物控管理知識(shí)

物控管理知識(shí)物控管理知識(shí)44/44物控管理知識(shí)生管物控相關(guān)文件1.產(chǎn)能剖析重要針對(duì)哪幾個(gè)方面？產(chǎn)能的分析重要針對(duì)以下幾個(gè)方面：1,做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制作流程。2,制程中運(yùn)用的機(jī)器裝備（裝備負(fù)荷實(shí)力）。3,產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的尺度時(shí)間（人力負(fù)荷才能）。4,資料的籌備前置時(shí)間。5,生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所須要的場(chǎng)合大?。▓?chǎng)地負(fù)荷才能）。2.PMC=ProductMaterialControl生產(chǎn)及物料限制，通常分為兩個(gè)部分：PC：生產(chǎn)限制或生產(chǎn)管制（臺(tái),日資公司俗稱(chēng)生管）主要職能是生產(chǎn)的支配及生產(chǎn)的進(jìn)度限制MC：物料限制（俗稱(chēng)物控）主要職能是物料支配,請(qǐng)購(gòu),物料調(diào)度,物料的限制（壞料限制和正常進(jìn)出用料限制）等。[1]供應(yīng),生產(chǎn),銷(xiāo)售物流一體化的核心2.1.PMC主要權(quán)限1．公司產(chǎn)品政策的參及權(quán)；銷(xiāo)售支配的知情權(quán)2．生產(chǎn)支配,物料支配審批監(jiān)督及說(shuō)明權(quán)3．生產(chǎn)部門(mén)或車(chē)間生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)督及指導(dǎo)權(quán)4．PMC部門(mén)人事調(diào)動(dòng)建議權(quán),工作指揮權(quán)5．對(duì)本部門(mén)人員的績(jī)效考評(píng)權(quán),獎(jiǎng)罰建議權(quán)6．物料選購(gòu) 進(jìn)度的監(jiān)督權(quán)7．及其他部門(mén)支援協(xié)作權(quán)?？己酥笜?biāo)訂單完成率,產(chǎn)量,停機(jī)待料工時(shí),呆料金額,材料周轉(zhuǎn)率,月成本產(chǎn)量支持率，主要表格年度生產(chǎn)支配,季度生產(chǎn)支配,部門(mén)員工考核表,本月生產(chǎn)支配及材料支配分析表,異樣成本分析表和上級(jí)支配其他表格。2.2.PMC各工作崗位說(shuō)明及考核指標(biāo)1,PMC部門(mén)工作崗位說(shuō)明“PMC經(jīng)理”所屬部門(mén)支配物控部直接上級(jí)總經(jīng)理直接下級(jí)支配專(zhuān)員,物控成本專(zhuān)員,倉(cāng)庫(kù)主管,跟單員職務(wù)性質(zhì)管理人員。崗位職責(zé)：1．銷(xiāo)售訂單及變更的評(píng)審2．生產(chǎn)訂單的審查，產(chǎn)銷(xiāo)評(píng)估和協(xié)調(diào)3．負(fù)責(zé)《生產(chǎn)月支配》,《生產(chǎn)周支配》,《請(qǐng)購(gòu)單》,《退/補(bǔ)料單》,《報(bào)廢單》,《補(bǔ)貨單》,《外協(xié)加工單》和生產(chǎn)部月產(chǎn)量的審查4．臨時(shí)選購(gòu) 和緊急選購(gòu) 的審批5．制定產(chǎn)品生產(chǎn)周期6．安排及落實(shí)倉(cāng)庫(kù)工作支配，組織倉(cāng)庫(kù)日常盤(pán)點(diǎn)工作7．起草和修改倉(cāng)庫(kù)各項(xiàng)作業(yè)流程和管理制度，并負(fù)責(zé)督導(dǎo)制度工作支配等規(guī)定的落實(shí)和效果對(duì)比8．加強(qiáng)各倉(cāng)庫(kù)之間的工作的協(xié)調(diào)及限制，保障各倉(cāng)庫(kù)之間協(xié)調(diào)運(yùn)作9．參及供應(yīng)商的評(píng)估和考核10．主持生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)效率和狀況進(jìn)行匯報(bào)；組織協(xié)調(diào)各相關(guān)部門(mén)解決生產(chǎn)過(guò)程的各類(lèi)異樣狀況，確保生產(chǎn)順暢11．落實(shí)各項(xiàng)公司制度在本部門(mén)的實(shí)施和執(zhí)行12．統(tǒng)籌本部門(mén)的工作，制定本部門(mén)發(fā)展,改善支配，指派,檢查和監(jiān)管相關(guān)部門(mén)生產(chǎn)工作的完成狀況13．教化培訓(xùn)本部門(mén)員工，并對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行指標(biāo)考核和評(píng)比，提出獎(jiǎng)罰措施14．完成上級(jí)支配的其他工作。2.3.PMC的主要流程1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個(gè)流程應(yīng)當(dāng)精確描述出產(chǎn)品從概念化階段始終到市場(chǎng)化階段所要經(jīng)過(guò)的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)的文檔等。假如公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個(gè)人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，則就得考慮是否須要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時(shí)候一個(gè)主流程不能很好的說(shuō)明產(chǎn)品規(guī)劃的各個(gè)階段，這就須要把流程分解，分階段細(xì)化。2）考核流程：這個(gè)流程主要說(shuō)明一個(gè)PM是否稱(chēng)職須要經(jīng)過(guò)那些步驟才可以得出，而不是憑個(gè)人的主觀推斷來(lái)得出，這個(gè)流程看似簡(jiǎn)單，其實(shí)很難，因?yàn)橐粋€(gè)合理的考核流程才能客觀和綜合的對(duì)一個(gè)PM進(jìn)行評(píng)價(jià)，我建議，這個(gè)流程多和人力資源的同事溝通，千萬(wàn)不要閉門(mén)造車(chē)。對(duì)于流程來(lái)說(shuō)，基本的原則就是具體,精確,清楚。2.4.PMC管理做得差，簡(jiǎn)單造成什么現(xiàn)象？PMC的籌劃實(shí)力,節(jié)制才能及溝通調(diào)和實(shí)力做得差，簡(jiǎn)單造成以下現(xiàn)象：1,常常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)支配或物料無(wú)支配，造成物料進(jìn)度常常跟不上，以致常常性的停工待料2,生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑：因?yàn)槌３Ｍ９ご希鹊揭粊?lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)光陰不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，成果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。3,物料支配的不準(zhǔn)或物料限制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大批積累資料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。4,生產(chǎn)支配表僅起情勢(shì)上的作用，生產(chǎn)支配及實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，支配是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)方案基本不起作用，徒具情勢(shì)。5,對(duì)銷(xiāo)售預(yù)料不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能剖析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理部署，沒(méi)有空留余地，生產(chǎn)支配的敏捷性不強(qiáng)，生產(chǎn)支配變化頻繁，緊迫訂單一多，生產(chǎn)支配的執(zhí)行就成了泡影。6,規(guī)劃,生產(chǎn)及物料進(jìn)度和諧不強(qiáng)，影響交貨期，下降公司名譽(yù)。7,生產(chǎn)常常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成常常性的返工，常常返工又影響生產(chǎn)支配的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).生產(chǎn)進(jìn)程及生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)駕馭的核心功效――支配及駕馭3.生產(chǎn)方案3.1.生產(chǎn)排期應(yīng)留意什么原則？生產(chǎn)支配排程的部署應(yīng)留意以下原則：1,交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應(yīng)部署在最早時(shí)間生產(chǎn)。2,客戶(hù)分類(lèi)原則：客戶(hù)有重點(diǎn)客戶(hù)，一般客戶(hù)之分，越重點(diǎn)的客戶(hù)，其排程應(yīng)越受到器重。如有的公司依據(jù)銷(xiāo)售額按ABC法對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，A類(lèi)客戶(hù)應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類(lèi)次之。C類(lèi)更次。3,產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線及成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)雷同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)斟酌，不能發(fā)生生產(chǎn)瓶頸，呈現(xiàn)停線待料事務(wù)。4,工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制作光陰愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。