利潤中心運作和實務規(guī)劃

第一講 利潤中心實務運作概述（上）實施利潤中心的背景利潤中心也被稱為事業(yè)部或策略性事業(yè)單位，通常是指企業(yè)內部可以獨立核算盈虧的單位或者事業(yè)部門。企業(yè)之所以要推行利潤中心制度，主要有經營和管理兩方面的理由。1.經營企業(yè)在日常經營過程中要隨時面對和處理有關產品、外部環(huán)境、市場銷售等方面的問題。企業(yè)實施利潤中心在經營方面主要從以下四點考慮：產品多樣化產品多樣化是指企業(yè)經營的產品之間關聯性很小或者沒有任何關聯性。有些企業(yè)早期經營比較傳統(tǒng)的產品，這些產品屬于勞力密集型，如雨傘、眼鏡或者運動鞋等。但是隨著成本上漲和競爭加劇，在本地制造的一些傳統(tǒng)產品可能會慢慢失去它的競爭優(yōu)勢，經營者希望企業(yè)保持有序經營，就需要在生產現有的產品以外，能夠進入一個嶄新的領域。過去有些紡織廠因為經營的環(huán)境越來越困難，于是就結束了一部分的工程，把多余的廠房占地，用來建造樓房進行出售，并由此進入了房地產行業(yè)。紡織品和房地產是完全不同的兩個行業(yè)，在經營層面上有著很多的不同之處。俗話說“親兄弟，明算帳”，企業(yè)一定要了解這兩個完全不同的業(yè)務利潤各為多少，所以企業(yè)需要把這兩項業(yè)務分為兩個事業(yè)部來經營。并進行獨立核算，這樣就可以通過對各事業(yè)部的業(yè)績成果考察各事業(yè)部的經營績效。企業(yè)國際化促使企業(yè)實施利潤中心的第二個因素就是企業(yè)國際化。近年來國內的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，出現了很多優(yōu)秀的、實力雄厚的標桿企業(yè)，如海爾、聯想等。這些優(yōu)秀的企業(yè)都先后到海外去發(fā)展。很多企業(yè)在選擇海外發(fā)展的時候都是采用母公司對外投資在海外成立子公司的模式。所以從整個企業(yè)的經營來講，海外的任何一個子公司事實上又是一個利潤中心。因為海外的經營環(huán)境變化多端，如果企業(yè)發(fā)現在某一個國家或是某一個地區(qū)的子公司在利潤中心的核算中經營績效不佳，母公司可能就會撤銷該子公司，或者把原來的業(yè)務轉到另外一個國家或地區(qū)去經營。所以子公司也是構成利潤中心的一種形態(tài)。市場區(qū)隔化實施利潤中心的第三個因素是市場區(qū)隔化。關于全世界最早實施利潤中心的企業(yè)有兩種說法，一種認為是美國杜邦公司，另一種認為是美國通用汽車。兩家企業(yè)推行利潤中心的時間非常相近，但不管是哪家企業(yè)最先實施的利潤中心模式，這種模式都在企業(yè)中起到了很重要的作用。通用汽車簡稱G.M.，公司旗下的產品種類繁多，在公司的汽車事業(yè)群里，就有五種不同的產品線，如圖1-1所示：號JLOwvnibt.lAYridtint； Buicfc CaflJtw圖1-1通用汽車事業(yè)群示意圖第一個是雪佛蘭，第二個是龐蒂克，第三個是奧茲莫比爾，下面兩個分別是別克和卡迪拉克。雖然公司經營的都是汽車，卻把它分為五個產品線。雪佛蘭主要銷售給低收入的藍領階級；龐蒂克主要銷售給中等收入的客戶；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶。產品線不同，銷售對象不同，企業(yè)要了解哪種車盈利能力強，就要把汽車業(yè)務分成五個不同的事業(yè)部經營，對于業(yè)績表現出色的事業(yè)部就應不斷加大投資力度；對于業(yè)績表現欠佳的事業(yè)部則不斷減小規(guī)模，甚至結束運營，這樣也會促進每一個事業(yè)部盡力把事業(yè)部的工作做好。所以市場區(qū)隔化就是指企業(yè)生產的是相關性的產品，產品之間既有明顯的區(qū)別，又存在某種程度上的關聯?？蛻粲锌赡茉谟媱澷徺I某款汽車的時候，卻被比較高級的另一款車吸引，于是超過預算進行購買。銷售連鎖化在日常生活中，人們與連鎖店的接觸很多，特別是華聯、家樂福、沃爾瑪等這些大型連鎖超市。與人們生活息息相關的銀行也都具有多家分行或銀行網點，從而讓人們很方便地辦理業(yè)務。還有很多規(guī)模很大的企業(yè)在全國各地都設有分公司。這時從總公司、總店，或者總行的角度來看，如果這些分店、分行、分公司是獨立運營的，它們就是利潤中心。人們經常會看到有些連鎖店在某個地方結束了經營，這說明它可能產生了虧損，而且未來沒有改善的可能，所以總公司結束了這家店的運營；另一方面總公司也可能在其他比較好的地點另起爐灶，重新建立銷售分店。所以銷售的連鎖化也是實施利潤中心的一個背景。2.管理企業(yè)推行利潤中心的第二個因素是管理。企業(yè)經營的好壞，關鍵是看企業(yè)內部管理是否科學合理，能否適應企業(yè)的經營發(fā)展。企業(yè)推行利潤中心在管理面上涉及到兩個因素：權責明確化利潤中心就是大公司里獨立運行的小公司，關于利潤中心的另外一種說法是內部創(chuàng)業(yè)。很多人在一個公司或行業(yè)工作久了之后都希望擁有自己的事業(yè)，于是選擇從公司辭職到外面創(chuàng)業(yè)，可是這樣在某些程度上會與原來的公司產生競爭和沖突。所以如果公司規(guī)模足夠大，就可以把其分成幾個小公司，這里的小公司就是我們所說的事業(yè)部，或者叫做利潤中心。每個小公司都能夠獨立的運營，而且能夠獨立的計算盈虧，即每個小公司都有自己的損益表。這樣就把每個利潤中心的權責明確了，公司也可以明確這些小公司的盈利能力。企業(yè)在沒有實施利潤中心以前，大多都是職能式或功能式的組織，在這種組織形態(tài)下，全公司只有一張損益表，所以某些員工努力一點，其他人偷懶一點，從財務報表里面很難表現得出來。但是如果屬于某事業(yè)部的員工，特別是從事業(yè)務工作的員工多努力一些，該事業(yè)部的業(yè)績就能產生明顯的提升，員工的努力就可以從數字上體現出來，這樣就具有立竿見影的效果。所以在整個事業(yè)部的經營中權責明確，事業(yè)部的表現都體現在其獨立計算的損益表中。而功能性組織通常是吃大鍋飯，較難分清經營中的權責。獎懲合理化員工的收入包括工資和獎金，員工的績效優(yōu)秀，得到的報酬就多。利潤中心就是把員工努力的結果用一張損益表體現出來，從而明確是盈利還是虧損。在利潤中心的績效中，利潤當然是最重要的一個指標，但是企業(yè)管理強調多重指標考核，而不是單一指標，企業(yè)可以根據利潤中心的多重指標計算結果。指標的達成率越高，其績效評分就越高，從而根據員工獲得的利潤進行獎金分配，這樣就符合獎罰合理化。所以實施利潤中心既有經營上的背景，也有管理上的需要，這也是越來越多的企業(yè)熱衷于推行利潤中心的原因。功能性組織的優(yōu)點功能性組織(functionalorganization)通常是指公司按照企業(yè)功能(businessfunction)，包括生產、銷售、人事、研究發(fā)展、財務等來建立的部門department)。企業(yè)功能是指企業(yè)

成立后必須從事的一些基本活動，如生產活動，尤其是制造業(yè)要進行產品的生產，必須投入原料、工人、費用等。企業(yè)把性質相同的活動放在一起，從而建立不同的職能部門。與生產相關的活動包括原料采購、加工制造以及倉儲，制造業(yè)首先需要采購原料，之后要進行加工制造，最后生產出的成品可能還要進行倉儲。企業(yè)將采購、制造、倉儲這些相關的活動放在一起，即成立了生產部，這就是常見的一種功能性組織。許多企業(yè)在一開始都傾向于采用職能性的組織方式，說明這種組織形式具有一定的優(yōu)點。如圖1-2是一家人造纖維制造公司組織圖，公司設有行政、業(yè)務、生產三大部門，除此以外，每個部門下又分出了更細的單位。圖1-2人造纖維制造公司組織圖總之，生產部門產生成本，業(yè)務部門產生銷售收入，其他的單位，特別像行政、稽核、研發(fā)、企劃產生的是費用。將業(yè)務部的銷售收入減去生產部的制造成本，再減去其他部門的費用就得到利潤，所以功能性組織的損益情況，即公司經營是否盈利，只有總經理這個層面才能夠看出。下設的部門都獨自管理，有的只有收入，有的只產生費用，全公司只有一張損益表。所以判斷一個企業(yè)是職能性的組織還是事業(yè)部的組織其實很簡單，只要看公司有幾張損益表，如果公司只有一張損益表，該企業(yè)就應該屬于功能性組織。1.功能性組織的優(yōu)點部門主管的工作相當專業(yè)化，效率很高功能性組織的第一個優(yōu)點就是部門主管的工作相當專業(yè)化，因此效率很高。