第七章績效獎勵與認(rèn)可計劃

第七章

績效獎勵與認(rèn)可計劃引子

許多年前，當(dāng)格林.吉特發(fā)現(xiàn)他的一片種植園的豌豆殼里有害蟲后，設(shè)計了一套根據(jù)捉蟲多少發(fā)放獎勵的方案?？墒牵窳?吉特支付獎金得到的卻是——害蟲。因為他的雇員很具有“創(chuàng)造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶去的害蟲放在豌豆上從而得到獎金。第一節(jié)

績效獎勵的基本原理績效的概念績效：包括組織績效和個人績效兩部分，組織績效包括公司績效、部門績效、團(tuán)體績效等。個人績效指員工通過努力所達(dá)成的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的行為。影響績效的因素：員工的知識、能力、工作動機(jī)、機(jī)會綜合激勵理論目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織報酬個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評價系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力績效評價標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機(jī)會1.激勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南人們是受到內(nèi)在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現(xiàn)高層次的需要。如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。2.激勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會阻礙行動，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵績效產(chǎn)生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系在一起的。激勵因素，比如認(rèn)可、晉升、成就等會激勵績效產(chǎn)生。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會激勵績效產(chǎn)生?？冃峭ㄟ^報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的。績效獎勵富有激勵性，因為它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用。收入保障計劃會誘導(dǎo)最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風(fēng)險分擔(dān)計劃不具有激勵性。工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。3.激勵理論：期望理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評判。關(guān)聯(lián)性是員工對于達(dá)到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。薪資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要?？冃И剟畹氖找姹仨氉銐虼?，才能會使員工認(rèn)為是一種報酬。人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關(guān)重要的－－員工必須相信他們能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達(dá)到既定的績效水平，就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。4.激勵理論：公平理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負(fù)面行動（比如消極怠工）來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬－績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長?？冃度牒皖A(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過對自己和他人的薪酬進(jìn)行比較來判斷自己所得報酬的充分性的?？冃Ш饬恐笜?biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo)。如果所得報酬沒有達(dá)到期望要求，則員工會采取負(fù)面反應(yīng)?？冃Ц冻暧媱澰谝粋€組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，5.激勵理論：強(qiáng)化理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南報酬會強(qiáng)化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強(qiáng)化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續(xù)下去的?？冃И剟畋仨氃诳冃崿F(xiàn)之后立即付出。報酬必須與理想的績效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關(guān)重要的。6.激勵理論：目標(biāo)管理理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)對于員工績效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對比的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價值的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的?？冃И剟畋仨毷窃谀撤N重要的績效目標(biāo)達(dá)成之時付出。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時具有明確性。獎勵性報酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。員工必須相信自己能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進(jìn)行溝通。績效反饋是非常重要的。應(yīng)當(dāng)在績效達(dá)成之時及時支付績效報酬。7.激勵理論：代理理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南工資會指導(dǎo)和激勵員工產(chǎn)生績效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績效獎勵。如果績效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績效無法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來支付?？冃И剟畋仨毰c組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵計劃，就必須給他們一個工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）?？冃Ц冻暧媱澘梢员挥脕碇笇?dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績效達(dá)成。對于較為復(fù)雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監(jiān)督員工的工作十分困難?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績效獎勵計劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會。績效獎勵計劃內(nèi)涵績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。績效獎勵計劃的優(yōu)點與缺點優(yōu)點缺點1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善

1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會4、有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復(fù)雜，員工可能難以理解第二節(jié)

績效獎勵計劃的種類

位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個人以前是大學(xué)同學(xué)，后來又一起進(jìn)入光明公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。

小王和小謝分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，小謝負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小謝找公司領(lǐng)導(dǎo)談話，

他認(rèn)為自己受到不公正的評價，因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認(rèn)可，而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場可以評價一切，沒有接受小謝的意見。很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