3.2.主生產(chǎn)支配（MasterProductionSchedule,簡(jiǎn)稱(chēng)MPS）MPS意義主生產(chǎn)支配是按時(shí)間分段方法，去支配企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)支配是一種先期生產(chǎn)支配，它給出了特定的項(xiàng)目或產(chǎn)品在每個(gè)支配周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個(gè)有效的主生產(chǎn)支配是生產(chǎn)對(duì)客戶(hù)需求的一種承諾，主生產(chǎn)支配在支配管理中起“龍頭”模塊作用，它確定了后續(xù)的全部支配及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求支配,零件生產(chǎn)支配,訂貨優(yōu)先級(jí)和短期實(shí)力需求支配的依據(jù)。在長(zhǎng)期內(nèi)作為估計(jì)本廠生產(chǎn)實(shí)力,倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)力,技術(shù)人員,資金等資源需求的依據(jù)。MPS編制原則主生產(chǎn)支配是依據(jù)企業(yè)的實(shí)力確定要做的事情，通過(guò)均衡地支配生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在客戶(hù)服務(wù)水平,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時(shí)更新,保持支配的切實(shí)可行和有效性。主生產(chǎn)支配中不能有超越可用物料和可能實(shí)力的項(xiàng)目。最少項(xiàng)目原則：用最少的項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)支配的支配。獨(dú)立具體原則：要列出實(shí)際的,具體的可構(gòu)造項(xiàng)目，而不是一些項(xiàng)目組或支配清單項(xiàng)目。這些產(chǎn)品可分解成可識(shí)別的零件或組件。MPS應(yīng)當(dāng)列出實(shí)際的要選購(gòu) 或制造的項(xiàng)目，而不是支配清單項(xiàng)目。關(guān)鍵項(xiàng)目原則：列出對(duì)生產(chǎn)實(shí)力,財(cái)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項(xiàng)目。對(duì)生產(chǎn)實(shí)力有重大影響的項(xiàng)目，是指那些對(duì)生產(chǎn)和裝配過(guò)程起重大影響的項(xiàng)目。如一些大批量項(xiàng)目，造成生產(chǎn)實(shí)力的瓶頸環(huán)節(jié)的項(xiàng)目或通過(guò)關(guān)鍵工作中心的項(xiàng)目。對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，指的是及公司的利潤(rùn)效益最為關(guān)鍵的項(xiàng)目。如制造費(fèi)用高，含有珍貴部件，昂貴原材料，高費(fèi)用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項(xiàng)目。也包括那些作為公司主要利潤(rùn)來(lái)源的，相對(duì)不貴的項(xiàng)目。而對(duì)于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長(zhǎng)或供應(yīng)廠商有限的項(xiàng)目。全面代表原則：支配的項(xiàng)目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性修理設(shè)備的時(shí)間。可把預(yù)防性修理作為一個(gè)項(xiàng)目支配在MPS中適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)支配制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只依據(jù)主觀愿望隨意改動(dòng)的做法，將會(huì)破壞原有合理的正常的優(yōu)先級(jí)支配的，減弱系統(tǒng)的支配實(shí)力。3.3.JIT生產(chǎn)支配及在制品限制1．JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)支配及限制準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念,可見(jiàn)JIT詳解2．在制品占用的限制有效方法——看板管理3．工序設(shè)計(jì)及設(shè)備布置合理化二，物料管理細(xì)化執(zhí)行1.物料管理及庫(kù)存限制1．物料需求支配常備性物料支配制定專(zhuān)用性物料支配制定2．供應(yīng)商交貨跟催及限制選購(gòu) 框架協(xié)議,訂單,跟催,看板拉動(dòng)之間的關(guān)系3．庫(kù)存量預(yù)料需求變化的緣由分析庫(kù)存積壓或缺貨緣由分析提高預(yù)料精確性的途徑5．庫(kù)存限制不同需求特征的物料進(jìn)貨批量的限制6．物料包裝及工位器具規(guī)劃如何依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn),生產(chǎn)批量和倉(cāng)儲(chǔ)條件逐步推行標(biāo)準(zhǔn)工位器具工位器具運(yùn)用及管理2.物料支配及倉(cāng)儲(chǔ)管理1．現(xiàn)代生產(chǎn)閱歷方式對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理的要求以物流運(yùn)作為核心的倉(cāng)儲(chǔ)及傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)之區(qū)分目前倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問(wèn)題提升倉(cāng)儲(chǔ)管理水準(zhǔn)的有效措施2．倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)職責(zé)范圍界定企業(yè)如何建立物料及生產(chǎn)限制（PMC）體系，合理確定倉(cāng)儲(chǔ)管理機(jī)構(gòu)如何發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)在滿(mǎn)意需求,協(xié)調(diào)物料支配,庫(kù)位利用和庫(kù)存限制的作用3．倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程及其優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)及PMC業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化4．企業(yè)物料配送為什么物料倉(cāng)儲(chǔ)要開(kāi)展配送業(yè)務(wù)傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)及配送中心的區(qū)分和聯(lián)系企業(yè)物料倉(cāng)庫(kù)如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化如何建立及PMC相協(xié)調(diào)的配送體系MRP及JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運(yùn)作程序3.物料需求籌劃（MRP）MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求支配：是以物料支配人員或存貨管理人員為核心的物料需求支配體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

制造資源支配（ManufacturingResourcesPlanning簡(jiǎn)稱(chēng)MRPⅡ：將公司高層管理及中層管理結(jié)合在一起,以制造資源支配為活動(dòng)核心,促使企業(yè)管理循環(huán)的動(dòng)作,達(dá)到最有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。其涵蓋范圍包含了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系，包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo),銷(xiāo)售策劃,財(cái)務(wù)策劃,生產(chǎn)策劃,物料需求支配,選購(gòu) 管理,現(xiàn)場(chǎng)管理,運(yùn)輸管理,績(jī)效評(píng)價(jià)等等各個(gè)方面。企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間，規(guī)定的地點(diǎn)，依據(jù)規(guī)定的數(shù)量得到真正須要的物料，換句話說(shuō)，就是庫(kù)存管理怎樣才能符合生產(chǎn)支配的要求，這是物料需求支配所解決的。MRP是依據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度支配中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必需完成各項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間，編制全部較低層次零部件的生產(chǎn)進(jìn)度支配，對(duì)外支配各種零部件的選購(gòu) 時(shí)間及數(shù)量，對(duì)內(nèi)確定生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)進(jìn)行加工生產(chǎn)的時(shí)間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按支配完成時(shí)，MRP可以對(duì)選購(gòu) 和生產(chǎn)進(jìn)度的時(shí)間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項(xiàng)作業(yè)的優(yōu)先依次符合實(shí)際狀況。