例如一些主管一畢業(yè)就進入業(yè)務部門工作，甚至一生都以業(yè)務工作為主，所以他對如何爭取客戶、如何獲得訂單、如何做好售后服務這些專業(yè)業(yè)務都很精通，熟能生巧，工作品質自然會比較高。人員學識相近，容易溝通和訓練第二個優(yōu)點就是人員學識相近，容易溝通和訓練。特別在會計部門工作的同仁，一般都在學校學過會計，最起碼學過商業(yè)方面的課程，所以彼此溝通起來就很容易。在從事會計工作的時候，對相關的專業(yè)知識都很了解。如果沒有學習過會計知識，在開展工作的時候就無法與別人溝通。所以在同一個部門里，如果員工的知識結構比較相近，溝通、訓練等都會很方便。各部門的分工明確，不會重復浪費功能性組織把業(yè)務性質相同的活動放在一起組成一個部門，理所當然就不會出現第二個性質相同的部門。所以業(yè)務部門專門從事業(yè)務工作，財務部門專門從事會計工作，部門之間的分工涇渭分明，責任也很明確。高階主管易于嚴密控制各部門因為功能性組織的每個功能部門都是各自為政，所以在企業(yè)的運營里，產、供、銷幾方難免會有沖突。生產部門希望生產的產品總類少一點，每一個種類的產量要大一點，也就是樣少、量多；業(yè)務部門為了滿足客戶的特定需求，與生產部門的希望恰好相反，希望樣多、量少，所以就會產生很多的產銷沖突。有些公司為了解決產銷之間的矛盾，會每個月召開產銷協調會，由總經理出面進行協調，使產銷雙方能夠建立起共識。同樣，人事和財務部門也會產生沖突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一點，這樣員工的流動性就會小一些，人事工作就比較容易做，否則人事部就要經常為員工流失而苦惱，要到處找替補填補工作崗位的空缺。但是薪水水平的提高會使企業(yè)增加固定費用，財務部在計算成本的時候可能就會對人事部的高薪水產生不同意見。要解決部門之間的沖突，可以讓總經理進行協調，高一層的主管比較容易介入各部門的管理，甚至影響各部門的工作。第二講 利潤中心實務運作概述（中）功能性組織的缺點了解功能性組織的優(yōu)點之后，我們也要了解這種組織的缺點。，最高主管負荷過重全公司的經營責任都落在最高主管一個人的身上，將使其工作負荷過重。上面提到的產銷部門之間的沖突，人事部和財務部門的沖突，以及很多其他的沖突，都要由總經理進行協調和最終裁決，這就造成很多企業(yè)的經營者經常忙于當前部門間的“救火”工作，而對企業(yè)未來的發(fā)展疏于考慮。，對特定的產品、顧客或市場無法給予關照如果企業(yè)只生產一種產品，或是只服務一群固定的客戶，產品只銷售到一個特定的市場，企業(yè)當然應該把全部精力都放在該業(yè)務上。但實際上，企業(yè)為了求生存、求發(fā)展，會發(fā)展許多相關性的產品，甚至發(fā)展非相關性的產品。隨著業(yè)務的范圍越來越廣，產品、顧客和市場的差異性越來越大，而功能性組織只有一套制度，應對差異很大的業(yè)務會碰到很多問題?！景咐磕硞鹘y(tǒng)企業(yè)經營瓷磚的業(yè)務，后來隨著經營環(huán)境的改變，企業(yè)經營越來越艱難。而這時電子行業(yè)剛剛在國內興起，于是該企業(yè)開始進入電子業(yè)。但傳統(tǒng)行業(yè)的人員工資水平較低，人員好找，而新型行業(yè)的人才對薪水要求比較高，人才也很稀缺，所以從傳統(tǒng)行業(yè)向新型行業(yè)轉型時，企業(yè)在薪水問題上就遇到了很多困難。所以企業(yè)如果實行功能性組織，一旦產品或市場的差異性很大，就會在管理上碰到很多困難。，只能培養(yǎng)專才，不能造就通才在功能性組織里，有些人員對業(yè)務非常精通，如財務部的會計對公司財務賬目問題十分清楚熟練，可是一涉及到其他部門的工作就一問三不知。隨著企業(yè)未來的業(yè)務不斷擴大，必須要實施事業(yè)部的時候，企業(yè)就會面臨人才需求的瓶頸，因為事業(yè)部需要的是通才，而不僅是專才。，本位主義，門戶之見根深蒂固企業(yè)按照工作性質設置各個功能部門，各部門只懂自己部門內的工作?！景咐磕畴娔X公司的業(yè)務部門要出貨，在日常作業(yè)里面，業(yè)務要出貨，通常要開具出貨單或者銷貨單。但是在出貨的時候業(yè)務員所屬主管部門的業(yè)務經理不在，按照公司的規(guī)定就不能出貨。但是從事業(yè)務工作的人都知道，能夠爭取到訂單不容易，特別是在IT行業(yè)應盡快回應客戶，否則訂單就有可能被取消。所以貨物管理處的人員當機立斷，決定先出貨，單子等業(yè)務經理回來再補簽名。沒有想到等業(yè)務經理回來之后，告知出貨人員自己根本就沒有打算將產品銷售給這個客戶，還責怪貨物管理處的部門人員越俎代庖，私下做決定出了這批貨，最后使得大家不歡而散。從此以后，貨物管理部門對業(yè)務部門以及其他部門的工作再也不關心，只是自掃門前雪。部門之間門墻高筑，只關心自己內部的工作，形成了門戶成見觀念，造成公司內部溝通上的很多困難。過去許多的企業(yè)都會采用功能性的組織，在利用組織優(yōu)點的同時也碰到了很多問題，所以企業(yè)必須重新審視其組織設計，甚至必須考慮采用利潤中心的組織形式。實施利潤中心的優(yōu)點利潤中心是一種比較新穎的組織形式，但很多企業(yè)對此仍存在一些疑慮和困惑。從多年專業(yè)研究和很多的企業(yè)實踐中，我們總結出了利潤中心特有的優(yōu)缺點。1.利潤中心的優(yōu)點從這些年企業(yè)實施利潤中心的效果來看，利潤中心主要有以下優(yōu)點：①容易衡量事業(yè)部的績效，避免吃大鍋飯。利潤中心就是一個小公司，有自己的一張損益表，是否盈利立一目了然。②可減輕總經理工作的負擔，以便能專注于重大的工作。利潤中心成立以后，總公司必須給利潤中心相應的授權。有些日常性的工作就可由利潤中心的負責人代勞，總經理就可以從日常的繁雜事務里抽身，更多關注公司未來的發(fā)展。③能夠培養(yǎng)和測試未來的管理者，即總經理。因為利潤中心有收入和支出，假設收入代表業(yè)務部，支出代表制造部，因此利潤中心的總負責人不但要懂得生產，還要懂得銷售，每一個部門的工作都要涉及，所以實行利潤中心容易培養(yǎng)通才，即未來事業(yè)部的管理者。利潤中心的負責人必須分管兩個以上的部門，如果將來總經理空缺，表現優(yōu)秀的利潤中心負責人很容易就成為最佳候選人。④能對產品和顧客的要求做出迅速的反應。如果不能及時滿足顧客的需求，利潤中心的業(yè)績可能就會受到不利的影響，在損益表上就會立即顯示出來。⑤有助于實施自我控制。進行獨立核算的利潤中心為了取得更好的績效，通常會對自己的經營狀況負責，從而實施有效的自我控制。第三講 利潤中心實務運作概述（下）實施利潤中心的缺點①GM人才難求。利潤中心的負責人簡稱GM,全世界最早實施利潤中心的公司之一就是美國的通用汽車，通用汽車的英文簡稱也是GM，所以好像有點巧合。在功能性組織的環(huán)境里可以培養(yǎng)出許多專才，而利潤中心的負責人至少要分管兩個以上的部門，一個代表收入，一個代表支出，所以這種既懂產、又懂銷，甚至要懂人事和財務的人才就成為企業(yè)實施利潤中心的最大困擾?！景咐磕称髽I(yè)想轉型為利潤中心型組織，當整個事業(yè)部的架構都建立好之后，企業(yè)開始安排GM的人選，企業(yè)經營者考慮了很久，認為除了自己，公司并沒有合適的主管可以出任GM，所以該經營者一個人兼任了四個事業(yè)部GM中的三個，最后還是他獨挑大梁，這與建立利潤中心的初衷并不吻合。點評：企業(yè)實施利潤中心不應全部由總經理擔任負責人，這樣就無法起到預期的效果，所以尋找能夠擔任GM的人才就成為了企業(yè)的一大難題。②轉撥計價難定，共同費用分攤困難。即當一個事業(yè)部將其產品或勞務銷售給另外一個事務部時，這個價格很難核算。當一個事業(yè)部將產品銷售給外部顧客時，產品價格是經過市場自由競爭而確定的，而把產品銷售給企業(yè)內部，當然購買的希望便宜點，出售的希望貴一點，所以很多實施利潤中心的企業(yè)都會碰到轉讓定價的問題。有些企業(yè)實施利潤中心時不一定會發(fā)生轉讓定價的問題。只有生產相關性產品的利潤中心之間才會發(fā)生轉撥價格的問題。如鞋子事業(yè)部不會從電子事業(yè)部購買產品。美國很多大型企業(yè)，其每個事業(yè)部的營業(yè)額都非常大，除了生產各自的產品外，還可能設有自己的財務、人事、工程部門等，從而吸收很多的服務費用，這些利潤中心基本都能夠做到自給自足，所以無需面對分攤共同費用的問題。不過共同費用分攤的問題一般很難排除。