知識管理seci模型

衛(wèi)軍朝weijch@知識管理KnowledgeManagement4、知識管理的基礎(chǔ)理論野中郁次郎的SECI模型和知識螺旋理論達文波特的知識管理理論知識管理理論實施的組織和主體實施知識管理的組織——知識型企業(yè)實施知識管理的主體——知識主管

顯性隱性

至顯性隱性至社會化：聊天室，討論會議協(xié)同實時對話虛擬真實工具外表化：編輯、評述、回答問題說明建立知識結(jié)構(gòu)連結(jié)化：文本查找文獻分類電子郵件傳遞內(nèi)在化：視覺、瀏覽、強調(diào)從報告中學(xué)習(xí)可視化和觀覽結(jié)果個性化文書工作SECI模型的要點一個動態(tài)交互：知識轉(zhuǎn)移兩種知識形式：隱性和顯性知識，組合為各種知識資產(chǎn)。三個知識聚合層次：個人，群組，組織認(rèn)識論維度：四種知識創(chuàng)造模式：社會化、外部化、組合化和內(nèi)部化；四個知識轉(zhuǎn)移場所（Ba）時間維度：組織知識創(chuàng)造的五個階段本體論維度：知識創(chuàng)新的螺旋過程認(rèn)識論維度之一：四種知識轉(zhuǎn)化模式

組織知識創(chuàng)造的流程圖知識創(chuàng)造的動態(tài)過程可以被概括為：高度個人化的隱性知識通過共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個組織內(nèi)部進行傳播，才能被組織內(nèi)部所有員工吸收和升華。如果有更多的人參與，知識增值的增幅會更大。知識水平也就從個人水平上升至課、部、事業(yè)部、組織水平，甚至跨越組織上升至更高水平。有效的知識轉(zhuǎn)換過程需要不同層面間高頻次的相互作用和4種模式的共同作用。圖2-5知識的螺旋成長圖外顯知識內(nèi)隱知識個人層次群組層次組織層次跨組織層次外化內(nèi)化組合化社會化認(rèn)識論維度之二：創(chuàng)造知識的四種場所（Ba）在SECI模型的四個知識轉(zhuǎn)化階段中前后會經(jīng)歷四種場所（Ba）。將四個場所的四個知識轉(zhuǎn)化程序前后加以連貫起來，就構(gòu)成一系列不斷自我超越的程序，同時也隨之顯現(xiàn)了知識轉(zhuǎn)化的螺旋式演進。創(chuàng)造知識的四種場所（Ba）創(chuàng)發(fā)場所/原始場所在原始場所，個人之間基于同情，或彼此相愛相惜，因而得以排除自我與他人之間的障礙，彼此交互表露其感覺、情緒、經(jīng)驗與心態(tài)。從原始場所展現(xiàn)出關(guān)懷、愛心、信任與承諾。原始場所是知識創(chuàng)造過程中之起點，屬于社會化階段。個人之間親身的面對面之接觸經(jīng)驗對隱性知識的移轉(zhuǎn)與轉(zhuǎn)化十分重要。因此，應(yīng)強調(diào)開放式組織設(shè)計，使員工能充分接觸顧客，以便個人之間的直接交談及溝通。對話場/互動場所將擁有特殊知識與能力的一些人組成“一個計劃小組”、特案小組，或跨越業(yè)務(wù)單位之小組。讓這些小組的成員在互動場所彼此交換想法，同時也對他們自己本身的想法加以反省及分析。互動場所代表外化階段,大家以開放態(tài)度，彼此充分對話，將隱性知識轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識，以便創(chuàng)造新知識及價值。創(chuàng)造知識的四種場所（Ba）系統(tǒng)化場/制度場制度場所代表組合階段，利用虛擬世界而非實際的空間與時間，來進行互動。在組織內(nèi)部將新的顯性知識與現(xiàn)有的資訊與知識組合，以便再產(chǎn)生更新的顯性知識，并使之系統(tǒng)化。利用“線上網(wǎng)路”、文件與資料庫等資訊來強化這項知識的轉(zhuǎn)化程序。