物料需求支配是一種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)支配及限制，它依據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度支配中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，編制所構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件,部件,零件的生產(chǎn)進(jìn)度支配,對(duì)外的選購(gòu) 支配,對(duì)內(nèi)的生產(chǎn)支配。它可以用來(lái)計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間,從而降低庫(kù)存量。[1]MRP通用計(jì)算公式:凈需求=毛需求+已安排量+平安庫(kù)存-支配在途-實(shí)際在途-可用庫(kù)存MRP系統(tǒng)的運(yùn)行步驟（1）依據(jù)市場(chǎng)預(yù)料和客戶(hù)訂單，正確編制牢靠的生產(chǎn)支配和生產(chǎn)作業(yè)支配，在支配中規(guī)定生產(chǎn)的品種,規(guī)格,數(shù)量和交貨日期，同時(shí)，生產(chǎn)支配必需是同現(xiàn)有生產(chǎn)實(shí)力相適應(yīng)的支配。（2）正確編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和各種物料,零件的用料明細(xì)表。（3）正確駕馭各種物料和零件的實(shí)際庫(kù)存量。（4）正確規(guī)定各種物料和零件的選購(gòu) 交貨日期，以及訂貨周期和訂購(gòu)批量。（5）通過(guò)MRP邏輯運(yùn)算確定各種物料和零件的總須要量以及實(shí)際須要量。（6）向選購(gòu) 部門(mén)發(fā)出選購(gòu) 通知單或向本企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間發(fā)誕生產(chǎn)指令。3.1基本原理物料需求支配MRP是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及制造工藝基礎(chǔ)上，利用制造工程網(wǎng)絡(luò)原理，依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物料的從屬及數(shù)量關(guān)系，以物料為對(duì)象，以產(chǎn)品完工日期為時(shí)間基準(zhǔn)，依據(jù)反工藝依次的原則，依據(jù)各物料的加工提前期制定物料的投入出產(chǎn)數(shù)量及日期。3.2.MRP的基本條件數(shù)據(jù)組成MRP基本條件數(shù)據(jù)主要有：產(chǎn)品出產(chǎn)支配（主生產(chǎn)支配）,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),庫(kù)存狀態(tài)。3.3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM（BillofMaterials）也叫物料清單，是MRP的核心文件，它在物料分解及產(chǎn)品支配過(guò)程中占有重要的地位，是物料支配的限制文件，也是制造企業(yè)的核心文件。3.4.庫(kù)存狀態(tài)文件MRP中的庫(kù)存狀態(tài)文件的數(shù)據(jù)主要有兩部分：一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，在運(yùn)行MRP之前就確定的數(shù)據(jù)，如物料的編號(hào),描述,提前期,平安庫(kù)存等；另一部分是動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)，如總需求量,庫(kù)存量,凈需求量,支配發(fā)出（訂貨）量等。在運(yùn)行時(shí)，不斷更變的是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。下面對(duì)庫(kù)存狀態(tài)文件中的幾個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行說(shuō)明：1,總需求量（GrossRequirements）。假如是產(chǎn)品級(jí)物料，則總需求由MPS確定；假如是零件級(jí)物料，則總需求來(lái)自于上層物料的支配發(fā)出訂貨量。2,預(yù)料到貨量（ScheduledReceipts）。該項(xiàng)目有的系統(tǒng)稱(chēng)為在途量，即支配在某一時(shí)刻入庫(kù)但尚在生產(chǎn)或選購(gòu) 中，可以作為MRP運(yùn)用。3,現(xiàn)有數(shù)（OnHand）。表示上期末結(jié)轉(zhuǎn)到本期初可用的庫(kù)存量。現(xiàn)有數(shù)=上期末現(xiàn)有數(shù)+本期預(yù)料到貨量-本期總需求量。4,凈需求量（NetRequirements）。當(dāng)現(xiàn)有數(shù)加上預(yù)料到貨不能滿(mǎn)意需求時(shí)產(chǎn)生凈需求。凈需求=現(xiàn)有數(shù)+預(yù)料到貨-總需求。5,支配接收訂貨（PlannedOrderReceipts）。當(dāng)凈需求為正時(shí)，就須要接收一個(gè)訂貨量，以彌補(bǔ)凈需求。支配收貨量取決于訂貨批量的考慮，假如采納逐批訂貨的方式，則支配收貨量就是凈需求量。6,支配發(fā)出訂貨（PlannedOrderRelease）。支配發(fā)出訂貨量及支配接收訂貨量相等，但是時(shí)間上提前一個(gè)時(shí)間段，即訂貨提前期。訂貨日期是支配接收訂貨日期減去訂貨提前期。另外，有的系統(tǒng)設(shè)計(jì)的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)可能還包括一些協(xié)助數(shù)據(jù)項(xiàng)，如訂貨狀況,盤(pán)點(diǎn)記錄,尚未解決的訂貨,需求的變化等。3.5.MRP的綻開(kāi)數(shù)據(jù)MRP的綻開(kāi)數(shù)據(jù)主要是生產(chǎn)及庫(kù)存限制支配及報(bào)告，其內(nèi)容及形式及企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)有關(guān)。主要有以下幾個(gè)方面：1,支配發(fā)出的訂單，主要是零部件的投入出產(chǎn)支配,原材料選購(gòu) 或外協(xié)件支配。這兩種支配是MRP的主要綻開(kāi)數(shù)據(jù)。2,訂單執(zhí)行的留意事項(xiàng)通知。3,訂單的變動(dòng)通知。4,工藝裝備的需求支配。5,庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)。此外，也有一些協(xié)助的報(bào)告，比如：1,例外狀況報(bào)告，如遲到或過(guò)期的訂貨報(bào)告,過(guò)量的廢品及缺件報(bào)告等。2,用于預(yù)料需求及庫(kù)存的支配報(bào)告，如選購(gòu) 約定及評(píng)價(jià)需求的信息。3,交貨期模擬報(bào)告，對(duì)不同的產(chǎn)品實(shí)際交貨期進(jìn)行模擬。4,執(zhí)行限制報(bào)告，如指出呆滯物品,實(shí)際的運(yùn)用量及費(fèi)用的偏差報(bào)告。4.實(shí)力需求支配CRP盡管MRP的動(dòng)身點(diǎn)是“圍繞物料轉(zhuǎn)化，組織制造資源，按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，但是，事實(shí)上基本的MRP并沒(méi)有能夠獲得真正的按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，因?yàn)镸RP采納的是基于無(wú)限實(shí)力的基礎(chǔ)上進(jìn)行倒排的方法來(lái)確定物料需求支配，沒(méi)有考慮實(shí)力占用的問(wèn)題，因此這樣的支配是不能真正達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的。以MRP為基礎(chǔ)的支配，常常導(dǎo)致大量庫(kù)存積壓且應(yīng)對(duì)變化較為遲緩。為了解決這樣的問(wèn)題，在物料需求支配之后須要一個(gè)實(shí)力需求支配，進(jìn)行實(shí)力及負(fù)荷的平衡，然后調(diào)整物料需求支配，使物料需求支配建立在生產(chǎn)實(shí)力基礎(chǔ)上，切實(shí)可行。實(shí)力需求支配的主要任務(wù)是：1,將物料需求支配轉(zhuǎn)化為對(duì)車(chē)間的設(shè)備,人力等資源的實(shí)力需求（如工時(shí)）；2,依據(jù)時(shí)段和設(shè)備組（或工作中心）對(duì)所須要的實(shí)力進(jìn)行匯總；3,用實(shí)力需求報(bào)告或負(fù)荷圖檢查實(shí)力及負(fù)荷之間的差異；4,供應(yīng)解決實(shí)力及負(fù)荷之間差異的措施。（外協(xié)等）各種生產(chǎn)類(lèi)型對(duì)應(yīng)的支配特色：定貨組裝,輪番生產(chǎn),流程工業(yè)生產(chǎn),專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)等三,運(yùn)營(yíng)管控流程①接單接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶(hù)或者是新產(chǎn)品，假如為新客戶(hù)或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的留意事項(xiàng)(包含樣品單及量試單)，依訂單留意事項(xiàng)追蹤相干材料，確保訂單樹(shù)立及生產(chǎn)，規(guī)劃時(shí)無(wú)異樣情形。②物料請(qǐng)購(gòu)MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對(duì)BOM然后進(jìn)行物料的需求狀態(tài)分析，盤(pán)算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=尺度單位用量*支配生產(chǎn)量*(1+設(shè)定尺度不良率)〕和材料的請(qǐng)購(gòu)天數(shù),并且依據(jù)庫(kù)存良品及實(shí)物的確認(rèn)確定物料的請(qǐng)購(gòu)量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。③物料異樣供應(yīng)商來(lái)料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來(lái)料不及格品處理通知單，MC依據(jù)實(shí)際狀況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)及選購(gòu) 確認(rèn)來(lái)料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來(lái)料時(shí)品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)成果，MC跟蹤入庫(kù)及上線直到訂單出貨。