上述案例暴露了我們在薪酬、績效管理等方面存在的什么漏洞，從中我們應(yīng)該得到什么樣的啟示？請運用薪酬管理的相關(guān)理論予以闡述?？冃И剟钣媱澋念愋吞厥饪冃дJ(rèn)可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay一、生產(chǎn)工人激勵計劃（一）計件工資制1、直接計件工資制（1）含義：不論產(chǎn)出為多少，一律按照同一計件工資率進(jìn)行計算（2）舉例：在一家制衣廠中，生產(chǎn)40件上衣收入60元，那么生產(chǎn)60件收入多少？（3）優(yōu)點：簡單明了，容易計算（4）缺點：確定標(biāo)準(zhǔn)時存在困難計件工資制2、差額計件工資制（1）概念：組織對員工超額完成的產(chǎn)品按照與計件工資率不同的工資率付酬。即存在兩種計件工資率：一種適用于產(chǎn)量低于或等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工；另一種適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工（2）舉例：在一家制衣廠中，日產(chǎn)量低于40件的員工，每生產(chǎn)一件獲1.5元；日產(chǎn)量超過40件的員工，每超額完成一件獲2元，那么日產(chǎn)量為60件的員工應(yīng)獲得收入多少？（3）優(yōu)點：有一定激勵作用；簡單明了，容易實施（4）缺點：確定標(biāo)準(zhǔn)時存在困難；一味追求數(shù)量，質(zhì)量難以保證（二）標(biāo)準(zhǔn)工時制1、指按照在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的情況來制定工作的激勵計劃。如果員工能夠在少于預(yù)期的時間內(nèi)完成工作，他們的工資仍然按標(biāo)準(zhǔn)時間乘以小時工資率計算2、舉例：3、適用性：特別適用于周期較長、非重復(fù)性、需多種技能的工作和任務(wù)（三）與標(biāo)準(zhǔn)工時制相聯(lián)系的三種計劃1、海爾塞50-50計件工資計劃：因節(jié)約時間產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享2、羅曼計件工資制：隨著節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益所占比例上升3、甘特計件工資制：二、中高層管理人員激勵計劃（一）短期激勵計劃

1、激勵方式：年終分紅（一次性獎金）

2、由于管理人員每年的績效都有差異，所以年終分紅的總額隨績效的改變而變動（一）短期激勵計劃3、應(yīng)明確的三個基本問題：

（1）資格條件：誰能夠參加分紅

（2）分紅規(guī)模：分紅支付數(shù)額為多大合適

a、在組織凈收益中抽取固定比例的資金

b、先預(yù)留最低限度數(shù)量的利潤滿足股東，扣除此項后，將組織的稅前利潤的一定比例作為分紅基金

（3）個人獎勵額：個人從分紅中能得到多少好處，應(yīng)按照個人績效水平分發(fā)紅利（二）長期激勵計劃1、方式：股票期權(quán)、股票增值、股票購買、虛擬股票計劃等2、股票期權(quán)：組織給予的在未來確定的時間按照固定的價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利。3、股票期權(quán)有一定風(fēng)險性4、案例：股票所有權(quán)計劃的類型

現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。美國股票期權(quán)計劃的類型獎勵性股票選擇權(quán)（IncentiveStockOptions）員工股票購買計劃（EmployeeStockPurchasePlans）

非標(biāo)準(zhǔn)股票選擇權(quán)（NonqualifiedStockOptions）

影子股票計劃（PhantomStockPlans）

股票贈與計劃（StockGrantsPlans）

退休計劃中的公司股票長期獎勵計劃案例之一

UtiliCorpUnited公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計劃，該計劃的目標(biāo)是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達(dá)到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)計劃中應(yīng)當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的形式提供。甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計劃在將工資與績效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長期獎勵計劃案例之二

美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達(dá)140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上。

這不僅對公司財務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。我國企業(yè)的股權(quán)激勵計劃我國國有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題。我國企業(yè)的員工持股問題。

我國企業(yè)的股票所有權(quán)計劃案例。我國企業(yè)實施股票所有權(quán)計劃方面所存在的問題。美國西南航空公司30年連續(xù)贏利的秘訣是什么?赫伯特·凱勒爾是如何帶領(lǐng)他的員工走向輝煌的？JimParker-ChiefExecutiveOfficerandViceChairmanoftheBoardofDirectors一、獨特的企業(yè)戰(zhàn)略和不可拷貝的企業(yè)文化西南航空避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場。它遵循“中型城市、非中樞機(jī)場”基本原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)”的航線上，以“低票價、高密度、高質(zhì)量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。凱勒爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個市場后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場。不過這是否過于保守，缺乏創(chuàng)新與進(jìn)取呢?

凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識和經(jīng)驗。西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會?？傊畡P勒爾的理念是使原本商業(yè)化的買賣關(guān)系變和雇傭關(guān)系更富有家庭氣息和人情味，但這具有更廣泛的借鑒意義嗎?