創(chuàng)造知識的四種場所（Ba）實踐場/行動場/練習(xí)場練習(xí)場所代表內(nèi)化階段，能促使顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識。在資深教師與同事的指導(dǎo)下，以觀摩或?qū)嶋H演練等方式不斷的練習(xí)，而非只坐著聽教師講授分析性之教材。能應(yīng)用實際生活上或模擬的顯性知識，并持續(xù)將這些知識內(nèi)化。組織內(nèi)的各個場所不僅是累積各種不同的資訊而已。這些場所具有動態(tài)性，能將隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性知識，然后再進而將顯性知識轉(zhuǎn)化成隱性知識，并借此一周期循環(huán)而持續(xù)的創(chuàng)造新知識。創(chuàng)造知識的四種場所（Ba）四種BaModel的比較

場所方式主要特性創(chuàng)始型對話型系統(tǒng)型練習(xí)型知識創(chuàng)造方式與目的個別員工間通過內(nèi)隱知識的互動來自我超越團隊成員通過討論、辯證來外化內(nèi)隱的知識并產(chǎn)生共識員工通過不同知識來源的擷取來組合成新知識員工利用實做與實驗來內(nèi)化知識學(xué)習(xí)與自我超越SECI方式的支持標(biāo)的社會化外化組合化內(nèi)化參與人員2人以上，且以員工個別為主體有目標(biāo)的集體團隊成員非以特定的員工個人或個別團體為主員工個人為主互動型態(tài)面對面溝通面對面對話虛擬平臺互動員工與環(huán)境（一）夏普（sharp）：建立各種專案小組，作為知識創(chuàng)造的場所夏普利用各種“緊急專案”來處理公司重大的科技或產(chǎn)品之策略性發(fā)展計劃，結(jié)果相當(dāng)良好。由公司中層主管所領(lǐng)導(dǎo)的各個“緊急計劃小組”在公司總部全力的經(jīng)費支持，而且可優(yōu)先使用所有公司之資源，并可動用各單位優(yōu)秀之相關(guān)人才之優(yōu)越條件下，必須在18個月內(nèi)完成其計劃。每項專案計劃事先須經(jīng)公司最高層的研發(fā)決策會議——“技術(shù)審議會”審查通過。為了解消費者之需要及價值，公司另設(shè)有“創(chuàng)造性生活方式研究中心”，并建立各種系統(tǒng)來創(chuàng)建新產(chǎn)品概念。例如，夏普公司以1985年首創(chuàng)“趨勢領(lǐng)袖系統(tǒng)”。選取600名各類的外界人土，包括中學(xué)生，已婚上班婦女，以及70多歲的老人等，組成具有指標(biāo)性的領(lǐng)先消費者。公司讓這些人集聚在一起，進行面對面的交談及互動，可因而產(chǎn)生大量高品質(zhì)的隱性與顯性知識，并據(jù)以預(yù)測今后一至十年內(nèi)之消費趨勢。場所轉(zhuǎn)換案例（二）東芝（Toshiba）：創(chuàng)建“高階策略部”，讓公司變得更機靈東芝主要的事業(yè)部門包括：1．資訊與資訊系統(tǒng)，2．消費性產(chǎn)品，電力與工業(yè)系統(tǒng)，以及零組件。為了知識之創(chuàng)造，公司特別增設(shè)了一個跟各事業(yè)部門同等級的“高階策略部”負(fù)責(zé)。高階策略部的宗旨乃在將公司的核心技術(shù)或知識有效的移轉(zhuǎn)至新事業(yè)單位，并使公司在管理方面能強化創(chuàng)新、挑戰(zhàn)與速度等觀念。它的任務(wù)則是為公司在互動多媒體領(lǐng)域提供新市場與新的商業(yè)機會，主要重點包括無線通信基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)位廣播、互動電視、網(wǎng)路用具與DVD等。東芝新近上任的總經(jīng)理特別重視在傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)中增設(shè)“高階策略部”，以建造一個創(chuàng)造知識的場所（ba）。為了創(chuàng)造及發(fā)展知識，該事業(yè)部采取下列四項“關(guān)鍵策略”：1．強化對速度與機敏的意識；2.改變對會計年度的思考態(tài)度，要有急迫感；3.創(chuàng)造一個無界線的作業(yè)伙伴關(guān)系，破除本位主義；4．適時投資，以利盡早在新興市場占有一席之地。