以方針管理構(gòu)建煤礦商業(yè)計劃KPI支撐體系

二零一四年三月一十一日以方針管理構(gòu)筑煤礦商業(yè)計劃KPI指標達成支撐體系2014年第一次運營工作會議內(nèi)部交流材料（精益管理）2013年在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，循序漸進的推進方針管理；通過推進方針管理，各礦各部室都能嫻熟的把PDCA管理循環(huán)運用到計劃、措施、方案的編制及對管理過程的控制實踐中；掌握了方針拆解、價值鏈分析、改善項目自動生成方法；下半年，通過實踐部門年度方針制定、方針展開、方策制定、行動舉措制定，鍛煉了廣大管理者的系統(tǒng)思維能力；通過運用“診斷”、點檢方法，我們的管理人員都理解了過程管理的重要性及結(jié)果與過程都完美無瑕才是我們的追求。

與此同時，我們致力于打造有特色的精益體系，始終堅持務(wù)實求真，勇于創(chuàng)新，確立了精益的首要工作是服務(wù)于商業(yè)計劃的目標達成，大膽嘗試運用精益工具和方法去分析、研究、解決商業(yè)計劃指標達成過程中所存在的困難和問題，為煤礦商業(yè)計劃各項指標達成保駕護航。xxxx2014年第一次運營工作會議內(nèi)部交流材料前言方針管理=方向管理公司方針ToyotaWay2001DAPCDAPC個人課題TBP/OJD橫向溝通課方針室方針部方針縱向溝通DAPCDAPCDAPCDAPC貢獻于上層方針的實現(xiàn)分解方針方針管理的引入2013年3月，煤業(yè)集團在本部進行精益管理集訓(xùn)，各區(qū)域公司各礦精益專干們在那里接受了方針管理知識系統(tǒng)培訓(xùn)，隨后公司各礦進行了大范圍轉(zhuǎn)訓(xùn)；作為精益管理體系中一種先進的管理方法，具有結(jié)果與過程控制并重的管理要求特點，這種管理要求的特點使我們這些老煤礦安全生產(chǎn)管理者眼前一亮，煤礦的安全管理難度大，就是難在對現(xiàn)場生產(chǎn)的全過程控制，引入方針管理把它的管理方法及管理工具應(yīng)用到煤礦管理肯定對我們的管理水平提高及煤礦安全管理工有作有較大幫助?；谶@簡單的理由，公司上下對方針管理的到來充滿了期待。方針管理運行的全過程遵循PDCA管理循環(huán)，依靠周而復(fù)始的不間斷的PDCA循環(huán)螺旋式上升逐步接近目標，到達目標；目標達成的整個活動過程軌跡又在PDCA管理循環(huán)監(jiān)督控制下運行，活動過程清晰透明。制定方針1、標準化為日常管理2、改善下一年度方針實施方針方針點檢開始PlanDoCheckAction重要的PDCA循環(huán)

遠景規(guī)劃

VisionPlanning使命Mission損益目標

Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期發(fā)展藍圖Roadmap年度方針形成目標/策略定期檢討年度方針展開部門別國

專案別目標、策略、行動計劃趨勢內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成功關(guān)

鍵因素KSF總經(jīng)理年度方針去年度執(zhí)行績效去年度遺留問題BSCKPI策略規(guī)劃與方針管理整體架構(gòu)方針管理整體架構(gòu)

什么是方針管理？定義方針管理是通過明確工作目標，統(tǒng)一整體活動方向，以此實現(xiàn)組織成果最大化的一種管理體系就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個整體，不斷地運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達成目標。

1、中長期視點2、優(yōu)先順序3、全員參與＆溝通4、人才培養(yǎng)5、過程管理１）管理就是運轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說：PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)。２）不僅僅是目標的展開，還要針對為了促其目標的達成而實行的方策進行展開在全公司的管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計劃所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標，決定應(yīng)對方策，并與實施計劃相連結(jié)，以保證年度方針之達成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動就稱之為方針管理。五個關(guān)鍵特性方針管理利用有限的資源將成果最大化投入過程產(chǎn)出人資金材料時間知識信息愿景服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量滿意度PlanActionCheckDo一、制定方針管理推進培訓(xùn)計劃、實戰(zhàn)演練計劃培訓(xùn)、演練計劃甘特圖推進計劃實施分兩方面進行。第一方面是培訓(xùn)輔導(dǎo)，從甘特圖上可以看出，系統(tǒng)推進方針管理實施全面鋪開是從2013你年3月份開始；主要有如下工作：

