回款，還承擔(dān)分銷職能，即將產(chǎn)品賣到目標(biāo)消費者可能出現(xiàn)的所有場所，包括零售終端、批發(fā)市場、夫妻店，甚至企業(yè)客戶、洗浴中心和美容美發(fā)店。銷售部華南華北華東西南區(qū)域分銷中心人力資源部營銷部財務(wù)部行政部后勤部分銷商1分銷商2分銷商31999年之前的渠道結(jié)構(gòu)模式有哪些問題？寶潔的渠道變革之路

1999年之前渠道模式隨著寶潔在華生意份額的不斷擴(kuò)大，這種分銷模式顯現(xiàn)出了明顯的弊端。當(dāng)時寶潔全國有300家經(jīng)銷商，每家規(guī)模都不大，互相競爭激烈，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、利潤很低。寶潔希望經(jīng)銷商對其產(chǎn)品進(jìn)行專營，但經(jīng)銷商出于自身利益的考慮，同時也經(jīng)營許多寶潔競爭對手的產(chǎn)品，如聯(lián)合利華、高露潔和一些本土品牌。這在很大程度上分散了經(jīng)銷商的人力、物力和財力等資源。另外，1999年前后國際大型零售連鎖大批進(jìn)入中國，他們都要求與寶潔公司直接合作。寶潔的銷售經(jīng)理當(dāng)時也身兼多職，需要負(fù)責(zé)品牌推廣、渠道管理，銷售代表管理、分銷溝通等多種職能。經(jīng)過審慎的分析，寶潔對其渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整。取消銷售部，代之以生意發(fā)展部(CBD)，全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展和服務(wù)。打破原有的四個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道(后并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道)、主要零售渠道、大型連鎖渠道和沃爾瑪渠道。客戶生意發(fā)展部CBD分銷商批發(fā)部主要零售商大型連鎖商核心生意渠道批發(fā)市場農(nóng)村市場中小零售店沃爾瑪1999年之后的渠道結(jié)構(gòu)模式零售終端直銷管理、分銷商管理、寶潔與沃爾瑪這種按渠道建立的分銷組織，使渠道員工可以集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，有利于與渠道間加深合作，特別是與零售終端的合作。此次變革寶潔重點加強(qiáng)了與零售終端的直接合作，對大型連鎖和零售渠道進(jìn)行直供。經(jīng)過變革，寶潔的經(jīng)銷商數(shù)目大大減少，從原來的300多家減少到100多家。經(jīng)銷商原來擔(dān)心寶潔加大直供比例會使自己的生意下降。但是，寶潔鼓勵這些經(jīng)銷商在更廣闊的市場發(fā)展業(yè)務(wù)，并與他們開展了更全面深入的合作。這種深入合作表現(xiàn)在經(jīng)銷商的覆蓋領(lǐng)域都大大增加；寶潔推出了分銷商基金，從中小商店的覆蓋銷量中拿出3%提供給分銷商作為服務(wù)費，大大提高了分銷商覆蓋利潤；寶潔還幫助分銷商員工發(fā)展技能，與分銷商管理層定期溝通，共同進(jìn)行生意回顧并制定發(fā)展計劃。從管理信息系統(tǒng)方面，寶潔相繼推出了分銷商管理系統(tǒng)(DBS)，高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)(EDI)和分銷商一體化系統(tǒng)(IDS)等，建立了可以與分銷商互動的局域網(wǎng)。在渠道變革初期，寶潔是痛苦的。當(dāng)年應(yīng)收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意迅速下降了30%多。但寶潔堅持自己的選擇，通過一系列的努力，渠道轉(zhuǎn)型最終取得了明顯的成效。生意在2001年以后迎來了公司在華業(yè)務(wù)的第二次爆發(fā)式增長，年均增長在30%以上。

從“寶潔－沃爾瑪模式”看渠道創(chuàng)新合作策略

“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成其實并不復(fù)雜。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計劃。此項措施很快在客戶服務(wù)水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果，并迅速地恢復(fù)了雙方的信任關(guān)系。

在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）流程。這是一個有9個步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上?；谝陨铣晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率?！皩殱崳譅柆攨f(xié)同商務(wù)模式”的形成和實施，最終給雙方帶來了巨大的收益，并極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強(qiáng)了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

