電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)重點(diǎn)

4/4第一章總論這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,企業(yè)集團(tuán)的定義,特征定義：企業(yè)集團(tuán)（BusinessGroup，或IndustrialGroup）是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶,以協(xié)同運(yùn)營為手段,以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。特征：1.產(chǎn)權(quán)紐帶；2.多級(jí)法人；3.多層限制權(quán)（會(huì)計(jì)意義的限制權(quán)有限制,共同限制,重大影響及無重大影響；財(cái)務(wù)意義上的限制權(quán)有全資控股,肯定控股和相對(duì)控股）；4.企業(yè)集團(tuán)非法人。二,企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生及理論說明產(chǎn)生發(fā)展的兩種模式：內(nèi)源性發(fā)展及并購性增長(zhǎng)理論說明：主流有“交易成本理論”和“資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論”，此外還有“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”,“壟斷理論”,“范圍經(jīng)濟(jì)理論”,“角色缺失理論”三,金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)劣分析優(yōu)勢(shì)：1.資本限制資源實(shí)力加大；2.收益相對(duì)較高；3.風(fēng)險(xiǎn)分散。劣勢(shì)：1.稅負(fù)較重；2.高杠桿性；3.“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團(tuán)分為產(chǎn)業(yè)單一性企業(yè)集團(tuán)（橫向及縱向）及多元化企業(yè)集團(tuán)（相關(guān)及無關(guān)），留意相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。四,企業(yè)集團(tuán)的組建留意兩點(diǎn)：母公司所需組建優(yōu)勢(shì)及選擇何種企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：1.資本及融資優(yōu)勢(shì)；2.產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)；3.管理實(shí)力與管理優(yōu)勢(shì)。選擇何種企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)：金融控股型要看“財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)”，產(chǎn)業(yè)性要看母公司戰(zhàn)略定位及產(chǎn)業(yè)布局等因素。五,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1.集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向2.多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展3.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化4.總部管理模式的集中化傾向5.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系第二章企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理組織這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),選擇及其新發(fā)展結(jié)構(gòu)：U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,H型結(jié)構(gòu)大體采納“母公司—子公司”,M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制選擇：理論上一般認(rèn)為，“戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略新發(fā)展：混合組織結(jié)構(gòu)及N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織二,集團(tuán)總部管理功能定位的主要表現(xiàn)1.戰(zhàn)略決策和管理功能；2.資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能；3.財(cái)務(wù)限制和管理功能；4.人力資源管理功能。三,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系（分為縱向和橫向）縱向財(cái)務(wù)管理組織體系（集團(tuán)總部-——子公司——孫公司）其管理體制分為集權(quán)式,分權(quán)式和混合式，前兩者各有利弊，所以，多數(shù)實(shí)行混合式。1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（照實(shí)行資金集中管理,統(tǒng)一授信管理等）,降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控實(shí)力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其不足也特別明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依靠于總部決策與管控實(shí)力，依靠于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性；第三，降低應(yīng)變實(shí)力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變實(shí)力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力,敏捷性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色調(diào)而無市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理主動(dòng)性。第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)實(shí)力和管理彈性。第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等詳細(xì)管理事務(wù)。其不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在肯定程度上激勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。橫向財(cái)務(wù)管理組織體系（依據(jù)總部財(cái)務(wù)權(quán)力和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或事項(xiàng)等，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)可分為以下部門,機(jī)構(gòu)或崗位：產(chǎn)權(quán)管理,投資管理,財(cái)務(wù)預(yù)算與管控,資金管理,會(huì)計(jì)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理）四,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其管理團(tuán)隊(duì)2.子公司（事業(yè)部）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制包括（1）監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制。（2）決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制。（3）混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制。3.孫公司等財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人第三章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理限制體系這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程,特點(diǎn)及層次過程：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，主要包括三個(gè)階段，即：戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià),戰(zhàn)略實(shí)施與限制。特點(diǎn)：1．全局性；2．高層導(dǎo)向；3．動(dòng)態(tài)性。層次：1.集團(tuán)整體戰(zhàn)略；2.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略；3.職能戰(zhàn)略。二,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資,融資,集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和支配。三重含義：1．集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化（可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念,協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念,數(shù)據(jù)化的管理理念）；2.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；3.子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。制定依據(jù)：內(nèi)部因素和外部因素三,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類（分為投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略）企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略：從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為以下三種類型：1.