1、進行方針化拆解培訓(xùn)：繪制指標樹；對結(jié)構(gòu)型指標細分，按照礦、可是部門、區(qū)隊、班組層次構(gòu)成從上到下進行分解，將商業(yè)計劃指標一層一層往下分。如產(chǎn)量、進尺、制造成本、工效指標、管理費；2、學(xué)習(xí)從煤礦生產(chǎn)環(huán)節(jié)找影響因素；繪制生產(chǎn)工序、環(huán)節(jié)流程圖，從各環(huán)節(jié)中尋找“七種浪費”，初步掌握價值鏈分析方法。3、培訓(xùn)KPI指標知識，掌握各層級KPI指標的含義及上下指標間的關(guān)聯(lián)性；掌握KPI指標的基本特性：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施 可采取行動來改進績效嗎？可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？4、對指標設(shè)置紅線原則。納入指標庫，建立本礦的用于方針管理業(yè)績評價考核的指標庫，另一方面，對關(guān)鍵指標實行動態(tài)跟蹤，分析；達成對生產(chǎn)管理的支持。三、方針管理工具的培訓(xùn)、演練5月份起，針對公司下屬礦井基建技改資金缺口，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生不可控的巨大變化，結(jié)合方針管理培訓(xùn)進度，在公司進行方針管理點檢、診斷的方法培訓(xùn)，運用PDCA循環(huán)進行過程點檢，為公司上半年商業(yè)計劃檢討會提供檢討工具；在此期間，在集團精益專家的指導(dǎo)下公司引入了戰(zhàn)略分析工具及財務(wù)綜合分析工具：SWOT（強勢、劣勢、機會、危機）分析法、雷達圖財務(wù)能力綜合指標分析。同時為提高公司及礦各科室管理人員系統(tǒng)分析統(tǒng)籌規(guī)劃能力，培訓(xùn)了部門年度方針的制定及部門年度方針的展開，部門方策的制定、方針展開書編制等等；在公司興起了學(xué)習(xí)新管理工具、應(yīng)用新管理工具的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。公司硬性規(guī)定凡是精益管理要求的特別是方針管理要用到的分析工具、改善工具，一經(jīng)引入，就必須要用到實際工作中去，每月的公司精益評價會上要進行匯報考核。二、方針管理工具的培訓(xùn)、演練部門月度計劃、工程進度計劃表（甘特圖）（SWOT）內(nèi)外環(huán)境區(qū)域綜合預(yù)測分析Swot分析案例責(zé)任人：xxxSWOT、雷達圖、甘特圖、對標管理、離散線性回歸圖、時序圖等統(tǒng)計分析工具紛紛進入部門綜合評價工作中，公司財務(wù)部運用雷達圖每月對公司兩生產(chǎn)礦井進行綜合運營能力分析。財務(wù)部每月的趨勢圖分析安監(jiān)部采用雷達圖對各礦月度安全管理綜合能力進行評價，指標還在甄選中，離散分析圖公司技術(shù)部用于年度綜合排名分析中。A單位B單位C單位第二方面在經(jīng)過培訓(xùn)、演練之后，新的管理工具和方法立即轉(zhuǎn)而運用到管理工作實際中去，并使之常態(tài)化。新工具的投入收到了較好的效果。PDCA管理循環(huán)應(yīng)用到SGA項目全過程中：（案例1）：xx礦防跑車裝置改善三、工具應(yīng)用融入到部門工作中該防跑車裝置改善計劃書對35天實施期進行了全過程的實施時間、作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)人員、安全措施、改善對策安排；對可能失誤準備了預(yù)案，對效果驗證為確保數(shù)據(jù)收集正確也做了備案；對結(jié)果確認后改善經(jīng)驗的標準化也納入了時間節(jié)點。三、工具應(yīng)用融入部門工作中公司各部門的年度方針、部門年度方針展開書，部門方針指標就是公司商業(yè)計劃KPI指標拆解而來的管理指標。商業(yè)計劃KPI指標動態(tài)跟蹤分析制已常態(tài)化固化，公司及礦調(diào)度對產(chǎn)量、進尺、安全、煤質(zhì)、銷售量實行日跟蹤分析制度；財務(wù)、經(jīng)營部門對財務(wù)類儲運類指標實行月度跟蹤分析制、其他反映工作崗位業(yè)績指標由相應(yīng)管理責(zé)權(quán)部門月度分析、跟蹤。月度公司及各礦商業(yè)計劃分析會對KPI指標實行內(nèi)外對標分析，部門級礦科室月度主題工作及部門KPI指標實行了方針點檢，點檢重點放在過程的梳理上及過程中關(guān)鍵節(jié)點的管理上。四、建立KPI指標的動態(tài)管理制度，關(guān)注指標運行的過程狀況五、明確以推進方針管理體系為主線，搭建商業(yè)計劃支撐體系（一）、方針管理體系構(gòu)建思路1、以方針管理為主線，以QCD（質(zhì)量、成本、交期）改善為工具，遵循PDCA原則。2、以商業(yè)計劃KPI指標管理為載體、以績效評價為支撐，構(gòu)建方針管理體系。（二）、在公司各礦推廣應(yīng)用PDCA管理循環(huán)---掌握管理周期的4個步驟:決定目標決定目標達成的方策進行培訓(xùn)工作的實施ＰＬＡＮ（計劃）ＤＯ（實行)確認實施狀態(tài)、結(jié)果處置ＣＨＥＣＫ（確認）ＡＣＴＩＯＮ（處置）