高階策略部采用扁平化而富彈性的組織結(jié)構(gòu)。在公司高層之強力支持下，它能跨越公司的各事業(yè)部門，積極促進知識交流，而且能獨立自主的運作。由該部與其他事業(yè)部所選出的“關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)理”通常每兩周聚會一次，以加速核心技術(shù)之交流與決策程序。公司各專業(yè)部門須撥出0.5％的銷售額來支持高階策略部。該部一年的預(yù)算經(jīng)費約為300億日元，相當(dāng)充裕，因而可放手去創(chuàng)造知識與技術(shù)。三）前川（Maekawa）：親近顧客前川制作所（MaekawaSeisakusho）創(chuàng)立以1924年，為生產(chǎn)工業(yè)用冷凍裝置的杰出企業(yè)，以“MYCOM”品牌聞名。在日本所有的工業(yè)冷凍器出口中，前川有90％之占有率，在世界市場則有50％之占有率。前川在日本總共擁有80家獨立的公司，在外國則另有23家獨立的公司，整個集團合計約有2500名員工。每家小公司按產(chǎn)品、核心技術(shù)與市場類型而分別設(shè)立，必須自給自足，而且須自覺它為構(gòu)成整個事業(yè)集團的一分子，因而彰顯了前川制作所特異的企業(yè)文化。前川的整個企業(yè)集團十分重視“親近顧客”的基本概念。公司總經(jīng)理MasaoMaekawa再三強調(diào)，公司員工必須走進現(xiàn)實世界中，跟顧客打成一片，感同身受，使彼此間毫無距離，主客雙方要形成一體，以便了解顧客之需要。為創(chuàng)造知識，“場所的概念”彌漫在整個前川制作所。無論個人、團隊。個別公司與整個集團都很注重知識創(chuàng)造與流傳的各類場所，以利公司在事業(yè)上或市場上能不斷的成長與創(chuàng)新。公司不可有先入為主之成見，必須密切掌握顧客的感覺與想法，且應(yīng)格外重視隱性知識與新知識之創(chuàng)造。知識創(chuàng)造的資源存量－－知識資產(chǎn)野中認(rèn)為,在知識創(chuàng)造過程中處于基礎(chǔ)地位的是知識資產(chǎn)，即知識創(chuàng)造過程中的投入品,產(chǎn)出品和中間因素。經(jīng)驗的知識資產(chǎn)主要來源于創(chuàng)發(fā)場,是指公司職員間,職員與顧客間直接的共有體驗所創(chuàng)造的隱含知識,是典型的工作經(jīng)驗的積蓄。經(jīng)驗的知識資產(chǎn)很難對其捕捉和評價，更難用金錢加以衡量。這種知識資產(chǎn)也成為了企業(yè)持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢，并且難以學(xué)習(xí)和模仿的知識資產(chǎn)。概念的知識資產(chǎn)主要指實現(xiàn)外化的對話場所產(chǎn)生的文字、數(shù)字、圖表等明晰知識。例如:企業(yè)職員所有的經(jīng)營戰(zhàn)略,品牌概念,產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品相對質(zhì)量,客戶滿意度,客戶流失率等.概念的知識資產(chǎn)多為有形的明晰知識,比經(jīng)驗的知識資產(chǎn)易捕捉,但顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知情況等仍難以測定。體系的知識資產(chǎn)是指標(biāo)準(zhǔn)化,系列化的明晰知識,包含形式化了的技術(shù)知識,公司手冊,商標(biāo),客戶與供應(yīng)商檔案,批準(zhǔn)受法律保護的各項知識產(chǎn)權(quán)等范疇。這種知識資產(chǎn)最易捕捉,最易數(shù)字化和管理。恒常的知識資產(chǎn)企業(yè)深入日?；顒又械母鞣N隱含知識。例如:企業(yè)中各職能的專門技能和秘訣,組織中各成員所共有的思想行為規(guī)范,企業(yè)文化等。企業(yè)中所有成員都對如何協(xié)調(diào)工作有一種隱性的全面的理解,這種長久合作所形成的默契與協(xié)調(diào)正是集體知識創(chuàng)新的重要環(huán)境。恒常的知識資產(chǎn)越廣泛與深厚,其它企業(yè)越是難以模仿.但恒常的知識資產(chǎn)可能營造一種惰性的環(huán)境,甚至成為知識創(chuàng)新的障礙。