2.經(jīng)銷商如何提高渠道控制力？3.零售商如何提高渠道控制力？1.沃爾瑪通過較大的市場份額在銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升了對供貨商和消費者的控制力2.沃爾瑪通過先進(jìn)信息技術(shù)的大規(guī)模運用，不僅突破了由于市場擴(kuò)大帶來的組織成本的增加，而且牢牢控制了價值鏈的倉儲物流和訂單處理環(huán)節(jié)3.沃爾瑪通過與其他企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)一步提升了對整個價值鏈多個環(huán)節(jié)的控制力4.沃爾瑪收購一號店任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制所謂應(yīng)收帳款，顧名思義就是企業(yè)銷售產(chǎn)品以后按理應(yīng)該回收，但還沒有實際收回的銷售帳款。一、應(yīng)收賬款的含義1.公司銷售政策方面2.業(yè)務(wù)員主觀心態(tài)方面二、應(yīng)收賬款的成因3.公司銷售管理方面4.業(yè)務(wù)員專業(yè)知識方面5.客戶方面的原因任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制1何為賒銷2賒銷的危害三、關(guān)于賒銷所謂賒銷就是企業(yè)讓經(jīng)銷單位不交現(xiàn)款就提貨銷售并約定時間還款的經(jīng)營行為。

四、應(yīng)收賬款的危害任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制（1）費用支出增加（2）導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不靈（3）呆賬壞賬損失（4）市場運作困難（5）精力、心理上的危害

應(yīng)收賬款問題是企業(yè)的渠道運營成本增加，主要表現(xiàn)在以下方面：任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制五、應(yīng)收賬款的防范(一)銷售政策的制定是控制、防范應(yīng)收賬款的關(guān)鍵(二)應(yīng)收賬款的防范必須抓住幾個要點1.狠抓培訓(xùn)，灌輸應(yīng)收賬款風(fēng)險意識3.制定政策，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作管理2.明確有關(guān)責(zé)任，任務(wù)落實到人4.嚴(yán)格審批制度，把好信用控制關(guān)5.搞好發(fā)貨控制，掌握賒銷執(zhí)行的頻率6.庫存管理有學(xué)問，積極疏導(dǎo)客戶庫存任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制7.了解客戶的結(jié)算習(xí)慣，提高收款成功率9.隨時關(guān)注客戶的信用變化，提高應(yīng)變能力8.新客戶交易額不能太大，并要求第三方擔(dān)保10.跟進(jìn)市場管理，為客戶也為自己（1）盡可能地全面了解經(jīng)銷客戶的經(jīng)濟(jì)狀況、進(jìn)貨周期、結(jié)賬周期。（2）以誠待人。（3）守信諾言，養(yǎng)成“說到做到”的好習(xí)慣。（4）在平時就多多關(guān)心客戶，不要等到收款時，才想起他們。（5）適當(dāng)?shù)嘏c客戶的財務(wù)人員搞好關(guān)系。任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制六、應(yīng)收賬款的催收（1）帳款發(fā)生后，要立即催收。（2）對那些不會爽快付款的客戶，經(jīng)常催收。（3）對有信譽，只是一時周轉(zhuǎn)不靈的客戶，適當(dāng)給予延期，誠信催收。（4）對于支付貨款不干脆的客戶，提前催收。（5）、對于付款情況不佳的客戶，直截了當(dāng)催收。（6）為預(yù)防客戶拖欠貨款，明確付款條款。（7）到了合同規(guī)定的收款日，上門的時間一定要提早，這是收款的一個訣竅。（8）一定要揭穿對方的“把戲”，根據(jù)當(dāng)時的具體情況，采取實質(zhì)性的措施，迫其還款。（9）如果只收到一部分的貨款，與約定有出入時，你要馬上提出糾正，而不是要等待對方說明。（10）在催討欠款時要發(fā)揮“纏”的功夫，不能輕言放棄，步步進(jìn)逼，不達(dá)目的不罷休。1.收款注意事項任務(wù)五學(xué)會應(yīng)收賬款的控制2.應(yīng)收賬款的催收方法（1）了解客戶的結(jié)算周期及時催收（3）做