4月份，在全公司管理人員中進行PDCA管理循環(huán)應(yīng)用培訓(xùn)后，要求公司各部、各礦從五月份起，將PDCA循環(huán)應(yīng)用到實際管理工作當中，納入月度工作例會部門工作考核（三）運用方針管理工具對商業(yè)計劃進行拆解通過戰(zhàn)略檢討、對標及對價值鏈分析尋找商業(yè)計劃指標關(guān)聯(lián)因素，對標差距、關(guān)聯(lián)因子就是項目來源掘進工效KPI的驅(qū)動因子施工隊伍班組大工人數(shù)員工出勤率班組員工人數(shù)掘進工效掘進材料、設(shè)備材料備用率每班材料計劃火工品質(zhì)量安全、生產(chǎn)、技術(shù)組織管理地質(zhì)變化處理時間巷道測量精確性任務(wù)考核生產(chǎn)誤工率隱患整改落實掘進區(qū)隊長機電隊長技術(shù)科長生產(chǎn)科長礦車供應(yīng)率高壓風(fēng)水影響時間運輸隊長通防隊長掘進設(shè)計炮眼布置風(fēng)鉆故障率支護形式供應(yīng)科長超欠挖率關(guān)鍵業(yè)績指標崗位出矸方式設(shè)計斷面掘進班組長煤礦價值鏈分析指引煤礦設(shè)備維修KPI的驅(qū)動因子維修人員電、鉗工人數(shù)員工技能等級出勤率設(shè)備維修工具及配件設(shè)備配件庫存率維修工具配備率配件合格率設(shè)備裝運設(shè)備拆裝時間現(xiàn)場維修率設(shè)備運輸時間人力資源科長機電隊長設(shè)備使用單位運輸隊長日常維護設(shè)備入井檢查率易耗件庫存率保養(yǎng)時間供應(yīng)科長設(shè)備使用培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績指標崗位檢修周期返修率機電隊長維修影響時間采掘規(guī)劃、工程設(shè)計材料設(shè)備采購井下生產(chǎn)地面輔助系統(tǒng)煤炭質(zhì)量市場營銷采掘規(guī)劃儲量控制施工隊伍配備風(fēng)量分配采掘工程設(shè)計生產(chǎn)工藝工藝適應(yīng)性工藝熟悉程度工藝環(huán)節(jié)連續(xù)支護材料創(chuàng)新支護材料成本支護材料質(zhì)量支護材料安全機械化裝備工作面機械化程度支護材料質(zhì)量支護材料安全招投標管理市場價格調(diào)研材料設(shè)備庫存材料設(shè)備使用掘進掘進工藝采煤工藝掘進工效隊伍配備采煤采煤工效隊伍配備運輸周轉(zhuǎn)率運輸提升設(shè)備人員配備礦井總風(fēng)量通風(fēng)采掘布置通風(fēng)設(shè)備設(shè)施礦井涌水量排水設(shè)施供電安全排水系統(tǒng)建設(shè)供電質(zhì)量供電設(shè)計排水供電提升運輸軌道維護業(yè)務(wù)操作能力礦車維護巷道維護運輸巷道設(shè)計勞動力設(shè)備維修生產(chǎn)環(huán)節(jié)運輸環(huán)節(jié)銷售裝卸環(huán)節(jié)存儲環(huán)境煤炭源頭分裝分倒煤矸分裝煤炭篩選煤炭配比員工職業(yè)操守存儲環(huán)境設(shè)計電煤客戶地銷客戶尋找新客戶回收貨款定期市場調(diào)研（六）制定公司商業(yè)計劃拆解內(nèi)部價值鏈分析指引煤礦價值鏈分析指引完全成本期間費用制造成本材料職工薪酬電費折舊費安全費維簡費修理費環(huán)境治理補償費其他費用管理費用銷售費用財務(wù)費用營業(yè)稅金及附加業(yè)務(wù)招待費差旅費運輸費辦公費支護用品火工用品大型材料專用工具配件自用煤勞保用品建工材料油脂其他材料木材工資五險一金福利費生活用電生產(chǎn)用電河邊水泵用電礦區(qū)生活用電農(nóng)村轉(zhuǎn)供電辦公用電排水設(shè)備用電提升設(shè)備用電通風(fēng)設(shè)備用電壓風(fēng)機用電采掘設(shè)備用電xxx礦價值樹完成成本拆解指引采煤隊、掘進隊、通防隊、回收隊、采準隊、后勤服務(wù)隊責(zé)任部門、人責(zé)任部門、人責(zé)任部門、人責(zé)任部門、人責(zé)任部門、人（示例）拆解后關(guān)注指標自動形成指標項目，對項目加以績效管理，做到人、核心管理指標、項目三合一的績效考核（四）建立指標相關(guān)聯(lián)的項目樹案例：xxx礦歷年來噸煤綜合電耗指標異常高，2013年集團列為管控試點項目。