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（也稱為主動(dòng)性投資戰(zhàn)略）；2.收縮型投資戰(zhàn)略；3.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略：從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：1.激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（杠桿結(jié)構(gòu)短期化）；2.保守型融資戰(zhàn)略（低杠桿化，杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化）；3.中庸型融資戰(zhàn)略（中間路線）；不同融資戰(zhàn)略對(duì)母公司權(quán)益的影響的計(jì)算題需特殊駕馭。四,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施條件1.集團(tuán)高層參加2.正確處理集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系3.正確處理集團(tuán)外部財(cái)務(wù)關(guān)系4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理部門自身實(shí)力建設(shè)，健全管理組織，提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)五,企業(yè)集團(tuán)管理限制模式依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有戰(zhàn)略規(guī)劃型,戰(zhàn)略限制型和財(cái)務(wù)限制型三種基本模式。第四章企業(yè)集團(tuán)投資與并購管理這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向（方式）選擇1.企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：即專業(yè)化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，將有限的資源,精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。這相當(dāng)于拿自己最擅長(zhǎng)的東西與別人競(jìng)爭(zhēng)，勝利的概率較大。第二，有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。第三，有利于提高管理水平。由于長(zhǎng)期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟識(shí)須要實(shí)行什么管理手段，如何進(jìn)行專業(yè)決策等。當(dāng)然，其缺點(diǎn)也特別明顯：第一，風(fēng)險(xiǎn)較大。將資本專投于某一專業(yè)領(lǐng)域，投資風(fēng)險(xiǎn)難以分散。第二，簡(jiǎn)單錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。多元化相當(dāng)于一組投資組合，可以避開將雞蛋全都放在一個(gè)籃子里所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。第二，用企業(yè)代替市場(chǎng)（要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng)），降低交易費(fèi)用。第三，有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。第四，利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：第一，分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；第二，組織與管理成本很高。2.投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營實(shí)力的詳細(xì)方式。企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。二,企業(yè)集團(tuán)投資決策權(quán)及決策制度支配在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)特別重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理安排投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資（如非主業(yè)投資）；二是在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項(xiàng)目（如占集團(tuán)總資產(chǎn)的1%或集團(tuán)凈資產(chǎn)的5%以上等）。三,企業(yè)集團(tuán)并購的主要過程企業(yè)并購是一個(gè)特別困難的交易過程。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，找尋和確定潛在的并購目標(biāo)，并對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等狀況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證，評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四,并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：第一，符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張,完善產(chǎn)業(yè)鏈等；第二，并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍；第三，與資源和管理實(shí)力匹配等。此外還要考慮地理位置,技術(shù)水平,市場(chǎng)地位,避開介入領(lǐng)域等方面。并購公司首先依據(jù)這些并購標(biāo)精確定意向性并購對(duì)象，然后綻開詳細(xì)的并購活動(dòng)。五,審慎性調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)提示審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù),稅務(wù),商業(yè),技術(shù),法律,環(huán)保,人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：1.供應(yīng)牢靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略,經(jīng)營與營銷,財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn),法律等方方面面，從而為并購估值,并購交易完成供應(yīng)充分依據(jù)。2.價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)覺與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為將來并購后的業(yè)務(wù)整合供應(yīng)指南。3風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)覺并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn),法律風(fēng)險(xiǎn),人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合供應(yīng)管理依據(jù)。在可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中須要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括：1.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨,應(yīng)收賬款,固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。2.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清晰（如資產(chǎn)已抵押給銀行,土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及將來運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。3.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債,或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。4.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清,股權(quán)質(zhì)押等問題，它會(huì)影響并購交易及全部權(quán)過戶問題。5.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤表各項(xiàng)目的真實(shí)牢靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以肯定程度上削減并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消退風(fēng)險(xiǎn)。六,目標(biāo)公司估值模型及其應(yīng)用折現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估：1.目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量的計(jì)算。2.利用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)股權(quán)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。非折現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估：利用市盈率法進(jìn)行目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估。七,企業(yè)并購支付方式現(xiàn)金支付方式：即用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷,最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。