組織知識創(chuàng)造的流程圖知識創(chuàng)造的動態(tài)過程可以被概括為：高度個人化的隱性知識通過共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個組織內(nèi)部進行傳播，才能被組織內(nèi)部所有員工吸收和升華。時間維：組織知識創(chuàng)造過程的五個階段時間維：組織知識創(chuàng)造過程的五個階段組織的知識創(chuàng)造過程起始于對隱性知識的分享，大致與社會化過程相對應(yīng)。隱性知識很難進行語言交流和傳遞，主要是通過體驗獲得，大量蘊藏在個體的頭腦里。為了讓具有不同背景、不同觀點和不同動機的眾多個人分享隱性知識、分享他們的情緒、感情和心智模式，組織需要建立一個個體彼此之間能夠通過面對面對話進行接觸的“場所”。自組織團隊是典型的互動場，來自不同職能部門的成員為實現(xiàn)共同目標(biāo)而一起工作，每個成員享有共同的信息，并共享各自對組織意圖的不同解讀。管理層則通過設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以及向團隊成員賦予高度自主權(quán)，在組織內(nèi)部引進創(chuàng)造性混沌。分享內(nèi)隱的知識（社會化）松下公司項目團隊成員在大阪國際飯店的首席面包師手下當(dāng)學(xué)徒工，目的就是通過切身體驗來領(lǐng)會揉面技能的真諦。

在本田，團隊成員通常在遠離辦公地點的地方一邊飲酒，一邊討論理想的轎車應(yīng)當(dāng)如何進化。在這一過程中，成員們共享了彼此的心智模式和技能。創(chuàng)造概念。為自組織團隊所共享的隱性知識被轉(zhuǎn)換為一種新概念，這個階段類似于外化過程，隱性知識與顯性知識之間于此階段發(fā)生最密切的相互作用。一旦互動場里形成某一共享心智模式，自組織團隊便會通過持續(xù)對話，以集體反思的形式將其表述出來。共享的心智模式是以語言的形式表現(xiàn)出來的，最后“結(jié)晶”為形式概念。這個階段利用各種推理方法，如演繹法、歸納法、比喻、溯因法(abduction)等。如：在開發(fā)HondaCity過程中，開發(fā)團隊大量使用像“汽車進化論”、“人最大化、機器最小化”和“高個小子”這類的比喻性語言。組織知識創(chuàng)造過程第二階段：（外化）（內(nèi)化）組織知識具體化組織知識概念化組織知識創(chuàng)造過程第三階段：第二階段創(chuàng)造的概念必須在第三階段得以驗證，組織在這一階段可決定新概念是否值得進一步開發(fā)。驗證的最佳時間是在概念剛剛被創(chuàng)造出來的時候。對于經(jīng)營型組織來講，正常的驗證標(biāo)準(zhǔn)包括成本、利潤空間和產(chǎn)品可能對企業(yè)產(chǎn)生的貢獻度。驗證的標(biāo)準(zhǔn)既可以是定量的，也可以是定性的。在創(chuàng)造知識的企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是制定以組織意圖形式出現(xiàn)、以戰(zhàn)略或愿景形式表述的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并且這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與整個社會的價值系統(tǒng)或需求相一致。知識價值的證明例如，在HondaCity案例中，“高個小子”概念必須按照高層管理者所確定的愿景拿出從根本上與該公司以前所做任何事情完全不同的產(chǎn)品概念，并且制作一臺不昂貴但也不便宜的轎車來進行驗證。它還必須依照中層管理者所表述的產(chǎn)品線概念制造“人最大化、機器最小化”的轎車來加以驗證。比較抽象的標(biāo)準(zhǔn)可能包括諸如冒險、浪漫和審美觀等的價值前提。組織知識創(chuàng)造過程第四階段：如果獲得組織批準(zhǔn)，新概念在第四個階段就會被轉(zhuǎn)換為原型。原則上，概念可以是“硬”產(chǎn)品開發(fā)的原型，也可以是“軟”創(chuàng)新中的運營機制，如企業(yè)的新價值觀系統(tǒng)、新型管理體系，或者有創(chuàng)意的組織結(jié)構(gòu)。為了建造一個原型，他們將擁有不同專長(如R&D、生產(chǎn)、營銷和質(zhì)量控制)的人員匯聚在一起，擬訂滿足各自意見的產(chǎn)品規(guī)格，并為新創(chuàng)產(chǎn)品概念制作第一個實際尺寸大小的原型。組織連結(jié)網(wǎng)站（組合化）比方說，為了建立一個新組織結(jié)構(gòu)模型，組織內(nèi)相關(guān)部門的人員以及不同職能人員(如人事管理、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃)聚集一堂，繪制新的組織圖、職務(wù)規(guī)定、報告系統(tǒng)以及職務(wù)操作程序。在某種意義上，他們的作用類似于建筑師的角色——負(fù)責(zé)繪制藍圖以及開發(fā)新型組織概念。注意細(xì)節(jié)是管理這一復(fù)雜過程的關(guān)鍵。組織知識創(chuàng)造過程第五階段：在最后階段，將所創(chuàng)造的知識擴展，例如將在某一部門創(chuàng)造的知識傳遞給部門內(nèi)的同事、傳遞給其他部門的人員，甚至傳播到組織的外部，我們稱之為“知識轉(zhuǎn)移”