二、制勝的法寶---低成本

1、西南航空公司的全部機(jī)型均為節(jié)省燃油的波音737，這并不單單節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護(hù)費。

2、西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局，在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。飛機(jī)高速轉(zhuǎn)場提高了飛機(jī)使用效率,西南航空的飛機(jī)日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機(jī)一天平均有12小時在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說：“飛機(jī)要在天上才能賺錢?！?/p>

3、在為顧客服務(wù)方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費用“還之于民”，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。另外，西南航空把飛機(jī)當(dāng)公共汽車，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。

三、用“薪”激勵員工西南航空公司讓每個員工持股，給他們一定量的股票期權(quán)，來激勵員工總部位于得克薩斯州的達(dá)拉斯西南航空公司的成長歷程.FromSouthwestAirlinesMagazineVol.1,No.1,thisadfeaturestheentireSouthwestflightschedulebetweenourfirstthreecities.

AsSouthwestAirlinesgrewlarger,distancesacrossTexasgrewsmaller.By1977wecoveredthestate(exceptforservicetoAmarillothatstartedin1978).In1992"value"wasthefadsweepingtheairlineindustry.AtSouthwestwestuckwiththeeverydaylowfareswe'vealwayshad,andalwayswill.

三、銷售人員激勵計劃（一）薪資計劃

1、獲取的報酬是固定的薪資，與銷售業(yè)績無關(guān)

2、優(yōu)點：預(yù)先知道自己的收入；可鼓勵員工以更多時間投入顧客服務(wù)，注意建立良好聲譽(yù)和培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客群3、缺點：沒有激勵其付出足夠努力，以盡可能使銷售額達(dá)到最大三、銷售人員激勵計劃（二）傭金計劃

1、直接按銷售額的一定比例確定報酬

2、組織付酬方式：（1）采取單一固定的總銷售額比例付酬如：總現(xiàn)金報酬=2%*總銷售額（2）規(guī)定一個標(biāo)準(zhǔn)銷售額，對超過標(biāo)準(zhǔn)的員工，在其超出部分享受更高的比例如：總現(xiàn)金報酬=2%*標(biāo)準(zhǔn)銷售額+4%*超過標(biāo)準(zhǔn)銷售額的銷售額三、銷售人員激勵計劃3、優(yōu)點：薪酬與員工績效完全掛鉤，給其提供極大的激勵；便于理解和計算

4、缺點：可能忽視顧客的售后服務(wù)；銷售旺季和淡季的收入波動較大三、銷售人員激勵計劃（三）復(fù)合計劃

1、薪酬由固定薪酬和浮動傭金組成，大多數(shù)組織常用

2、優(yōu)點：可保證銷售人員有穩(wěn)定的基準(zhǔn)收入來維持生活需要，特別是在淡季

3、缺點：設(shè)計要求高，若設(shè)計不好，可能具有兩種計劃的缺點四、專業(yè)技術(shù)人員激勵計劃1、概念：憑借掌握的專業(yè)性和技術(shù)性知識解決組織問題的員工。如：工程師、會計師、經(jīng)濟(jì)師等2、它們的薪酬大多依據(jù)事業(yè)成熟曲線確定（1）隨工作年限增加，整體薪酬呈遞增趨勢（2）不同的曲線代表了不同的績效（3）員工的薪酬隨績效的不同而處于不同的曲線上四、專業(yè)技術(shù)人員激勵計劃3、對他們也可采用分紅、股票激勵等方式4、對他們開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道

雙重職業(yè)發(fā)展通道：在薪酬方面，專業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑，一種路徑是走傳統(tǒng)的路子，即從從事專業(yè)技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作；另外一種是繼續(xù)從事專業(yè)技術(shù)工作。無論走哪一條道路，專業(yè)技術(shù)人員都同樣具有薪酬增加的空間。五、員工群體激勵計劃（一）利潤分享計劃1、概念：以組織的利潤為員工薪酬變動的杠桿，即在利潤的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行的即期或延期及其組合的、支付一定數(shù)量薪酬的計劃活動。2、利潤的支付不會成為員工基本薪酬的組成部分，即它不會影響員工基本薪酬的構(gòu)成和總體水平（一）利潤分享計劃

3、實施此計劃時，組織需考慮兩個問題：

（1）分配方式：有些企業(yè)按照雇員績效評價的結(jié)果來分配年度總利潤；有些企業(yè)則每隔一定時期向雇員發(fā)放固定數(shù)額的反映企業(yè)利潤的獎金；還有些企業(yè)在監(jiān)督委托代理的情況下按預(yù)先規(guī)定的比例把一部分利潤存入雇員賬戶，雇員退休后可以領(lǐng)取這部分收入，并可享受較低的稅率。