股票對(duì)價(jià)方式：即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避開企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付實(shí)力，削減財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。杠桿收購方式：是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，再以目標(biāo)公司將來創(chuàng)建的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。賣方融資方式：是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司全部者的負(fù)債，承諾在將來肯定市場(chǎng)內(nèi)分期,分批支付并購價(jià)款的方式。第五章企業(yè)集團(tuán)融資政策與風(fēng)險(xiǎn)管理這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿意投資所需資本而制定的將來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度支配。包括的內(nèi)容：與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理須要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資須要量,明確融資決策權(quán)限,支配資本結(jié)構(gòu),落實(shí)融資主體,選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率,降低融資成本并限制融資風(fēng)險(xiǎn)。二,融資規(guī)模與融資規(guī)劃計(jì)算：投資需求,負(fù)債融資量,外部融資須要量計(jì)算。三,融資渠道與融資方式融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場(chǎng),銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采納的詳細(xì)形式，如銀行借款方式,股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。所以，可以實(shí)行的融資方式有直接融資和間接融資兩種。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過內(nèi)部資本市場(chǎng)來為其成員企業(yè)供應(yīng)融資服務(wù)。四,企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)融資決策權(quán)及制度支配集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在詳細(xì)到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：1.統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略,統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu),統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則,統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。2.重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系親密,影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)主要包括：全部涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；全部涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng)等。3.授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與詳細(xì)融資過程等，依據(jù)“決策權(quán),執(zhí)行權(quán),監(jiān)督權(quán)”三分別的風(fēng)險(xiǎn)限制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門依據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍詳細(xì)辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度運(yùn)用狀況進(jìn)行監(jiān)督。五,資金集中管理與財(cái)務(wù)公司資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。集團(tuán)資金集中管理的模式：1.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式：在該模式下，集團(tuán)下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，成員單位不對(duì)外單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。2.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式：是指集團(tuán)總部財(cái)務(wù)依據(jù)肯定的期限統(tǒng)撥給全部所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司肯定數(shù)額的現(xiàn)金備其運(yùn)用。3.總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式：是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。4.財(cái)務(wù)公司模式：是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯,聯(lián)合貸款,包銷債券,不動(dòng)產(chǎn)抵押,財(cái)務(wù)及投資詢問等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位供應(yīng)財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)資金集中：“收支一體化”與“收支兩條線”運(yùn)作六,企業(yè)集團(tuán)股利安排1.股利安排目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)股利政策應(yīng)處理好兩方面問題：一方面，面對(duì)多個(gè)不同利益主體，母公司不僅須要站在集團(tuán)股東的立場(chǎng)，還要兼顧成員單位中小股東的利益期望，處理其間的利益關(guān)系；另一方面，股利安排直接影響著集團(tuán)投資與融資活動(dòng)，因此集團(tuán)總部還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度，對(duì)集團(tuán)整體的股利政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，通過股利政策推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的貫徹與實(shí)施。2.股利安排決策權(quán)限股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型,安排比率,支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。在這一決策過程中，母公司財(cái)務(wù)部,母公司董事會(huì)及母公司股東大會(huì)均參加其中，并依據(jù)集團(tuán)治理規(guī)則與財(cái)務(wù)管理體制，分別進(jìn)行決策管理。七,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)限制重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)限制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率限制,擔(dān)保限制,表外融資限制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。第六章企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,預(yù)算管理的概念及特征預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)料和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)料,測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)限制和監(jiān)督的活動(dòng)。基本特征：1.戰(zhàn)略性；2.機(jī)制性；3.全程性；4.全員性。二,企業(yè)集團(tuán)預(yù)算構(gòu)成依據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部職能預(yù)算,集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算,集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。1.集團(tuán)總部職能預(yù)算：是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心,收益中心,投資及資金管理中心等，依據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算和母公司的收益預(yù)算。2.集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算：是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體，依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營支配，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算,資本支出預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。3.