④設(shè)計(jì)變革物料接到變化通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且馬上對(duì)庫(kù)存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則馬上通知倉(cāng)管進(jìn)行全體報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)間下選購(gòu) 訂單，注明為設(shè)計(jì)變革物料懇求選購(gòu) 8H內(nèi)確認(rèn)供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需馬上通知生產(chǎn)單位重工返修后入。若為限定運(yùn)用，MC需依據(jù)限定懇求通知倉(cāng)庫(kù)作標(biāo)識(shí)進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫(kù)存物料用后之余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處置。若為接著運(yùn)用，MC需限制庫(kù)存的運(yùn)用狀態(tài)，當(dāng)余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。⑤緊急物料當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異樣較大時(shí)物料會(huì)存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時(shí)需注明原由，同時(shí)懇求選購(gòu) 4小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會(huì)相干部門(mén)。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細(xì)，在周例會(huì)闡明并跟蹤異樣狀況。⑥訂單變化接到變更訂單的通知后，MC需馬上做交期調(diào)整一覽表，對(duì)須要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會(huì)選購(gòu) 速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對(duì)訂單撤消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料依據(jù)恰當(dāng)狀況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。⑦生產(chǎn)進(jìn)度依據(jù)物料交期提前三天及選購(gòu) 確認(rèn)，有異樣狀態(tài)需及時(shí)知會(huì)主管同時(shí)及技術(shù)和諧是否有替代品，及籌劃協(xié)商變革生產(chǎn)方案，及時(shí)及相關(guān)人員和部門(mén)做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最終的成果。⑧交期無(wú)法完成找出問(wèn)題所在，及時(shí)知會(huì)相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天供應(yīng)延貨單報(bào)告及選購(gòu) ，8小時(shí)后選購(gòu) 須確認(rèn)最終交期，MC立刻知會(huì)相關(guān)單位的訂單的最終交期。⑨凝滯物料MC在每月初依據(jù)倉(cāng)庫(kù)提出的凝滯物料清單作出處置看法，當(dāng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極低或基本閑置不用之物料(腐化或破壞等)且金額較小應(yīng)作出報(bào)廢申請(qǐng)，金額較大的可作退廠退，調(diào)撥，溝通，并修，拆零應(yīng)用，售賣(mài)，贈(zèng)送，燒毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋榧案衿窌r(shí)應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對(duì)不夠訂單的部分重新下選購(gòu) 單(最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間*每日耗用量+平安庫(kù)存)。先要知道你有哪些設(shè)備，他們的實(shí)際產(chǎn)能，還有設(shè)備的OEE.其次，你要知道生產(chǎn)每一件產(chǎn)品要占用固定設(shè)備所用的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。再次，你要知道將來(lái)的客戶(hù)需求和預(yù)期，有可能生產(chǎn)什么類(lèi)型的產(chǎn)品。最終，把全部的資料綜合，把全部的資料綜合先要知道你有哪些設(shè)備，他們的實(shí)際產(chǎn)能，還有設(shè)備的OEE.附件一，PMC名詞說(shuō)明：PMC=ProductMaterialControl生產(chǎn)及物料限制，通常分為兩個(gè)部分：PC：生產(chǎn)限制或生產(chǎn)管制（臺(tái),日資公司俗稱(chēng)生管）主要職能是生產(chǎn)的支配及生產(chǎn)的進(jìn)度限制MC：物料限制（俗稱(chēng)物控）主要職能是物料支配,請(qǐng)購(gòu),物料調(diào)度,物料的限制（壞料限制和正常進(jìn)出用料限制）附件二，MPS：MPS的含義:主產(chǎn)品進(jìn)度支配MPS(masterproductionschedule)的概念：依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)支配,BOM和工藝規(guī)程確定成品出廠時(shí)間和各種零部件的制造進(jìn)度。他確定了產(chǎn)成品及零部件在各個(gè)時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)量，包含產(chǎn)出時(shí)間,數(shù)量或裝配時(shí)間和數(shù)量等。附件三，MRP：MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求支配：是以物料支配人員或存貨管理人員為核心的物料需求支配體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。主要用于非獨(dú)立性需求（相關(guān)性需求）性質(zhì)的庫(kù)存限制。制造資源支配（ManufacturingResourcesPlanning簡(jiǎn)稱(chēng)MRPⅡ：將公司高層管理及中層管理結(jié)合在一起,以制造資源支配為活動(dòng)核心,促使企業(yè)管理循環(huán)的動(dòng)作,達(dá)到最有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。其涵蓋范圍包含了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系，包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo),銷(xiāo)售策劃,財(cái)務(wù)策劃,生產(chǎn)策劃,物料需求支配,選購(gòu) 管理,現(xiàn)場(chǎng)管理,運(yùn)輸管理,績(jī)效評(píng)價(jià)等等各個(gè)方面。附件四，看板式管理：

管理看板是發(fā)覺(jué)問(wèn)題,解決問(wèn)題的特別有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù),情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對(duì)于管理項(xiàng)目,特殊是情報(bào)進(jìn)行的透亮化管理活動(dòng)。它通過(guò)各種形式如標(biāo)語(yǔ)/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上,腦子里或現(xiàn)場(chǎng)等隱藏的情報(bào)揭示出來(lái)，以便任何人都可以及時(shí)駕馭管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。因此，管理看板是發(fā)覺(jué)問(wèn)題,解決問(wèn)題的特別有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工具之一。

管理看板的運(yùn)用范圍特別廣，依據(jù)須要而選用適當(dāng)?shù)目窗逍问?。全面而有效的運(yùn)用管理看板，將在六個(gè)方面產(chǎn)生良好的影響：

1,展示改善成果，讓參及者有成就感,驕傲感2,營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍3,營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)活力的強(qiáng)有力手段。4,明確管理狀況，營(yíng)造有形及無(wú)形的壓力，有利于工作的推動(dòng)。5,樹(shù)立良好的企業(yè)形象。（讓客戶(hù)或其他人員由衷地贊美公司的管理水平）6,展示改善的過(guò)程，讓大家都能學(xué)到好的方法及技巧。管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)是一種管理上的大解放。附件五，OEE：OEE的定義：一般，每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的最大理論產(chǎn)能，要實(shí)現(xiàn)這一產(chǎn)能必需保證沒(méi)有任何干擾和質(zhì)量損耗。當(dāng)然，實(shí)際生產(chǎn)中是不可能達(dá)到這一要求，由于許很多多的因素，車(chē)間設(shè)備存在著大量的失效:例如，除去設(shè)備的故障,調(diào)整，以及設(shè)備的完全更換之外，當(dāng)設(shè)備的表現(xiàn)特別低時(shí),可能會(huì)影響生產(chǎn)率，產(chǎn)生次品，返工等。