如臺灣有很多實施利潤中心的企業(yè)，這些企業(yè)的規(guī)模還不夠大，即使像王永慶先生所領導的臺塑集團，雖然是實施事業(yè)部，但其事業(yè)部的理念非常的單純，都是維持最簡單的產銷兩個部門，即在事業(yè)部里，一個部門是生產造成生產成本，一個部門是銷售產生收入。銷貨收入減去制造成本在會計上得到的是銷貨毛利，與此類似，一般我們把這種事業(yè)部簡稱為毛事業(yè)部。美國大型企業(yè)的利潤中心被稱為凈事業(yè)部，或純利事業(yè)部，因為在其進行核算時已經減去了養(yǎng)活自己的財務人員、人事部以及工程部的人員費用。而對于規(guī)模較小的企業(yè)就很難排除共同費用分擔的問題，因為這些企業(yè)通常把服務單位設置在事業(yè)部之外，所以人事、財務、工程等部門所發(fā)生的費用就必須由不同的事業(yè)部進行分攤。③組織疊床架屋。利潤中心的組織較復雜。例如在聯想集團幾年前的組織架構中，每一個利潤中心都會設置一些性質相同的部門，如在消費IT事業(yè)部里設有經營管理部，在企業(yè)IT事業(yè)部里也設有經營管理部，而對于功能性組織，這兩個部門一定會進行合并。在這種情況下，如果顧客要購買電腦產品，打電話到企業(yè)進行咨詢，這個電話可能會在好幾個事業(yè)部之間轉來轉去，因為企業(yè)沒有人知道顧客要購買的產品到底是由哪個事業(yè)部負責，最后這個電話又被轉回總機，這就是組織疊床架屋必然會產生的問題。④歷史包袱（投資）難以排除。固然有時候出現前人種樹，后人乘涼的情況。例如原來的事業(yè)部負責人過去的表現非常優(yōu)秀，在人才使用、機器設備采購以及產品開發(fā)上都取得了一定的成績，當他離職之后，新上任的負責人就會坐收漁利?？墒且灿邢喾吹那闆r，假設事業(yè)部的前任做了許多錯誤的決策，新上任的負責人就必須要苦嘗前任種下的惡果。所以有時候在進行績效評估的時候也很難一刀切。⑤急功近利（利潤獎金每月計算）。特別是一些以銷售業(yè)為主的分公司或分店，因其以業(yè)務為主，銷售員的離職率一般比較高，所以必須每月都計算績效獎金的分配。但是如果某個員工為了這個月能夠多得到獎金，把次品出售給顧客或沒有提供承諾給顧客的服務，倒霉的將是后來接下工作的員工。路遙知馬力，日久見人心，按月評價員工的績效是不合理的，正確的做法是把考核的時間稍微拉長，衡量員工的平均表現，從而進行相應的獎勵。這也是企業(yè)在實施利潤中心必須考量的一個方面。利潤中心的組織形態(tài)在實施利潤中心的時候，除了上述四個建立的基礎是關鍵以外，利潤中心的組織形態(tài)也是一個重要因素，我們可以把利潤中心的組織歸納為下面四種形態(tài)。（一）子公司或分公司的形態(tài)從總公司的立場來看，子公司有損益表，可以獨立計算盈虧。但是這樣核算是整個集體在實施利潤中心嗎？利潤中心本來是指一個企業(yè)的內部有幾個不同的事業(yè)部，可是子公司是在企業(yè)的外部。所以從這個基本的定義來看，不應該把子公司視為利潤中心，但是在實際的操作上，大家還是把它當作利潤中心。（二）產銷（或買賣）分離很多企業(yè)可能都會采用產銷分離的組織形態(tài)，有些經營者要實施利潤中心，一般態(tài)度都很慎重。很多經營者實施利潤中心的主要目的是想要知道工廠是否盈利。其實工廠盈利與否并不重要，重要的是什么產品盈利。很多經營者為了知道工廠是否盈利，必須將工廠的產品設定一個價格，然后銷售給業(yè)務部門，這樣工廠就可以計算出盈利情況，但是紛擾就此開始。因為工廠將產品以設定的價格銷售給業(yè)務部門，業(yè)務部門肯定希望價格越低越好，工廠則希望價格越高越好，所以就從內部產生了很多紛擾和矛盾，這也是企業(yè)界經常碰到的案例。其實這種組織和利潤中心的定義并不太吻合，事業(yè)部是指內部具有收入和支出的部門，而上面實行的產銷分離其實是兩個獨立的部門，一個是生產部，一個是業(yè)務部。（三）產銷或（買賣）一體產銷一體的組織形態(tài)是最理想也是最早實施的利潤中心的組織形態(tài)，即在一個事業(yè)部里既有銷售部門，也有生產部門，銷售的產品是事業(yè)部生產出來的，這樣就不會產生轉撥價格的問題，這是一種最理想的狀態(tài)。如果企業(yè)要推行利潤中心，如果有條件，就應盡量把產銷放在一起成立一個事業(yè)部，從而排除轉讓定價的問題，減少內部的紛擾和矛盾。（四）各部門第四種是將各職能部門都設置成利潤中心。很多人對將各職能部門設置成利潤中心都心存疑慮，我也再三告誡企業(yè)經營者最好不要采取這種形式。這種方式在實施上具有很大的困難，如將人事，會計，研究發(fā)展等部門設置為利潤中心，這些部門在計算利潤的時候就會碰到轉撥價格或費用分攤的問題。所以企業(yè)在實施利潤中心的時候要選擇采用哪一種形態(tài)，因為不同的組織形態(tài)會影響推行利潤中心的難易度。如表3-1是以臺灣企業(yè)中已經實施利潤中心的企業(yè)進行的統(tǒng)計分析。在當時所調查的118家實施利潤中心的企業(yè)中，其中把功能性部門當作利潤中心的大概有12家，占10.17%，產銷合一的有63家，占53.39%，產銷分離的有14家，占11.86%，子公司或分公司的有29家，占24.58%。表3-1各利潤中心型態(tài)統(tǒng)計表利潤中心組蛆型寒由建琴門稀中心產鈿0■離邛聞中心詵說我1Z6311斌:118百仍比W..歌5網.陽11辦從這個統(tǒng)計分析來看，大多數的企業(yè)還是比較贊同采用產銷合一的組織形態(tài)，超過一半以上的企業(yè)都是采用這種形式；采用職能部門的企業(yè)有10%，采用子公司形式的甚至高達25%，產銷分離的也有將近12%，這表示在實務中確實存在不同的形態(tài)在運作。利潤中心的類別（一）由于企業(yè)各部門所負責的工作任務性質不同，工作內容差異很大，因此就會形成不同的利潤中心。歸納起來有以下五種形式：（一）利潤中心對組織形態(tài)進行了說明以后，還應對利潤中心本身的結構進行明確區(qū)分。在利潤中心的類別里有一個名詞叫責任中心，在前面進行利潤中心的定義時有特別說明，主要是指利潤中心必須對盈虧負責，即加強責任的概念。即使沒有學過會計的人都知道，利潤是收入減去成本費用后計算出來的，這是一個簡單的方程式。

換句話說，如果是完整的或者自給自足的利潤中心，本身應該包含三個中心，一個是收入中心，一個成本中心，還有一個是費用中心，這樣的利潤中心的組織結構才是最完整的。當然企業(yè)規(guī)模不夠大的時候，費用中心通常被設置在事業(yè)部的外面，所以才會產生共同費用的分攤。表3-2責任中心形成表-成本片2-費用t中心。生產nn委任U缶般.告呈直程人工□法翁川芹屋FET-直程人工□法翁川芹屋版餐.通摩1 * 」（二）費用中心一般來講，行政部門屬于費用中心，當然廣義的行政部門包含技術方面的服務。之所以把行政部門歸為費用中心，是因為行政部門的主要責任是提供服務，例如會計要提供給公司結帳、編報表、報稅等服務，研究發(fā)展部門必須提供技術資源以及產品的開發(fā)等服務，不過在提供服務的同時，一定要想辦法控制費用。例如會計要編制報表，本來只需要五個會計，卻投入了十個會計人員，這就表示其管理費用有些失控。又如技術單位要開發(fā)一個新產品，本來只需要20萬元人民幣，結果花了50萬，這也是費用的超支。行政部門在提供服務的同時要承擔控制費用的責任，所以被視為費用中心。（三）成本中心成本中心一般是指生產部門，生產部門的主要責任是提供產量，把業(yè)務單位銷售的產品生產出來。為了生產這些產品必須投入料工費、直接原料、直接人工以及制造費用，將這些費用加在一起就形成了制造成本。如果材料損耗率很高，使用太多的流水線工人，機器設備保養(yǎng)不佳，花費太高的修理費用，就會使得整個制造成本失控，所以生產部門的責任除了提供產量，還必須控制制造成本，因此被稱為成本中心。同樣是花錢，為什么還要分為費用中心和成本中心，成本和費用到底有什么差別？一般的解釋是，生產單位要列出所投入的料工費，以及可以生產出多少產品，因此成本中心的投入和產出具有一定的比例關系。可是費用中心就不一定存在這種比例關系，并不是投入五個會計人力就可以得到一張資產負債表，投入十個會計人力就可以得到兩張資產負債表。這就是費用中心和成本中心的區(qū)別。（四）收入中心在中國市場開放以前，加油站屬于收入中心。按照最近的報道，從今年1月1號開始，為了配合世界貿易組織的規(guī)定，石油成品允許批發(fā)銷售，將來可能會有更多的老百姓來投入加油站的經營，競爭就會越來越激烈，慢慢就會像美國一樣，加油站的招牌不一樣，定價也不一樣。但是現在中國的加油站還沒有形成這種競爭模式，目前的加油站仍屬于收入中心?！