。它可以發(fā)生在組織外部、內(nèi)部和組織之間。外部包括客戶、關(guān)系企業(yè)、大學(xué)和分銷商。創(chuàng)造知識的企業(yè)不是在封閉系統(tǒng)內(nèi)閉門造車，而是在開放系統(tǒng)中運營的，因此組織的知識勢必與所處環(huán)境進行不間斷的交換。在組織內(nèi)部，體現(xiàn)在原型上的知識可能觸發(fā)新的知識創(chuàng)造循環(huán)，在組織橫向和縱向上擴展開來。擴大個人的知識（內(nèi)化）外顯知識內(nèi)隱知識個人層次群組層次組織層次跨組織層次外化內(nèi)化組合化社會化我們可以在松下公司看到橫向交叉融合的例子?！凹矣每久姘鼨C”帶動產(chǎn)生了其他“Easy&Rich”產(chǎn)品概念，例如，在同一事業(yè)部內(nèi)的全自動咖啡壺以及其他事業(yè)部的新一代大屏幕電視機。在這些案例中，交叉融合發(fā)生在某一事業(yè)部以及不同事業(yè)部的不同部門之間?？v向交叉融合的例子也來自松下公司?！凹矣每久姘鼨C”的開發(fā)激發(fā)松下公司采納“人性化電子”作為整個公司的傘概念(umbrellaconcept)。傘概念在公司內(nèi)開啟了一系列自我深省活動，探索在21世紀(jì)里松下公司應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)，以及松下員工怎樣體現(xiàn)“人性化”。這些活動在開發(fā)MIT’93過程中達到了頂點，將第一線員工的年均工作時間降低至1800小時，為他們獲得更多的自由時間提供了幫助。在這個案例中，某一事業(yè)部內(nèi)創(chuàng)造出來的知識讓整個公司采納某一傘概念，接下來又對一線員工的生活帶來了一定的影響。

在組織之間，由一個組織創(chuàng)造的知識通過動態(tài)的相互作用可能調(diào)動集團內(nèi)的企業(yè)、顧客、供應(yīng)商、競爭者和其他企業(yè)外部的個人和組織。例如，由某一家企業(yè)所開發(fā)的新預(yù)算管理方法可能對附屬企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)帶來變化，反過來又可能觸發(fā)新一輪創(chuàng)新。顧客對一個新產(chǎn)品概念的反應(yīng)或反饋有可能引發(fā)產(chǎn)品開發(fā)的新的循環(huán)過程。例如，在蘋果計算機公司，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)工程師提出新產(chǎn)品的點子時，他們會建造一個能夠體現(xiàn)這些點子的原型，并將它給顧客看，聽取他們的意見。依靠這些反應(yīng)和反饋意見，公司啟動新一輪開發(fā)。

(1)準(zhǔn)確地揭示了知識生產(chǎn)的起點與終點，即始自高度個人化的隱性知識，通過共享化、概念化和系統(tǒng)化，最終升華成為組織所有成員的隱性知識。

(2)清晰地辨識了知識生產(chǎn)模式的常規(guī)類別，即“隱性－－隱性”、“隱性－－顯性”、“顯性－－顯性”和“顯性－－隱性”，并相應(yīng)地描述了每種類別所對應(yīng)的具體過程和方法。