附件六，JIT準(zhǔn)時(shí)制準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JustInTime簡(jiǎn)稱(chēng)JIT），又稱(chēng)作無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式（stocklessproduction），零庫(kù)存（zeroinventories），一個(gè)流（one-pieceflow）或者超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)方式（supermarketproduction）概念有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備,人員,非必需費(fèi)用等一系列的奢侈，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力以至生存。綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量,低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)制指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所須要的零件,只以所須要的數(shù)量,只在正好須要的時(shí)間送到生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制的動(dòng)身點(diǎn)就是不斷消退奢侈，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)。核心思想在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式提倡以前，世界汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均實(shí)行福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備,流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過(guò)程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開(kāi)機(jī)，或者開(kāi)機(jī)后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)峻的資源奢侈。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)制實(shí)行的是多品種少批量,短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消退庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，削減奢侈目的。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在須要的時(shí)候，按須要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的支配和限制及庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板””在內(nèi)的一系列具體方法，并漸漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為動(dòng)身點(diǎn)，首先暴露誕生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的奢侈，然后對(duì)設(shè)備,人員等進(jìn)行淘汰,調(diào)整，達(dá)到降低成本,簡(jiǎn)化支配和提高限制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)限制技術(shù)方面，準(zhǔn)時(shí)制的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序依據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)限制技術(shù)的核心，但準(zhǔn)時(shí)制不僅僅是看板管理。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制是一種志向的生產(chǎn)方式，這其中有兩個(gè)緣由。一是因?yàn)樗O(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限，就是“零”庫(kù)存。實(shí)際生產(chǎn)可以無(wú)限地接近這個(gè)極限，但卻恒久不可能達(dá)到零庫(kù)存。二是因?yàn)樗?yīng)了一個(gè)不斷改進(jìn)的途徑，即，降低庫(kù)存－暴露問(wèn)題－解決問(wèn)題－降低庫(kù)存······這是一個(gè)無(wú)限循環(huán)的過(guò)程。主要特征精益生產(chǎn)方式JIT的主要特征表現(xiàn)為：(1),品質(zhì)--找尋,訂正和解決問(wèn)題；(2),柔性--小批量,一個(gè)流；(3),投放市場(chǎng)時(shí)間--把開(kāi)發(fā)時(shí)間減至最??；(4),產(chǎn)品多元化--縮短產(chǎn)品周期,減小規(guī)模效益影響；(5),效率--提高生產(chǎn)率,削減奢侈；(6),適應(yīng)性--標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成,協(xié)調(diào)合作；(7),學(xué)習(xí)--不斷改善。對(duì)生產(chǎn)制造的影響生產(chǎn)流程化即按生產(chǎn)所需的工序從最終一個(gè)工序開(kāi)始往前推，確定前面一個(gè)工序的類(lèi)別，并依次的恰當(dāng)支配生產(chǎn)流程，依據(jù)流程及每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫(kù)存數(shù)量和時(shí)間先后來(lái)支配庫(kù)存和組織物流。盡量削減物資在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停滯及搬運(yùn)，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無(wú)阻礙地流淌?！霸陧氁臅r(shí)候，按須要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必需能夠敏捷地適應(yīng)市場(chǎng)須要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員,設(shè)備,庫(kù)存費(fèi)用等一系列的奢侈。避開(kāi)這些奢侈的手段就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，只在市場(chǎng)須要的時(shí)候生產(chǎn)市場(chǎng)須要的產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先須要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使其馬上轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線及機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造,鍛造,沖壓等必需成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過(guò)“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)?！昂蠊ば蛑辉陧氁臅r(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中依據(jù)被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。”這樣，制造工序的最終一道即總裝配線成為生產(chǎn)的動(dòng)身點(diǎn)，生產(chǎn)支配只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在須要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序供應(yīng)當(dāng)加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過(guò)實(shí)行相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。依據(jù)產(chǎn)品加工依次來(lái)布置設(shè)備。這樣也帶來(lái)人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指依據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量削減了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來(lái)。具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求削減時(shí)，將作業(yè)所削減的工時(shí)集中起來(lái)，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容,范圍,作業(yè)組合以及作業(yè)依次等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必需是具有多種技能的“多面手”。生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地運(yùn)用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)支配時(shí)就必需加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)依次支配之中。在制造階段，均衡化通過(guò)專(zhuān)用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂專(zhuān)用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專(zhuān)用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，全部生產(chǎn)流程都按此來(lái)組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必需完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng),支配物品的流淌。因?yàn)镴IT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，所以及傳統(tǒng)的大生產(chǎn),按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無(wú)批次生產(chǎn)的概念。