集團(tuán)總預(yù)算：是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤,資本支出規(guī)模,現(xiàn)金流及融資實(shí)力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與支配，包括集團(tuán)利潤預(yù)算,投資規(guī)模預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算等。三,企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算限制重點(diǎn)2.企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織3.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)4.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)5.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整6.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控7.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告8.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問題四,集團(tuán)總部資本安排預(yù)算內(nèi)容計(jì)算：母,子公司稅后目標(biāo)利潤,收益貢獻(xiàn)份額的計(jì)算。第七章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析與報(bào)告這一章須要駕馭的要點(diǎn)內(nèi)容有：一,企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特征有：1.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。2.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。3.以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)建為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司,分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。2.分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。3.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。二,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量公司財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果能夠通過財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的分析來揭示，但在利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，須要留意的問題：1．計(jì)價(jià)屬性問題財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過去的交易和事項(xiàng)編制而成的，這一屬性確定了：第一，財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能，但并不完全具有預(yù)料價(jià)值；第二，基于過去交易和事項(xiàng)所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表，以歷史成本原則為主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，這一計(jì)價(jià)基礎(chǔ)下的賬面值與公允價(jià)值可能背離很大；第三，報(bào)表只反映能夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)要素（如品牌,商譽(yù),營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被解除在外。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí)，不僅要關(guān)注報(bào)表自身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)，從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā)覺問題,驗(yàn)證數(shù)據(jù),找出差踞,提出將來行動(dòng)方案并最終解決問題。2．報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性,可比性問題基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí),可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，無偏,公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存在人為操盡情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采納了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地利用這些政策，從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。假如報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí),不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大。三,財(cái)務(wù)管理分析與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析通過公司價(jià)值計(jì)量模型可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有三個(gè)：一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。1.自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿意投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿意還本付息之后將最終歸屬于股東。2.資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素，是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要酬勞率的體現(xiàn)。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價(jià)值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它須要考慮權(quán)益成本,負(fù)債成本及負(fù)債/權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，確定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括：（1）權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要酬勞率的另一種提法，它取決于股東對(duì)公司將來風(fēng)險(xiǎn)的考量和權(quán)衡，風(fēng)險(xiǎn)越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。（2）負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對(duì)公司所提出的最低收益要求。留意，負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務(wù)成本。（3）資本結(jié)構(gòu)。一般狀況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負(fù)債比例（增加財(cái)務(wù)的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當(dāng)期的資本成本，但卻有可能增加公司將來償債風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本,負(fù)債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益,當(dāng)期與將來之關(guān)系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。3.任何公司價(jià)值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下，時(shí)間性與可持續(xù)增長(zhǎng),價(jià)值創(chuàng)建直接相關(guān)。四,財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算與分析計(jì)算：相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算與分析五,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警與管理報(bào)告企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)也可以看做是集團(tuán)總部通過設(shè)置并視察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的異樣變化，對(duì)集團(tuán)整體及其下屬成員單位可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)進(jìn)行監(jiān)測(cè)預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。財(cái)務(wù)預(yù)警的作用直接體現(xiàn)為：第一，通過財(cái)務(wù)預(yù)警防范集團(tuán)管理風(fēng)險(xiǎn)；第二，透過預(yù)警指標(biāo)的過程監(jiān)測(cè)與反饋機(jī)制，及時(shí)糾偏以改善將來管理。財(cái)務(wù)預(yù)警的常用指標(biāo)：一般狀況下，財(cái)務(wù)預(yù)警所涉及的指標(biāo)體系無需應(yīng)有盡有，而只需通過核心指標(biāo)來集中反映子公司運(yùn)營與管理中的核心問題。這些核心指