(3)創(chuàng)造了一個全面評估企業(yè)知識管理績效的工具。按照野中郁次郎的實證研究結(jié)論，只要對任何企業(yè)在四種轉(zhuǎn)化模式上所做的努力進行分析，就可以大致評價這家企業(yè)在知識管理上所達到的水準(zhǔn)了。SECI模型的價值

(1)SECI模型盡管詳盡地闡釋了知識由隱性到顯性、由個人到組織之間的多次轉(zhuǎn)化，但并沒有揭示這一轉(zhuǎn)化是如何帶來企業(yè)內(nèi)在效率的差異，即企業(yè)如何通過知識管理擁有競爭優(yōu)勢的。野中郁次郎所闡釋的僅僅是知識轉(zhuǎn)化的一個常規(guī)過程而已。

(2)野中郁次郎著重強調(diào)了高度個人化的隱性知識，企業(yè)知識管理的起點或知識創(chuàng)造的源泉。但在實踐中我們不難觀察到，來自于企業(yè)外部的社會知識對于企業(yè)知識生產(chǎn)也有非同尋常的價值。尤其是在信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，任何企業(yè)都必須善于快速學(xué)習(xí)社會知識、快速作出反應(yīng)，所以SECI模型所揭示的僅僅是企業(yè)知識形成過程的一部分，而遠非全部。SECI模型的缺陷：

(3)按照SECI模型，企業(yè)(組織)知識最終必須升華成為全體成員的隱性知識，使之成為員工的“自覺行為”。換言之，企業(yè)核心知識的載體是組織全體成員。但在現(xiàn)實生活中我們可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的員工流動速度極其頻繁、流動幅度也相當(dāng)大，比如經(jīng)濟嚴(yán)重衰退時許多大型制造企業(yè)如波音、通用電氣等紛紛采取大規(guī)模裁員來降低風(fēng)險，但卻并不影響其在核心技術(shù)上的優(yōu)勢地位。這也說明組織知識的存儲和作用過程相當(dāng)復(fù)雜，SECI模型尚無法完滿解釋有關(guān)企業(yè)知識生產(chǎn)過程的很多關(guān)鍵問題。內(nèi)容野中郁次郎的SECI模型和知識螺旋理論達文波特的知識管理理論知識管理理論實施的組織和主體實施知識管理的組織——知識型企業(yè)實施知識管理的主體——知識主管知識管理學(xué)者——托馬斯·H·達文波特托馬斯·H·達文波特（ThomasH.Davenport）出生于1954月10月17日，他獲得了哈佛大學(xué)的哲學(xué)博士學(xué)位，并先后授課于哈佛商業(yè)學(xué)院、芝加哥大學(xué)和波士頓大學(xué)。曾為埃森哲戰(zhàn)略變革研究院主任，美國巴布森學(xué)院信息、技術(shù)與管理領(lǐng)域的著名教授，對知識管理有深入的研究。在20世紀(jì)90年代中后期，美國波士頓大學(xué)信息系統(tǒng)管理學(xué)教授托馬斯·H·達文波特在知識管理的工程實踐和知識管理系統(tǒng)方面作出了開創(chuàng)性的工作，提出了知識管理的兩階段論和知識管理模型，是指導(dǎo)知識管理實踐的主要理論。

知識管理兩階段論

1999年達文波特在談及知識管理前景時指出：現(xiàn)在知識管理已非?！傲餍小?，企業(yè)不斷推出各種知識管理解決方案，包括象IBM及微軟這樣著名的公司在內(nèi)的幾乎所有的IT企業(yè)都在推銷自己的知識管理理念及技術(shù)與產(chǎn)品，而“知識經(jīng)理（知識主管）”也成為一種非常正式的職位，許多公司都在正式的雜志上刊登招聘知識經(jīng)理的廣告，而且其需求有非常好的前景這樣看來，知識管理會一直“存在”下去，那么知識管理的前景或說其下一步的發(fā)展是會是怎樣呢？其價值又如何呢？達文波特教授提出了“知識管理兩階段論”第一階段：企業(yè)像管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進行管理：獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產(chǎn)而言，存放地點是“倉庫”，相應(yīng)地存放知識資產(chǎn)需要有“知識庫”。有一個公司有3，600多種數(shù)據(jù)庫和許多其他“知識目標(biāo)”。這樣多的