景咐颗_灣的中國石油公司被定位為收入中心，加油站站長的主要責任就是提高銷售量。加油站的工作人員具有良好的服務態(tài)度，并提供一些附加服務，該加油站的銷售量就會上升。但是油價不是由加油站的站長能夠控制的，而是由總公司來決定。如果市場上的油價下降，而本公司的價格沒有下調，就會影響加油站的銷售收入。所以企業(yè)在制定指標的時候沒有辦法將績效和成果進行掛鉤，所以像上面這種情形，用銷貨量來衡量加油站站長的績效可能比用銷貨收入更合適。加油站站長的另一個責任是在提供加油服務的同時控制銷售費用。例如在臺灣很多的加油站都會雇用工讀生，這些學生白天到加油站打工，晚上到學校念書。因為臨時工的工資比較低，可以使整個加油站的費用降低，從而控制銷售費用。利潤中心是指把收入中心、成本中心、費用中心合起來，收入減去成本和費用，就會得到利潤。利潤中心一般也被稱為事業(yè)部，它不只對售價負責，還要對售量、成本、費用、質量、效率等因素負責，就如同一個獨立的公司，所以被稱為利潤中心。第四講 利潤中心實施的前提條件利潤中心的類別（二）（五）投資中心投資中心是指用純利率來衡量績效的利潤中心，即用稅后純利除以它的營業(yè)收入作為衡量指標。在美國對利潤中心或企業(yè)整體進行績效評估時，都是使用投資報酬率，英文簡稱為ROI。投資報酬率是用凈利除以投資額，投資額是指總資產，所以凈利除以總資產就得到了投資報酬率。為什么美國的企業(yè)不用純利率，而是用投資報酬率來對利潤中心或企業(yè)整體進行績效評估呢？原因可以用表2-3中的案例來說明。在這個案例中，一個產品線有三種產品，代表有三個產品的事業(yè)部，第一事業(yè)部，第二事業(yè)部以及第三事業(yè)部。為了簡單起見，假如第一事業(yè)部的營業(yè)額是一億，盈利一千萬，純利率是10%，第二事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利一千五百萬，純利率是15%，第三事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利五百萬，純利率是5%。按照利潤中心的績效排名，純利率是15%的第二事業(yè)部當然是第一名，純利率是10%的第一事業(yè)部是第二名，純利率是5%的第三事業(yè)部是第三名。在一些企業(yè)中經?？梢园l(fā)現，企業(yè)內部利潤中心的大小有時候差異很大。有些利潤中心獨當一面，其一個利潤中心的營業(yè)額就占整個公司營業(yè)額的70%，甚至80%，公司的盈利大致都來自于這個巨無霸的利潤中心，而其他兩三個比較小的利潤中心就勢單力薄了。但是雖然這些大型利潤中心的營業(yè)額和利潤可能占公司總額的百分之七八十，可是也同時耗用了公司百分之八九十的資源。如果不能平衡各個利潤中心的力量，公司未來就會失衡，對該大利潤中心進行管理的時候也會很困難。在表4-1中，第一事業(yè)部投資了五千萬，例如為生產某個產品，在機器設備和廠房投資了五千萬，最終達到了一億的營業(yè)額，即投資周轉率等于2（一億除以五千萬），將投資周轉率乘凈利潤率，就變成20%，即為投資報酬率；第二事業(yè)部投資一億，營業(yè)額一億，投資周轉率是1，1乘以15%等于15%；第三事業(yè)部投資兩千萬，營業(yè)額為一億，投資周轉率是5,5乘以凈利率5%，得到的投資報酬率是25%。如果引入投資的概念，整個績效評估的順序就會產生很大的變化，原來凈利率最高的第二事業(yè)部現在反而變成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的資源。表4-1投資中心vs.利潤中心產品線123叁業(yè)賴0萬1Q網口工盤府頤萬萬5詆料需m15科刊湖中心探密m(11m10rQ00K2加0方螞轉率2闿1冏5閭柢黃報n半阻。II15%25%樁骨中心排名(3)E1)所以專業(yè)經理人比較傾向于用凈利率來計算事業(yè)部的盈虧，可是經營者一般不會這樣想，雖然某個事業(yè)部有一些盈利，但是投資也很多，這對于經營者來講還是不劃算。并不是所有的企業(yè)都能夠實施利潤中心，也不是所有利潤中心都能夠為企業(yè)帶來效益。企業(yè)要實施利潤中心必須具備一些條件，主要有五大類，如圖4-1所示：圖4-1實施利潤中心的五大條件多產品或多地區(qū)企業(yè)實施利潤中心的第一個條件就是多產品、多銷售地區(qū)、多個客戶類別以及多個不同的銷售渠道。假設企業(yè)只有一種產品，一般就不會實施產品別的事業(yè)部。但是有這樣一個例子，有一家水泥公司經營了50年，可是只有一項產品一一水泥，所以它沒有實施產品別的事業(yè)部。但是有人認為該企業(yè)也可以實施產品別事業(yè)部，因為水泥可以分為白水泥和黑水泥。但事實上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占幾萬分之一，二者不成比例，成立一個事業(yè)部沒有太大的意義。而企業(yè)具有多種產品就需要成立多個事業(yè)部嗎？某企業(yè)專門生產汽車零組件，產品有上千種，是否要為每一個零組件成立一個事業(yè)部呢？當然不是。該企業(yè)的產品嚴格來講只有兩類，一類是四輪汽車的零組件，還有一類是兩輪機車的零組件。所以該汽車零件廠設置了四輪事業(yè)部和兩輪事業(yè)部。因為汽車零件的銷售對象都是經銷商，售后市場都基本類似。就像很多布店，各種類型的布都會銷售，所以紡織廠雖然生產的布種類很多，經銷商與紡織廠的交易卻非常簡單。所以企業(yè)雖然有許多的產品，但是否要成立相應多的事業(yè)部，關鍵還是要看產品的差異有多大。如銷售電腦產品，電腦產品具有不同的區(qū)隔，最上游生產半導體、IC、CPU，最下游進行零部件的組裝，最后成為筆記本電腦或者是臺式電腦，中間還生產很多周邊產品，如電源供應器、電路板、TFTLCD。因此電腦產品上下游的技術層次相差很多，電腦銷售的對象也不一樣，所以同樣是相關性的產品，電腦產品就可以按照不同的事業(yè)部來經營。那么，某產品線的營業(yè)規(guī)模到底要多大、銷貨收入或者營業(yè)收入達到多少才應建立事業(yè)部。這種問題絕對不能用一個簡單的數字來解答。因為產品種類不同，保本的數量或金額不同，要達到的營業(yè)額規(guī)模也就不同。例如當前很多的美容店都設有連鎖店，可是美容店分店的損益平衡點、營業(yè)額與一個電腦公司或是一個量販店可能是天壤之別。多事業(yè)部一些企業(yè)會開發(fā)很多的新產品，但這些新產品還需要一定的時間進行發(fā)展，營業(yè)額也較小，所以這些新產品會依附在原有的事業(yè)部里，而原有的事業(yè)部可能會由于這些新產品導致虧損。所以實施利潤中心一定要與目標管理結合，如果讓原有的事業(yè)部培養(yǎng)初期會虧損的新產品，當總公司為這個事業(yè)部設定利潤目標的時候，就要考慮到新產品的虧損，把事業(yè)部的利潤目標降低。人才的培育與授權企業(yè)推行利潤中心的第三個條件是人才的培育和授權。利潤中心的第一個缺點就是GM人才難求，既懂產、銷，又懂人事、財務的人才很難找到?！景咐磕秤驹O有五個事業(yè)部，專業(yè)完全不同，總部決定將其人事經理調到事業(yè)部擔任售后服務的經理。之所以這樣做，是因為總部認為他有能力勝任，且該企業(yè)的人事管理規(guī)定，任何人被調到另外一個單位前都會進行職前訓練，該人事經理大概有半年的時間可以接受職前訓練，這樣不會出現不勝任的情況。點評:上述案例中的企業(yè)不像一般大陸或臺灣的企業(yè)，一道人事命令下來就要立刻走馬上任，好像企業(yè)的員工都是天才球員，不需要訓練，上場就能進球。實際上這樣上任以后，就會出現很多欠缺，所以在實施利潤中心以前，培育GM人才是非常重要的課題。另外一點是授權。利潤中心的負責人必須對盈虧負責，有責任就需要賦予其一定的權力。身為一名主管最希望享有的權力是用人權；其次是運用資金的權力。當然總公司對于利潤中心主管賦予的資金運用權力也不是毫無節(jié)制的。收支控制權很多企業(yè)的利潤中心都有一種心態(tài)，認為利潤中心自負盈虧，所以對于人事和資金的運用，其他部門或人員都無權干涉。這種觀念存在一定的問題，因為企業(yè)經常會出現這種情況一一三個盈利的利潤中心抵不住一個虧損的利潤中心。所以除了向利潤中心授權以外，還要進行適當的控制。最好的控制方法就是通過預算制度或目標管理。例如某利潤中心的主管在報告工作的時候指出，為什么年初公司同意給該中心劃撥某個額度的預算，可是到了五月份總公司又不準其私自使用這些預算了。