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗械亩喾N作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括三個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)依次,標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。資源配置合理化資源配置的合理化是實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，全部的設(shè)備,人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最須要的時(shí)候以最及時(shí)的方式到位。從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司獨(dú)創(chuàng)并采納的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司全部大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種,小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。在生產(chǎn)區(qū)間，須要設(shè)備和原材料的合理放置。快速裝換調(diào)整為滿(mǎn)意后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種,小批量”的均衡化生產(chǎn)供應(yīng)了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必定增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特殊是假如運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順當(dāng)進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特殊是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送供應(yīng)了基礎(chǔ)。人員而言，多技能作業(yè)員（或稱(chēng)“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是及設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車(chē)床,銑床和磨床等。人力資源準(zhǔn)時(shí)制方式的必要性實(shí)現(xiàn)人力資源的準(zhǔn)時(shí)制至少可以給企業(yè)帶來(lái)以下3個(gè)方面的好處：1.削減人員維護(hù)成本。企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工不但要長(zhǎng)期支付工資,福利等成本，而且要不斷投入培訓(xùn)費(fèi)用以提高和維持員工的各項(xiàng)技能。運(yùn)用準(zhǔn)時(shí)制人員，雖然可能一次性支出較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看能節(jié)約很多成本。2.不斷汲取外部信息。通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制方式隨時(shí)吸引外部人才的加入，能加強(qiáng)企業(yè)及外部的溝通，及時(shí)取得各種有價(jià)值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)方面的狀況，往往從其他渠道難以得到。3.集中力氣于核心職能。實(shí)踐證明，"大而全，小而全"的企業(yè)結(jié)構(gòu)是效率低下的，目前出現(xiàn)的虛擬化管理的趨勢(shì)，就是要把企業(yè)內(nèi)部的部分職能漸漸分別出來(lái)，由社會(huì)或其他組織擔(dān)當(dāng)，從而使企業(yè)把非核心因素解除在企業(yè)組織之外，集中力氣于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。我國(guó)進(jìn)行的企業(yè)剝離部分社會(huì)職能,高校后勤社會(huì)化等一系列改革都體現(xiàn)了這種要求。人力資源準(zhǔn)時(shí)制方式的可行性在支配經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理的準(zhǔn)時(shí)制方式是絕不可能實(shí)現(xiàn)的，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展，準(zhǔn)時(shí)制方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。1.隨著人才市場(chǎng)的發(fā)展和完善，人員流淌性增加，人才素養(yǎng)提高，從而對(duì)外部人才的可獲性增加。烽火獵頭認(rèn)為眾多的獵頭公司,人才中心,詢(xún)問(wèn)公司等都是可以利用的渠道，通過(guò)及這些公司的長(zhǎng)期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在須要的時(shí)候很簡(jiǎn)單地得到須要的人才，使準(zhǔn)時(shí)制成為可能。尤其在我國(guó)，勞動(dòng)力資源豐富的特點(diǎn)為企業(yè)采納準(zhǔn)時(shí)制方式供應(yīng)了資源保障。2.用人制度的改革為JIT的實(shí)施供應(yīng)便利。企業(yè)及個(gè)人之間新型的勞動(dòng)合同關(guān)系消退了終身制的種種弊端，使得企業(yè)在用人方面擁有更大的主動(dòng)性和敏捷性。通過(guò)簽訂勞動(dòng)合同，企業(yè)可以確定員工的聘用,待遇,績(jī)效以及辭退等問(wèn)題，也可以事先確定員工的服務(wù)時(shí)間，從而保證了準(zhǔn)時(shí)制的順當(dāng)實(shí)施。3.從國(guó)外閱歷看，準(zhǔn)時(shí)制在人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。在國(guó)外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用準(zhǔn)時(shí)制人員供應(yīng)了扶植。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)約有20%的中小企業(yè)都采納人才租賃的方式，而人才租賃正是準(zhǔn)時(shí)制一種主要方式。準(zhǔn)時(shí)制人員的對(duì)象依據(jù)準(zhǔn)時(shí)制的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為準(zhǔn)時(shí)制管理的對(duì)象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員須要，就要做到準(zhǔn)時(shí)制。依據(jù)企業(yè)中各類(lèi)人員的特點(diǎn)和作用，我們可以把準(zhǔn)時(shí)制管理的對(duì)象分為兩大類(lèi)：企業(yè)迫切須要的核心人員一般來(lái)講，企業(yè)的核心人員包括決策人員,管理人員,探討開(kāi)發(fā)人員以及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員等等。這些核心人員確定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力氣。因此，假如須要這部分人員，就必需及時(shí)補(bǔ)充，做到JustInTime.比如，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展或人事變動(dòng)，企業(yè)急需業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員，人力資源管理部門(mén)就應(yīng)當(dāng)做到使所需人員及時(shí)到位，否則，將影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。有人認(rèn)為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅(jiān)力氣，不應(yīng)屬于"隨叫隨到"的準(zhǔn)時(shí)制人員。這是對(duì)準(zhǔn)時(shí)制本質(zhì)相識(shí)不清的結(jié)果，準(zhǔn)時(shí)制要求在須要的時(shí)候供應(yīng)須要的人員，并不涉及這種須要的時(shí)間長(zhǎng)短。既然出現(xiàn)了對(duì)核心人員的須要，就應(yīng)當(dāng)使核心人員準(zhǔn)時(shí)到位。盡管這類(lèi)人員是企業(yè)長(zhǎng)期須要的，而且也相對(duì)穩(wěn)定，但其最初加入企業(yè)應(yīng)當(dāng)是JustInTime.企業(yè)短暫須要的人員這類(lèi)人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力氣，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順當(dāng)進(jìn)行。這類(lèi)人員可以是一些急需的特地人才，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人才,項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人才，因?yàn)檫@類(lèi)人才只為特定產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)，企業(yè)沒(méi)有必要長(zhǎng)期擁有，因此可采納準(zhǔn)時(shí)制方式臨時(shí)雇傭，尤其對(duì)于一些中小企業(yè)，自身的技術(shù)力氣不強(qiáng)，不能吸引或保留高層次技術(shù)人才，通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制方式獲得外部人才將是一種志向的選擇。另外，企業(yè)短暫須要的人員也可能是一些臨時(shí)性或季節(jié)性工作要求的協(xié)助人員，比如間或出現(xiàn)的貨物運(yùn)輸,季節(jié)性的工作量增加，都須要運(yùn)用準(zhǔn)時(shí)制人員。