公司認為綜合電耗指標異常，成因復(fù)雜，指標涵蓋面廣，決定采用項目管理來進行指標管控，由公司精益辦、礦精益辦對項目小組成員進行項目管理及項目攻關(guān)方法、工具使用培訓(xùn)；礦降低噸煤綜合電耗項目小組運用八步法，井上井下收集數(shù)據(jù)、安裝計量工具，運用精益工具進行現(xiàn)狀把握、和要因分析，分層9個小組進行對策制定和實施，實施中反復(fù)驗證對策，調(diào)整對策；項目指標改善狀況一月比一月好。礦里專門每月召開一次改善成果發(fā)布和評選會，直至12月底項目改一段落，成果得到固化；最關(guān)鍵的是集團關(guān)注xxx的礦電耗高的核心管理指標，通過項目管理、人、績效跟蹤有根本上的把控了。該項目集方針管理項目之全部內(nèi)涵。項目選題緊貼商業(yè)計劃關(guān)鍵指標、項目樹邏輯關(guān)系清晰，上下關(guān)聯(lián)密切，目標值設(shè)置合理，項目可量化、成果目標可測量，成果可復(fù)制。對關(guān)鍵KPI指標達成、控制提供了寶貴的參照。核心管理指標、拆解后生成改善項目群、項目指標；對項目、人、指標進行績效考核指標核心管理指標項目化管理電力管控項目工作組生產(chǎn)用電管控小組壓風(fēng)設(shè)備管控小組排水設(shè)備管控小組采掘設(shè)備管控小組提升設(shè)備管控小組通風(fēng)設(shè)備管控小組地面用電管控小組礦內(nèi)生活用電管控小組農(nóng)村轉(zhuǎn)供電管控小組辦公樓用電管控小組河邊水泵管控小組生活及農(nóng)村轉(zhuǎn)供電xxx礦電力管控項目樹Xxx礦指標拆解自動生產(chǎn)的SDA項目序號項目組項目組長書記員歸口部門目標值挑戰(zhàn)值項目預(yù)計價值（萬元）1降低噸煤材料成本生產(chǎn)科29元/噸29元/噸16.532降低職工薪酬成本行政與人力資源331元/噸331元/噸203管理費—業(yè)務(wù)招待費用管控57300元/噸57300元/噸24管理費—運輸費用管控17600元/月17600元/月25河邊水泵管控后勤服務(wù)隊0.62元/噸0.62元/噸16農(nóng)村轉(zhuǎn)供電管控1.35元/噸1.35元/噸27礦區(qū)生活用電管控2.26元/噸2.26元/噸108辦公用電管控行政與人力資源1.17元/噸1.17元/噸2公司2014年改善項目統(tǒng)計表（共33個）10通風(fēng)用電管控生產(chǎn)科12.36元/噸12.36元/噸1011提升運輸用電管控8.33元/噸8.33元/噸1112采掘設(shè)備用電管控2.55元/噸2.55元/噸613壓風(fēng)機用電管控4.77元/噸4.77元/噸1514提高采隊煤工時工效2.05噸/人*班

148515提高掘進工時工效1.5米/*班

-16提高煤質(zhì)銷售科6000大卡/千克6100大卡/千克3117礦車周轉(zhuǎn)率運輸隊98%100%-18設(shè)備維修率機電科5%2%-19降低員工流失率行政與人力資源3%1%-xxx煤礦指標拆解自動生產(chǎn)的SDA項目2014年改善項目統(tǒng)計表改善項目名稱設(shè)定改善目標項目現(xiàn)值商業(yè)計劃KPI項目周期項目單位、組長項目簡介提升銷售煤炭質(zhì)量；3600大卡/千克2800大卡/千克3550大卡/千克6個月1151煤質(zhì)差，頂板1米厚泥巖，必須控制。1132煤質(zhì)較好，合理配采提高掘進單進水平；140米/月110米/月120米/月6個月合理組織、優(yōu)化炮眼設(shè)計、運輸環(huán)節(jié)提高礦井原煤產(chǎn)量13萬噸/年無12萬噸/年12個月優(yōu)化生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)，采煤工藝基建驗收2014.12.152014.12.312014.12.3111專題辦證照xxx礦改善項目統(tǒng)計表2014