原來，公司開始同意劃撥這么多的預算，是為了達到一定的利潤目標，結果該中心到五月份不但沒有盈利，還產生了較大的虧損，所以總公司及時進行了適當的控制。獨立計算盈虧在實施利潤中心的時候會計的角色是很重要的，利潤中心實施的是管理制度，而不是會計制度。如果只計算利潤中心的盈虧，那對應的就是會計制度，如果還必須對盈虧負責，就需要相應的健全的管理制度。但是會計的角色仍然很重要，因為利潤中心需要提供很多轉撥計價的基礎以及共同費用分攤的方式，所以如果沒有足夠的會計能力，在推行利潤中心的時候也會力不從心。所以中小企業(yè)要實施利潤中心，首先要把會計工作做好。第五講利潤中心實施中的問題及推行的步驟利潤中心實施中的問題在實務中，企業(yè)由職能性的組織轉變?yōu)槔麧欀行牡慕M織時可能會遭遇到一些問題，這些問題給企業(yè)帶來的困擾也是推行利潤中心必須面對和解決的。主要問題如下：，人員的部分第一是人員的部分，即組織變革以后有人可能會失去原有的位置，所以在實施利潤中心的時候，難免會導致員工在心理上產生恐慌，所以通常推行利潤中心時要通過教育訓練來安定人心。有些員工確實沒有辦法安排雇用，就只有辭退這些員工，但是在現實情況中最好不要辭退員工，而應暫時把多余的人力安排在總管理處，來日另有任用。，財產分割推行利潤中心后，有關財產分割的部分也會碰到問題。首先會出現的問題是存貨問題，本來只有一個業(yè)務部，所以成品的存貨都由業(yè)務部管理負責，可是現在成立了多個事業(yè)部，每個事業(yè)部里都有業(yè)務部，這時存貨到底由誰負責就成了大家爭執(zhí)的一個問題。特別是對于電腦公司，其存貨時間越久就越貶值，帶來的損失就會更大。，審批流程面對同樣的資金、資源使用的審批，有些事業(yè)部的審批流程會比另一些事業(yè)部快一些、容易一些，這些問題也是企業(yè)在改制為利潤中心的時候必須去面對和處理的問題。另外利潤中心是一個分權式的組織，所以總公司要明確應該把哪些權力分配到各個利潤中心，把哪些權力保留在總公司。例如有關財務方面，利潤中心的業(yè)務部門收到的大額貨款是否應由事業(yè)部自己管理呢？一般來講除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己的財務人員，才會自己進行管理；如果事業(yè)部規(guī)模不大，通常還是應該在當日把現金結轉到總公司的財務部，實現資金統(tǒng)籌收支。一般總公司會撥給每一個事業(yè)部適當的領用金，或每天工作所需要小金額，即大錢由總公司管，小錢由事業(yè)部自己管，總公司會派工作人員查賬，履行其控制職責。采購的部分事業(yè)部有產有銷，生產所需要的直接原料通常由各事業(yè)部自己購買，但是對于共同使用的原物料或零組件，一般會集中在總公司的采購部門購買。反之，如果其他事業(yè)部不使用這些原物料或零組件，各個事業(yè)部就可以自行購買，這是在采購權中分割的部分。對于國外采購，往往要動用外匯，除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己有財務人員，否則有關外匯的收支還是應在總公司的財務部門來處理。如果在采購方面金額比較高，例如事業(yè)部要擴建工廠，要購買幾百萬的機器設備，雖然是為事業(yè)部所需，可是因為金額太大，整個采購的工作還是要由總公司的采購部門來進行。以上情況都說明，實施利潤中心以后，企業(yè)要明確中央集權，地方分權，明確中央的管理范圍和地方的管理范圍，必須在利潤中心制定相應的實施辦法。利潤中心推行的步驟一個企業(yè)真正要去推行利潤中心，具體要經過以下幾個步驟:.成立推行小組或指定主辦部門推行小組也稱推行委員會，即由不同的部門推選出一位主管或副總經理成立一個委員會或推行小組，大家集思廣益。第二種方法是指定主辦部門，許多公司把利潤中心的主辦單位定位為會計部門，認為利潤中心就是結算盈虧。可是如果把利潤中心當作管理制度來運作的話，由總管理處、總經理室、企劃部、管理部這些部門來做主辦部門比較合適，因為有時候主辦部門必須到事業(yè)部去做一些督導和查核的工作。.舉辦教育訓練，或是延聘顧問企業(yè)里有眾多的主管和員工，大家對利潤中心的想法肯定不同。只有通過教育訓練，讓大家對利潤中心建立共識，明確利潤中心的概念、目的、發(fā)展方向、考核及分配方式，這樣在推行利潤中心的時候阻力會比較少。還有些企業(yè)對于推行利潤中心很感興趣，可是經驗不足，這時候企業(yè)就可以延聘顧問，從而節(jié)省學習成本。.組織設計和部門定位組織設計是指采用哪種基礎來建立組織，是產品、地區(qū)、顧客還是渠道，是采用產銷合一還是產銷分離的形式。利潤中心的組織架構建好了以后，生產部可就成為成本中心，業(yè)務部就成為收入中心，其他的共同部門就是費用中心，各部門進行定位后，利潤中心就必須對盈虧負責，定位為成本中心的部門只需要對成本的管控負責，依次類推。.人事的布局及安排成立利潤中心的組織以后，最大的問題往往是人事的安排，最難找到的就是GM，也就是利潤中心的負責人。如果內部沒有合適的人選，是否需要從外面尋找，這也是企業(yè)要考量的問題。一般這與企業(yè)文化有很大的關聯，有些企業(yè)不太傾向于從外面聘請高階主管。另外，在實施利潤中心的時候可能要成立總管理處，總管理處一般有兩種形態(tài)，一種是幕僚式的，即只提供給各事業(yè)部一些咨詢和協助，如幫助進行統(tǒng)計分析、計算損益表，協助事業(yè)部舉辦一些教育訓練等。另一種形態(tài)是強勢的總管理處。例如臺灣王永慶先生的臺塑的總管理處，該處的人員都曾經在工廠擔任過廠長，如果將來某個工廠出現問題，總管理處的人員隨時可以取代該廠的廠長。所以如果公司人才濟濟，總管理處能力較強，如果某個單位的經營績效不佳，企業(yè)隨時可以找到更合適的人選去替代該單位的負責人。強勢的總管理處不只是形式上把各事業(yè)部每個月送過來的報表進行統(tǒng)計分析，還可以介入到事業(yè)部的經營管理當中。.設立公司及部門年度績效指標當整個組織的架構建立起來、人員布置妥當之后，就要追求整個企業(yè)、事業(yè)部以及下面各個部門的績效。從實務上來講，就是利潤中心開始導入目標管理，將這兩個管理制度相結合，效果才會好。.確定轉撥計價及共同費用分攤的方式企業(yè)要確定事業(yè)部間轉撥計價以及共同費用分攤的方式。當然實施利潤中心不一定會發(fā)生轉讓定價的問題，一般來講，生產相關性產品的企業(yè)建立的利潤中心可能會產生這個問題，至于共同費用的分攤到底要采用怎樣的分攤方式，在后面會進行詳細的講解。.研討獎金來源及發(fā)放方式企業(yè)對利潤中心當然要論功行賞，何況利潤中心可以計算出自己的損益表，將來獎金該如何發(fā)放是值得去研討的問題。.撰寫利潤中心實施辦法根據上面各步驟的內容，就要制定出一套利潤中心的實施辦法。現在很多企業(yè)在推行預算制度的時候，往往是把預算空白表發(fā)給各單位去填寫。各單位認為反正填對填錯也無傷大雅，跟自己無關，所以這樣的預算制度效果就不會好。實際上開展預算工作要依據預算管理辦法，要規(guī)定資料如何填寫，何時填寫完畢，如何進行差異分析和檢討改善。利潤中心也是一樣的，一定要用白紙黑字把各頂工作用文字進行說明，使主管能夠照章辦事。.舉辦實施辦法的說明會利潤中心的實施辦法制定好之后，最好能夠召開說明會，如果員工有什么地方不理解，企業(yè)還可以當場進行說明和解釋。這樣就不只是少數的推行委員或主辦單位熱衷于利潤中心制度，而是使各單位和每個員工都對利潤中心有所了解。.年終考評檢討以及獎金發(fā)放有關年終的考核和年底的獎金發(fā)放也是在推行利潤中心的時候需要建立的一項制度。第六講 利潤中心的轉撥計價方法（上）利潤中心的轉撥計價方法討論有關利潤中心的建立步驟之后，接下來就開始進入利潤中心的運作部分。利潤中心的運作，是指責任會計或管理會計最后要把利潤中心的損益表編制出來。以前的會計一般處理的是稅務會計或者財務會計，而利潤中心是一種管理制度，所以其會計屬于是責任會計或管理會計。.責任會計責任會計的第一項重點工作就為企業(yè)的任何一筆支出找到歸屬的單位，即確定某筆資金到底是哪個部門、甚至哪個個人支出的。會計部門可以在傳票上寫上部門代號，從而便于進行成本的歸屬。責任會計的第二項重點工作就是進行成本的控制。每一主管對成本所負的責任，應以其具有的控制性為限。假設這筆支出屬于某一個部門，責任會計需要了解該部門負責人是否盡到了控制的職責，其支出是否超過了應有的預期，是否有欠款沒收回等。.利潤中心的收入實務上要進行操作首先要從利潤中心的收入入手。