由于這部分人員類(lèi)型多,變動(dòng)頻繁，因此進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制開(kāi)發(fā)的工作量相對(duì)較大，必需有科學(xué)詳盡的準(zhǔn)時(shí)制人員規(guī)劃。準(zhǔn)時(shí)制人員的規(guī)劃準(zhǔn)時(shí)制技術(shù)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是嚴(yán)格的支配，為了適時(shí)地滿(mǎn)意企業(yè)對(duì)人員的須要，同時(shí)又要消退人員的閑置，即不能靠大量"庫(kù)存"來(lái)滿(mǎn)意變動(dòng)的需求，必需做好準(zhǔn)時(shí)制人員的規(guī)劃。一般應(yīng)依據(jù)行業(yè)的商業(yè)周期或季節(jié)性規(guī)律，科學(xué)預(yù)料企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化對(duì)人員需求的影響，尤其是對(duì)臨時(shí)須要人員的影響。規(guī)劃中，首先要確定準(zhǔn)時(shí)制人員可能擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髑鍐?，清單?nèi)容包括工作說(shuō)明，工作所需的技能,知識(shí)，工作所需的方法,工具,設(shè)備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓(xùn)時(shí)間及鑒定合格的標(biāo)準(zhǔn)等。然后依據(jù)工作清單，實(shí)行各種方式如提前聘請(qǐng),租賃,兼職,顧問(wèn)等，預(yù)先約定準(zhǔn)時(shí)制人員，一旦須要就馬上通知他們前來(lái)工作。假如是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)制人員也結(jié)束臨時(shí)聘用。為保證準(zhǔn)時(shí)制人員規(guī)劃的順當(dāng)實(shí)施，應(yīng)當(dāng)建立具體的人才資源信息庫(kù)，記錄全部可以利用的外部人力資源，比如兼職人員,轉(zhuǎn)換工作中的人士,精力充足的退休人員,可以租賃的人才,自由職業(yè)者等等，并保持及這些人員的長(zhǎng)期聯(lián)系。人才庫(kù)應(yīng)當(dāng)包括人員的特點(diǎn),技能,愛(ài)好,聯(lián)系方式,薪資要求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約準(zhǔn)時(shí)制人員供應(yīng)參考。在人力資源開(kāi)發(fā)及管理工作中，準(zhǔn)時(shí)制既是一種技術(shù)，更是一種思想。它要求人力資源管理部門(mén)著眼于企業(yè)實(shí)際須要，周密支配,嚴(yán)格限制，既不能出現(xiàn)人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項(xiàng)特別困難而又很有意義的工作。準(zhǔn)時(shí)制人員的供應(yīng)商管理模式準(zhǔn)時(shí)制對(duì)于供應(yīng)商的管理需求為零庫(kù)存支配，要求供應(yīng)商生產(chǎn)物料嚴(yán)格依據(jù)訂單生產(chǎn)，通過(guò)這種方式削減供應(yīng)商的庫(kù)存成本及奢侈。從整個(gè)供應(yīng)鏈上面體現(xiàn)出“零庫(kù)存”的概念。生產(chǎn)中的JIT什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)又稱(chēng)精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良,精確,精致；“益”表示利益,效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，殲滅故障，消退一切奢侈，向零缺陷,零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車(chē)支配”的探討項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式（JIT）是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱(chēng)之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)及單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式又稱(chēng)精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu),人員組織,運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用,多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡(jiǎn)稱(chēng)LP）：精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā),協(xié)作配套,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面精益生產(chǎn)方式是“多品種,少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。精益生產(chǎn)的特點(diǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶(hù)的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件馬上可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱(chēng)為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù),限制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采納拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的支配及調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采納集中支配，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)及限制在每一道工序都進(jìn)行。重在培育每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)留意質(zhì)量的檢測(cè)及限制，保證及時(shí)發(fā)覺(jué)質(zhì)量問(wèn)題.假如在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)覺(jué)質(zhì)量問(wèn)題，依據(jù)狀況，可以馬上停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)及生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。團(tuán)隊(duì)工作法團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是主動(dòng)地參及，起到?jīng)Q策及協(xié)助決策的作用.組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要依據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟識(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順當(dāng)進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這及日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督限制為主，而避開(kāi)對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì),結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),工藝設(shè)計(jì),最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由及此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自支配自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋及協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制及開(kāi)發(fā)期間，協(xié)助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)及大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較，精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得勝利，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套及企業(yè)環(huán)境,文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷(xiāo)商，則以對(duì)手相對(duì)待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織親密相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求及及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對(duì)待庫(kù)存的看法不同大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”。精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“奢侈”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷及問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的沖突并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以殲滅庫(kù)存產(chǎn)生的“奢侈”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“殲滅一切奢侈”的口號(hào)。