（一）利潤分享計劃（2）支付方式：現(xiàn)金支付：最流行的利潤分享計劃形式，即每隔一定時間，把一定比例(通常為15％-20％)的利潤作為利潤分享額。延期利潤分享計劃：在監(jiān)督委托管理的情形下，企業(yè)按預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在一定時期后支付。這類計劃使員工可以享受稅收優(yōu)惠，因為個人收入所得稅的支付要延期到員工退休后，這樣，他只需以較低的稅率納稅。兩者組合（二）收益分享計劃1、收益分享計劃(gainsharingplan)是20世紀(jì)30年代興起于國外的一種團(tuán)隊薪酬激勵計劃(teamincentiveplan)。近年來，伴隨著組織變革和薪酬實踐的發(fā)展，收益分享成為一種典型的團(tuán)隊績效薪酬形式。這是一種組織和員工共同分享生產(chǎn)率收益的手段，它不同于利潤分享計劃將標(biāo)志組織績效水平的利潤作為分享對象，而是鼓勵員工努力達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，包括提高既定時間的產(chǎn)量或是減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，或節(jié)約完成全部工作的總體時間等。收益分享計劃的設(shè)計和實施的成功與否很大程度上取決于員工的參與程度。（二）收益分享計劃2、它鼓勵大多數(shù)或者全體員工通過共同努力來達(dá)到公司的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且是員工和公司能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到增強(qiáng)員工主人翁意識和忠誠度的作用。3、與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)；績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。（三）風(fēng)險收益計劃1、賦予員工一定比例的基本薪酬以一定的風(fēng)險2、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險，把員工推向了合伙人的位置3、例：員工基本薪酬可設(shè)定為市場薪酬水平的90%，則意味著10%的薪酬具有風(fēng)險4、風(fēng)險薪酬的比例不固定，比例越高，風(fēng)險越大，可能會產(chǎn)生兩種情況：（1）激勵程度更高（2）采取消極行為或離開組織（四）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlans，簡稱ESOP）

1、員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃，是指為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。員工持股計劃本質(zhì)上是一種福利計劃，適用于公司所有雇員，由公司根據(jù)工資級別或工作年限等因素分配本公司股票。（四）員工持股計劃

2、應(yīng)用：在實際中，ESOP被廣泛用于各種各樣的公司重組活動中，包括代替或輔助對私人公司的購買、資產(chǎn)剝離、挽救瀕于倒閉的公司以及反接管防御。美國西北航空公司便是因瀕于倒閉而實施ESOP，并起死回生的。有些公司甚至將ESOP作為公司融資的一種手段。

美國西北航空公司的員工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國-日本等東方航線。

20世紀(jì)80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管理，放開價格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損的局面。從1990-1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。兩個私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進(jìn)，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到100%。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。

按照當(dāng)時的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時可以申請破產(chǎn)保護(hù)。但公司破產(chǎn)受以下兩個主要因素的制約：（1）宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù)，銀行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)。（2）西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對破產(chǎn)難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國的影響也很大，從而申請破產(chǎn)保護(hù)會影響正常營業(yè)。西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)，制定了一系列的重組計劃，但重組協(xié)議沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司負(fù)債高達(dá)47億美元。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。

1993年，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工代表（飛行員、技師、空姐三個工會）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實行員工持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實行員工持股計劃。

（一）持股的試行辦法

1、西北航空公司的職工在三年內(nèi)以自動降低工資的方式，購買公司30%的股權(quán)。

2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪2-3萬美元者降低5%工資；年薪3-4.5萬美元者降低10%工資；年薪5-8萬美元者降低15%工資；年薪8萬美元以上者降低20%工資。

3、債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。

4、2003年全部償還債務(wù)后，如果員工想出賣股票，公司有義務(wù)從員工手中全部收購股票。（二）職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系員工持股后，股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個股東持股52.5%，員工持股占30%，荷蘭皇家公司及美國和澳大利亞的兩個公司共持股9.8%，銀行持股占7.7%。在30%的員工持股中，飛行員持股占43%，職工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人員持股占9%。

員工持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5%。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前60-90天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)。（三）實行職工持股的效果實行職工持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補(bǔ)償所減少的員工工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股員工的收入大為增加。由于員工將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，員工持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個典型的員工持股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，員工持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35%。（四）員工持股計劃3、缺點（1）風(fēng)險大，特別是一旦公司虧損或倒閉（2）員工持股的過于分散可能會使該計劃流于形式（3）持股份額可能與個人績效無關(guān)，員工產(chǎn)生不滿（五）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法。區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)率和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤指標(biāo)無關(guān)，而成功分享計劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。區(qū)別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，而成功分享計劃所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標(biāo)達(dá)到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。

沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利