利潤中心可能有兩項收入，第一是把其產品和勞務銷售給外部顧客而產生的收入，即一般所講的銷貨收入或營業(yè)收入；不過有些利潤中心也有機會把產品和勞務銷售給內部的顧客，這樣就產生了轉撥收入，或者叫轉讓收入。所以歸結起來，利潤中心有機會得到內部和外部的收入。而轉撥收入就牽涉到量和價的問題，而價格往往是關鍵問題。轉撥計價系指企業(yè)內部各利潤中心之間轉撥產品或勞務，以供使用、制造、加工、復制或出售，轉出部門與轉入部門用以計算該產品或勞務的價格。1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery中的統(tǒng)計數據顯示，內部轉撥收入占企業(yè)總銷貨收入的44.7%，可見內部轉撥定價對于企業(yè)的重要性。轉撥價格通常需要轉出、轉入兩個部門共同來協商，至于銷售給外部顧客的價格是經過市場自由競爭的結果，反而比較容易確定。設定轉撥計價的考慮因素設定轉撥價格需要考慮如下八個因素，其中第1、2、7、8個因素比較特殊；3、4、5、6屬于一般因素。.企業(yè)整體利益最大化利潤中心在決定轉讓價格的時候，不能只考慮本事業(yè)部和自己的利益，還要考慮到其他事業(yè)部和整個公司的利益。事業(yè)部銷售產品，當然會希望轉讓價格越高越好，可是一個事業(yè)部的轉讓價格就是另一個事業(yè)部的轉入成本。對一個事業(yè)部是收入，對另一個事業(yè)部就是成本。所以假設轉讓價格定的太高，轉入的部門用這些作為原料去加工成產品，或是直接將轉入的產品投放到市場上進行銷售，因為轉讓價格太高，產品最終的售價也會比較高，在市場上就會毫無競爭力，也就很難打開銷路。所以表面上轉出的部門盈利了，但是只是紙面上的利潤。所以在設定轉讓價格的時候應以公司整體利益最大為原則，而不是只為一個事業(yè)部的利益考慮。.公平合理計算各利潤中心的績效轉讓價格的計算是否合理公平，決定著利潤中心的績效評估是否公平。如果把轉讓價格制定的很高，當然本利潤中心的績效就會好，但是對其他利潤中心就會有失公平。所以怎樣設定合理的轉讓價格是很重要的，具體內容在下文中會做詳細講述。.減輕稅負有人會覺得很奇怪，實施利潤中心怎么會和減輕稅負有關呢？特別是談到海外的子公司，更覺得關系不大。其實不然。如德國政府十幾年來終于發(fā)現，在德國的日本子公司都很少繳盈利事業(yè)所得稅。人們都知道，公司虧損當然就不用繳納盈利事業(yè)所得稅，所以日本的子公司高價買進母公司的機器設備和原物料，子公司低價賣出產品，從而把利潤轉給母公司，子公司就產生了虧損。為此，德國政府也準備研修稅法，即總公司盈利，海外的子公司就必須繳納一定額度的稅收。所以現在有越來越多的企業(yè)很關注利潤中心，大陸的企業(yè)越來越壯大，走到海外設立子公司的機會越來越多，這種情況很有可能會發(fā)生。.有利于財源的籌措臺灣的IT產業(yè)發(fā)展的很快，主要原因就是當時臺灣當局對高新科技產業(yè)提供了很多的協助，其中有一項策略性工業(yè)貸款，即公司只要能夠在新竹科學園區(qū)設立，臺灣的交通銀行就對策略性的產業(yè)提供低率貸款，而且在臺灣貸款比在美國方便，利息又低，所以吸引了很多的海外華人和科學家回到臺灣的科學園區(qū)進行創(chuàng)業(yè)。企業(yè)要向銀行貸款，銀行會審查企業(yè)的損益表，損益表顯示企業(yè)處于盈利狀態(tài)，銀行才會同意給企業(yè)發(fā)放貸款。所以此時可以提高轉撥價格，使損益表好看從而有利于獲得貸款。這些都是在子公司和母公司之間轉撥價格設定上需要考慮的特殊因素。.快速回收投資成本轉讓定價是企業(yè)在海外投資快速收回成本的一個很好的工具。簡單來講，母公司可以較高的轉讓定價向海外子公司售出機器設備和物料，子公司將生產的產品以較低的轉讓定價賣回母公司，從而母公司就可快速收回海外投資成本。.避免海外投資事業(yè)受到盈余匯回的限制現在有很多國家的企業(yè)到大陸進行投資，國家稅務總局的統(tǒng)計資料顯示，1988年到1993年大陸的外資企業(yè)虧損的比率是35%?40%,94年到95年是50%?60%,96年到2000年是60%?65%。大家可以發(fā)現在大陸的外資企業(yè)的虧損比率越來越高，可是外資企業(yè)到大陸投資的金額卻越來越大，為什么一邊虧損一邊還來投資呢？仔細審查就會發(fā)現下面的問題，和利潤中心有關的當然是轉讓定價，利用子公司高價買進母公司的機器設備和原物料，子公司低價賣出產品，從而把利潤轉給母公司。這樣子公司就產生了虧損，從而可以利用稅收漏洞避稅。表6-1大陸外資企業(yè)虧損避稅一國家稅務總局期間虧損比率（％）1988?199335?401994?199550?601996?200060?65注：避稅手法：轉讓定價（高價買進，低價賣出）；境外借款（弱化資本，向關聯企業(yè)高息貸款）；利用稅法或稅收漏洞。臺灣很多的IT產品銷往美國，臺灣在美國的子公司往往處于虧損狀態(tài)，而臺灣的母公司卻盈利，據說為此，美國的稅務總局準備在臺灣設立分支機構。這也說明現在每一個國家都很關注轉讓定價，所以企業(yè)在操作的時候不要掉以輕心?！景咐吭谵D讓定價還沒有受到世界各國的關注以前，轉讓定價就已經在很多企業(yè)中應用了。某電腦公司代理幾個世界名牌的CPU,一次一個業(yè)務員發(fā)現這些CPU在香港的代理商準備結束業(yè)務，但是有很多存貨需要出清，于是該業(yè)務員就趕到香港參加投標，最后他以很低的價格中標。貨送回臺灣不到兩周，海關要求該公司必須把貨物的差價補回來，因為該公司以低于市場的價格引進貨物，有逃漏進口關稅的嫌疑。點評:該案例表明許多國家或地區(qū)的海關也開始對進口貨物和出貨物資的價格記你想那個查核，以防止偷漏稅。所以企業(yè)的轉讓定價不能差別太大，要衡量怎樣才能對整個集團有利。.計算方法簡單且有數據依據需要注意的是，轉撥價格的計算方法應盡可能簡單，而且有數據的依據。如表6-2是對一些臺灣已經實施利潤中心的企業(yè)內部轉撥價格計算方法的統(tǒng)計情況。采用實際成本法的企業(yè)占60.38%，采用標準成本的占13.21%，采用市價法的占5.66%，采用議價法的占16.98%，其他方法占3.77%。理論上來講，采用市價法遵循了市場規(guī)則，往往最公平，但是在企業(yè)實務操作中采用的并不多，只有5.66%的企業(yè)采用了這種辦法，反而采用實際成本法的企業(yè)數占60.38%。這是因為成本在企業(yè)財務報表中有明確的數據，資料取得比較容易，而且可信度比較高，所以轉出、轉入部門在進行溝通的時候，用實際成本比較容易說服對方，而且會計已經做出了實際成本，所以無需為了轉撥定價另外又找一批資料重新計算一套賬目，所以實務上采用實際成本法占的比例最高。表6-2 內部轉撥價格計算方法統(tǒng)計(單位:％)總計實際成本法標準成本法市價法議價法其他100.060.3813.215.6616.983.77.獲得主管認同設定轉撥計價要考慮的最后一個因素就是：不管轉讓定價怎么定，終究要獲得轉出和轉入部門、事業(yè)部和主管的認同，做到即使不滿意，也可以接受。轉讓定價要讓雙方皆大歡喜，實際上是比較困難的，因為在一般情況下，一方滿意就意味著另一方要做出一定的讓步和承受一定的損失，所以在制定轉讓定價的時候首先要獲得雙方主管的認同，避免不必要的矛盾出現。內部轉撥計價的基礎(一)在實務上轉撥計價有三種方法。第一是采用成本法，成本又可分為全部成本(Fullcostapproach)、成本加成(Costplusapproach)以及變動成本(Variablecostapproach)o第二個方法是市價法(Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod)。不過企業(yè)在采用市價法的時候可能會進行一些調整，因為畢竟是將產品銷售給企業(yè)內部，比銷售給外部的顧客節(jié)省銷售費用、運輸費用、推銷費用以及包裝費用，而且不需要開具發(fā)票。所以以市價法制定轉撥計價的時候，一般轉撥計價要比市價稍微低一點。第三個方法是協議價格法(Negotiatedpricemethod)，即由雙方討論決定轉撥的價格。.成本法以成本為基礎來確定內部轉撥計價的最大優(yōu)點就是實際成本容易取得，另外在編制合并報表的時候，如果母公司和子公司或各事業(yè)部都采用成本法的話，在匯編報表的時候就不需要對內部的帳目進行沖轉，或是對內部的往來帳目進行沖銷，對企業(yè)來說效率更高、手續(xù)更簡便。，實際全部成本法實際全部成本法是指將轉出部門的制造成本與部分管銷費用作為轉撥計價的基礎，轉至轉入部門。采用實際全部成本法，成本資料的取得既省時又省事，易于實施。