追求零奢侈的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)限制觀不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)及保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專(zhuān)業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）——?dú)灉鐦I(yè)務(wù)中的“奢侈”。（4）質(zhì)量觀不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將確定量的次品看成生產(chǎn)中的必定結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)及人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的確定牢靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的緣由本身并非概率性的，通過(guò)消退產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消退一切次品所帶來(lái)的奢侈”，追求零不良。（5）對(duì)人的看法不同大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。準(zhǔn)時(shí)化JIT及看板管理在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來(lái)限制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別。看板上的信息通常包括：零件號(hào)碼,產(chǎn)品名稱(chēng),制造編號(hào),容器形式,容器容量,看板編號(hào),移送地點(diǎn)和零件外觀等。看板的功能JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：（1）生產(chǎn)以及運(yùn)輸?shù)墓ぷ髦噶羁窗逯杏涊d著生產(chǎn)量,時(shí)間,方法,依次以及運(yùn)輸量,運(yùn)輸時(shí)間,運(yùn)輸目的地,放置場(chǎng)所,搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所運(yùn)用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取?！昂蠊ば蝾I(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。（2）防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)輸看板必需依據(jù)既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)運(yùn)用。其中一條規(guī)則是：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)輸。”依據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量削減，則生產(chǎn)量也相應(yīng)削減。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)以及適量運(yùn)輸。（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必需在實(shí)物上存放”，“前工序依據(jù)看板取下的依次進(jìn)行生產(chǎn)”。依據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先依次能夠一目了然，易于管理。通過(guò)看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r,庫(kù)存狀況等等。（4）改善的工具在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷削減看板數(shù)量來(lái)削減在制品的中間儲(chǔ)存。在一般狀況下，假如在制品庫(kù)存較高,即使設(shè)備出現(xiàn)故障,不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以簡(jiǎn)單把這些問(wèn)題掩蓋起來(lái)。而且即使有人員過(guò)剩，也不易察覺(jué)。依據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿(mǎn)意，就會(huì)造成全線停工，由此可馬上使問(wèn)題暴露，從而必需馬上實(shí)行改善措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅使問(wèn)題得到了解決。也使生產(chǎn)線的"體質(zhì)"不斷增加，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板供應(yīng)了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具?？窗骞芾砦宕笤瓌t后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：須要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。前工序應(yīng)當(dāng)只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：在前兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到平衡。不良品不送往后工序：后工序沒(méi)有庫(kù)存，后工序一旦發(fā)覺(jué)次品必需停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序?？窗宓倪\(yùn)用數(shù)目應(yīng)當(dāng)盡量減小：看板的數(shù)量，代表零件的最大庫(kù)存量。應(yīng)當(dāng)運(yùn)用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：支配的變更經(jīng)由市場(chǎng)的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生?？窗宓姆诸?lèi)在實(shí)際JIT系統(tǒng)中，依據(jù)須要和用途的不同，運(yùn)用的看板可以分類(lèi)為：在制品看板（productioncard）：（1）工序內(nèi)看板，（2）信號(hào)看板；記載后續(xù)工序必需生產(chǎn)和定購(gòu)的零件,組件的種類(lèi)和數(shù)量。領(lǐng)取看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板，（2）對(duì)外訂貨看板；記載后續(xù)工序應(yīng)當(dāng)向之前工序領(lǐng)取的零件,組件種類(lèi)和數(shù)量。臨時(shí)看板看板及JIT看板管理可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱(chēng)為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門(mén)田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種特別錯(cuò)誤的相識(shí)。”因?yàn)槿缜八?，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理工具。決不能把JIT生產(chǎn)方式及看板方式等同起來(lái)?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化,生產(chǎn)均衡化,生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。假如錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。JIT體系的目標(biāo)（一）,精益生產(chǎn)方式JIT的基本目標(biāo)工業(yè)企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。因此，最大限度地獲得利潤(rùn)就成為企業(yè)的基本目標(biāo)。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今日，精益生產(chǎn)方式JIT采納敏捷的生產(chǎn)組織形式，依據(jù)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí),快速地調(diào)整生產(chǎn)，依靠嚴(yán)密細(xì)致的管理，通過(guò)"徹底解除奢侈"，防止過(guò)量生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一基本目的，精益生產(chǎn)方式JIT必需能很好地實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)子目標(biāo)：零庫(kù)存,高柔性（多品種）,無(wú)缺陷。（二）,精益生產(chǎn)方式JIT的子目標(biāo)1,零庫(kù)存一個(gè)充溢庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，會(huì)掩蓋系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。例如，設(shè)備故障造成停機(jī)，工作質(zhì)量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工期延誤，支配不周造成生產(chǎn)脫節(jié)等，都可以動(dòng)用各種庫(kù)存，使沖突鈍化,問(wèn)題被沉沒(méi)。表面上看，生產(chǎn)仍在平衡進(jìn)行，事實(shí)上整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)可能已千瘡百孔，更可怕的是，假如對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的各種問(wèn)題熟視無(wú)睹，麻木不仁，長(zhǎng)此以往，緊迫感和進(jìn)取心將丟失殆盡。因此，日本人稱(chēng)庫(kù)存是"萬(wàn)惡之源"，是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理,生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào),生產(chǎn)操