期末編制合并報表(consolidatedstatement)時不需沖銷公司或利潤中心間的損益。全部成本的轉撥價格與預算比較，可以衡量生產的效率。部門主管能得到轉撥產品的真實成本，有助于制定長期決策。在缺乏市價作為擬訂轉撥價格的參考的時候可以使用這個方法。【案例】某石油公司要推行利潤中心，在設定轉撥價格時發(fā)現，原油經過提煉以后會得到很多的副產品，而該公司的油是從幾十個國家進口的，每個國家油的成分不太一樣，油質不同，每天副產品產量的比例也就不同，所以分攤成本就比較復雜。最后該公司決定采用市價法，將市價減掉合理的利潤，再減掉管理銷售的費用，得出的結果就可以作為煉油廠的轉讓價格。采用實際的全部成本法也存在一些缺點，第一就是轉出的部門沒有利潤，收回的只是成本，做了半天空忙一場，因此會造成轉出部門喪失工作積極性；第二是轉出部門績效的好壞會使轉入部門連帶承受，即如果轉出部門的效率差，成本就會比較高，轉入部門就必須承受這個高價格，因此對于轉入部門來說有點不公平；第三是可能會造成浪費，或是降低效率。例如吃飯如果由別人買單，很多人就會點些名貴的、稀奇古怪的菜，有時候飯菜上桌后動都沒有動一下。企業(yè)的成本法也是這樣，轉出的部門會有這樣的心態(tài)，反正是轉入部門購買，價格高、花費多，最后都由轉入部門買單。所以實施利潤中心必須與目標管理結合，轉出的部門要設定目標成本，規(guī)定實際成本不能超過目標成本，如果實際成本超過目標成本，就會對部門的績效產生影響。所以如果這兩項制度不結合使用，推行利潤中心就會碰到很多困難。，標準成本也有企業(yè)采用標準成本。標準成本包括原材料、人工費用以及制造費用。一般原材料就是生產一個產品的標準成本，通常技術部門或研發(fā)部門可以根據產品的結構列出它的BOM，即材料清單，材料清單羅列了產品是由哪些零組件或原材料組成的，以及零組件和原材料的數量，然后再按照材料清單去采購詢價，乘上它的價格就能得到直接材料的成本。直接人工需要通過IE，即工業(yè)工程動作研究來確定。例如組裝一個產品需要由哪些動作完成，每一個動作所需要的時間是幾分幾秒，用碼表來量測這些數據，再乘上工資率，就可算出直接人工的成本。至于制造費用，因為內容太繁雜，一般是由會計人員根據歷史資料來進行估算，同時要注意未來的發(fā)展趨勢，例如高新科技零組件的價格從長期來看可能是下跌的。其次要由專家進行嚴密的計算得出，這些專家包括研發(fā)人員、工業(yè)工程人員以及管理會計人員等。標準成本在管理實務上的第一個好處就是例外管理，即當實際成本或實際的支出超過標準成本時則說明產生例外，這時必須要采取一些改正的措施，以保證以后不再超過預算。采用標準成本法存在兩個缺點。第一是“標準不標準”，如果不能掌握原料未來的漲跌情況，只根據過去的資料做出價格判斷，就可能會產生誤差。所以對于價格經常起伏的物料或零組件，更需要進行價格的差異分析。采用標準成本法的第二個缺點是有些產品的壽命周期很短，尤其是電腦IT行業(yè)，有些產品大概上市不到半年就不見了，這樣企業(yè)辛苦設定的標準成本幾個月就作廢了，就會浪費會計人力。所以企業(yè)要根據產品的特質了解某個產品是否適合采用標準成本。，變動成本變動成本是指隨著產銷的變動而按比例變動的成本。就短期來講，采用變動成本最主要的優(yōu)點就是轉出事業(yè)部的產能利用率會比較高。有些產品的市場競爭非常激烈，如果企業(yè)要把全部成本收回，有可能會使產品無法售出，但是只要收回變動成本，就能夠維持工廠機器設備的正常運作。所以從短期來講，就可以采用變動成本進行考量。就長期來講，如果只收回變動成本，而放棄固定成本，企業(yè)就沒有利潤，事業(yè)部的機器設備超過折舊期或出現故障，就無法購買新的機器設備。從長期來看，當然是不利的，所以長期的考量還是要以全部成本為主。，成本加成成本加成是指將實際成本加上一個成數，例如成本是100元，加上10%的成數，即為110元，成本加成的關鍵在于其成熟的設定。一般來講，如果企業(yè)是產銷分離的，事業(yè)部出售產品獲得的銷貨收入減去制造成本即得到毛利，在生產和銷售部門之間分割毛利時，一般認為分割給生產部的比例要高一些，因為生產部門的投資額一定比銷售部多，所以有的企業(yè)把毛利的70%分割給工廠，30%分割給銷售部，主要考慮的就是投資成本。第七講 利潤中心的轉撥計價方法（下）內部轉撥計價的基礎（二）.市價法理論上來講，采用市價是最公平的辦法，在實際操作時應遵循下面的一些準則:①當轉出部門以市價或低于市價提供產品或勞務時，轉入部門有購買的義務。②當轉撥價格高于市價時，轉入部門有自市場購入的權利。③轉出部門有權只銷售給外部顧客。采用市價法也會遇到幾個問題。第一個問題是，雖然企業(yè)很想采用市價，但是有時候卻找不到市價。如第一個事業(yè)部把生產出來的產品銷售給第二個事業(yè)部，可是第一個事業(yè)部生產的產品非常特殊，在市場上根本就沒有出售的，所以也不可能具有市價。在這種情況下，就一定要用成本法才能解決問題。第二個問題是市價經常會波動，有一句話叫“一日三市”，即一天有三個行情，價格不定。何況有時候我們看到的市價只是表面的報價，而實際的成交價格可能會比市價稍微高一點或低一點，所以市價是否能真正反映產品價格也是值得研討的。.協議價格法了解市價的應用原則之后，接著要討論的是采用協議的價格進行轉撥計價的協商過程，即轉撥計價由轉出轉入兩個部門協商確定的過程。，協議價格法的運用準則①轉出與轉入部門對議價有充分的自主權。②轉出與轉入部門對市場信息（譬如：成本或市價）具有充分的了解。③當協議不成功時，轉出與轉入部門可自由的從市場購入或售出。④最高管理當局的協調或仲裁。，轉撥計價的協商過程如圖7-1所示為轉撥計價的協商過程。一般來講，轉出的部門比較傾向于采用成本加成法，即按照生產產品的成本再加上某一個成數的利潤，因此在協商或談判的過程中，轉出部門所依賴的是產品制造的成本資料；而轉入的部門則希望采用市價法，特別在市場競爭激烈的時候，所以在談判的時候，一般都會用供應商的報價單作為談判的憑證。轉撥計價需要兩方的協商達成協議，但有時候也難免會產生沖突，如果雙方堅持不下，最后就一定要請公司的總經理進行仲裁。所以采用協商的方式來決定轉撥價格，最終的結果通常會比轉出部門的成本高一些，但是可能也會比市價低一些。采用協商價格法的優(yōu)點就是雙方都認同協商的結果。圖7-1轉撥計價的協商過程圖采用協議的方法時，由于部門地位的高低、談判技巧的優(yōu)劣不同，均可能影響談判結果。例如轉出部門耗費了大量人力和成本把產品生產出來，可是后來在談判過程中，因為轉入部門的談判知識和技巧更高一籌，結果將轉入產品的價格壓得很低，這樣會造成轉出部門的投入得不到回報。所以轉出部門不僅要保證產品的品質、及時供應產量，而且不能忽略談判技巧的學習。轉撥價格的選擇關于轉撥價格的選擇，需要進行以下三點說明：①若轉撥價格的目標在于衡量轉出與轉入部門的經營績效，則應以市價為基礎。②若轉撥價格的目標在于協助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自制或向外購買，即應以變動成本為基礎。③若轉撥價格的目標在于編制對外的財務報表，則應以實際的全部成本為基礎。這樣在編報表的過程中，可以減少內部的沖轉沖銷等手續(xù)。.轉撥價格的選擇從圖7-2中可以進一步了解轉撥價格的選擇，圖中橫坐標代表市場競爭的程度，縱坐標代表公司或事業(yè)部本身產能的利用率。如果外部的市場競爭非常激烈，就是說事業(yè)部的產品向外出售難度較高，而且產能利用率又很低，在這種很不好的情況下，可以采用成本做基礎。如果在外部的市場不太容易找到接受產品的顧客，而且設備的利用率又很低，為了提高產能的利用率，可以退而求其次采用變動成本或協議的價格。如果產能的利用率非常高，且外部客戶也比較容易爭取，這個時候可以采用市價。如果設備的利用率很高，可是不太容易找到外部的顧客，這時候雖然可以采用市價，但是應減掉營銷的費用。圖7-2轉撥價格的選擇.轉撥計價案例第一個案例是制造業(yè)，是產銷分離的形態(tài)，即工廠生產出產品后，再由公司業(yè)務部門銷售給外部的顧客。工廠生產產品一定會產生制造成本，業(yè)務部將產品銷售給外部的顧客一定會得到銷貨收入，銷貨收入減去制造成本就會得到銷貨毛利?！景咐磕彻镜匿N貨毛利超過30%,其轉撥價格是按照制造成本乘以1.15,再加上關稅和港工捐（該工廠是設在保稅區(qū)里，所以只要該公司將產品銷售到非保稅的區(qū)域，其所有從國外進口的原物料和零組件都不用繳關稅）。1.若工廠的產品由公司業(yè)務部銷售給客戶的GrossProfit超過30%,TransferPrice=ManufacturingCostx1.15+關稅及港工捐（保稅區(qū)出廠）2.若GrossProfit在30%以下，TransferPrice=ManufacturingCostx1.10+關稅及港工捐（保稅區(qū)出廠）這個案例告訴我們，在實務中制定轉撥價格的時候，毛利在30%以上表示市價不錯，此時業(yè)務部門同意將轉撥價格按照制造成本乘以1.15得出，即同意給工廠15%的加成數。這不僅考慮了成本，還考慮到市價。而15%這個數字一般是經過轉出、轉入部門協商的結果。換句話說，在實務上，轉撥價格的計算公式包含三個基礎一一成本基礎、市價基礎以及協議基礎。反之，假設市場形勢不佳，毛利在30%以下，該企業(yè)的轉撥價格就是按照制造成本乘以1.1,也就是加成為10%,再加上剛才的關稅。到底轉撥價格的計算公式在保障誰的利益？毫無疑問是在保障轉出的部門，即生產部門。因為生產部門的投資額比較大，生產因素比較固定，機器和制造程序甚至連工人都不會輕易改變；而轉入部門是業(yè)務部門，其投資額比較少，變數比較多，市場競爭等各方面對它的影響比較大。在這種情況下，企業(yè)往往希望生產部能夠保證產品質量，并保證及時交貨，給予其合理的利潤，就可以提高其工作積極性。所以一般的企業(yè)在實務上比較傾向于保障轉出部門的利益?！景咐抠I賣業(yè)對于轉撥價格的決定有兩種情形。.無市價：按采購成本+5%（新產品）——分（子）公司開發(fā)，總公司采購按采購成本+10%（老產品）——總公司開發(fā)或采購在沒有市價的情況下，如果要銷售的是新產品，而且該新產品是由子公司或事業(yè)部自行開發(fā)的，采購權掌握在總公司，這時按采購成本外加5%銷售給事業(yè)部。如果銷售的是老產品，則按照采購成本加10%銷售給事業(yè)部。.有市價：按市價一利潤一銷售費用在有市價的情況下，是將市價減去利潤和銷售費用作為轉出部門的轉撥價格。一般來講新產品盈利能力更強，所以應該負擔比較多的成本，可是這個例子恰好相反，新產品只需要付5%的加成，反而老產品要付10%的加成，這說明該公司的策略是希望盡量促銷新產品。.營利事業(yè)所得稅不合常規(guī)移轉訂價查核準則2006年5月臺灣企業(yè)在上報營利事業(yè)所得稅的時候，要針對企業(yè)在2005年的轉撥價格提供一個報告，主要內容是作為一個在全球各地都設有子公司的跨國企業(yè)，母子公司之間的利潤分配情形。其中有兩個比較重要的項目：一個是關系人交易，即母公司和子公司之間的交易基本屬于關系人交易；第二是罰則。在關系人交易里有兩個重要的原則，一是實質認定原則，只要是有實質控制能力的企業(yè)間的交易，都是關系人交易。這個定義范圍很大，只要主管當局認定一個企業(yè)對另外一個企業(yè)具有實質控制力，就定位為關系人交易。另一個是營利事業(yè)直接或間接持有另一營利事業(yè)有表決權的股份或資本額，超過該另一營利事業(yè)以發(fā)行有表決權的股份總數或資本總額20%以上，表示你對它不但有實質的影響力，還可能參與這個企業(yè)的經營管理。在罰則中，則涉及到不合常規(guī)的移轉定價。即某家企業(yè)申報的價格按照基層機關的核定，如果它是常規(guī)交易價格的兩倍以上，或者是進貨成本的兩倍以上，或是核定的常規(guī)交易價格50%以下，都是處罰的對象。從這里就不難了解到，在設定轉撥價格的時候，不管采用哪一個基礎，一定要注意不能差距太大，否則很容易被列為懲罰的對象。第八講 利潤中心費用的分攤方法（上）利潤中心的支出大致可以分為成本和費用兩個部分，成本主要與產品的制造直接關聯，費用則是與各服務部門提供的服務費用和管理費用有關。企業(yè)在實施利潤中心的時候，一定要研究出費用分攤的方法。制造成本的計算下面的例子中，某企業(yè)是采用標準成本制度，所以每個月結束的時候就會先用標準成本來結賬，這樣結賬的速度比較快。如果用實際成本，就必須要等到所有憑證齊全后才能結賬，所以時間會拖得比較久?？墒菢藴食杀九c實際成本多少會有一些誤差，這個差額往往要到下個月才能進行調整?！景咐考僭O三月份之標準成本為P3,實際成本為Q3，則:三月份以P3為計算準則四月份以P4-（P3-Q3）為計算準則在這個例子中，假設3月份的標準成本為P3,實際成本為Q3,3月份先以標準成本，即P3來結賬。等到4月份所有實際成本的資料都齊全、能計算出實際成本后，在4月份就進行了標準成本P3和實際成本Q3的差額調整，上個月P3和Q3之差就是3月份實際成本和標準成本的差額。所以4月份的標準成本減掉P3和Q3之差，成本就變成了P4。只要每個月標準成本與實際成本的差距不是很大，結賬的準確性還是可以保證的。共同費用的分攤（一）利潤中心的支出除了成本以外，另外一項就是費用。共同費用的分攤是困擾很多利潤中心的一個問題。很多事業(yè)部的規(guī)模不夠大，本身只維持最簡單的產和銷，而將其他的服務單位和支援性的部門放在事業(yè)部之外，所以外部提供服務所產生的費用，就必須由不同的事業(yè)部分別來承擔。有些費用只為某一個事業(yè)部而產生的，因此要直接歸入這個事業(yè)部，而要分攤的費用是指為許多事業(yè)部同時提供服務而產生的，而且這種費用很難切割清楚，因此需要各事業(yè)部分攤，這部分費用也被稱為非直接歸屬費用。，哪些費用要往下分攤？對于哪些費用需要向下分攤，這就要看這些服務單位和支援性部門所產生的費用對于事業(yè)部是否有貢獻，如果這些支出對于事業(yè)部的經營收入產生了貢獻，當然應該由事業(yè)部來買單。不過對于總公司的很多費用是否對事業(yè)部產生了貢獻，大家一般都有不同的見解。在總公司里，最有爭議一項費用就是經營者的交際應酬費用，因為這項費用數額一般比較大，如果分攤到事業(yè)部，有可能會使某些小的事業(yè)部馬上扭盈為虧，從而引發(fā)事業(yè)部的不滿。所以向下分攤的時候首先要考慮該項費用是否對事業(yè)部有所幫助。其次在分攤的時候要考慮費用金額的大小。因為事業(yè)部以外的費用眾多，有的每個月單項金額很大，就可以進行單筆分攤；如果是比較零散的金額，最好統(tǒng)一把它們歸到管理費用里，然后按照一個分攤基礎進行分攤。，分攤費用按照全額、定額還是百分率？全額分攤是指事業(yè)部以外發(fā)生的費用全部分攤給事業(yè)部。定額是指不管每月實際總的支出是多少，事業(yè)部每月只需分攤一定限額的費用。例如每月只承擔50萬事業(yè)部以外的費用，超過的部分就不再分攤。按照總額的百分率進行分攤是指：不管這個月支出的總額是多少，每個月只承擔固定比率的費用，剩下的就不再分攤。這里要注意，采用定額或者采用百分率會產生一種現象，有時候利潤中心盈利了，可是因為采用的是定額或者百分比的方式分攤費用，可能總公司還有很大的費用沒有向下分攤，所以總公司不一定就盈利。不管是采用哪種方法向下分攤，實務上分攤的金額大多是按照服務部門，即事業(yè)部以外的單位每個月實際發(fā)生的費用來進行全額、定額或百分比的分攤。也有一些企業(yè)比較特殊，是按照各個事業(yè)部的產量，或營業(yè)額的某一個金額，或某一個百分比去計算這個月必須分攤的費用。產量或營業(yè)額比較大，分攤的金額就比較高。還有個問題，就是擔心應該由子公司分攤的費用收不上來。要解決這個問題，可以在每月月初先測算分攤的金額，讓每個子公司必須將分攤的測算金額匯到總公司的賬戶。，分攤方式分攤的方式一般是按照服務量或負擔能力分攤。按照服務量分攤是指如果事業(yè)部接受服務部門所提供的服務次數、時間越多，分攤的費用就越高。按照負擔能力是指盈利較多的事業(yè)部分攤的費用就多一些，比例高一些。另一種分攤的方式是按事先設定的比例進行。如果事業(yè)部的營業(yè)額和毛利都非常接近，分攤的費用比例也應差不多。即比例的設定也一定要有考量的因素，例如用營業(yè)額或獲利額。.共同費用分攤基礎最后一種分攤方式是按費用的性質尋求分攤的基礎。一般大型企業(yè)的事業(yè)部對于分攤的額度都會仔細把關。在這種情況下，為了費用分攤能夠做到更準確，就需要按照費用的性質找分攤基礎。，廣告費用例如公司的形象廣告或公益廣告，都不是為某一事業(yè)部的產品進行宣傳，而是為了整個公司，所以才需要共同分攤。畢竟這些廣告對促銷能產生一些間接的幫助，所以分攤的基礎應按照銷貨收入。，倉儲費用如果公司自己的倉庫不足，需要租借倉庫，租借倉庫的費用分攤的基礎最好采用存貨成本。如果更精準的話，分攤倉儲費用應該以面積、甚至以體積為基礎。但是事業(yè)部每天進貨出貨，每天去丈量貨物的體積會是很大的困擾。以面積為基礎有時候也很復雜，因為企業(yè)事業(yè)部的淡旺季不太一樣，假設某事業(yè)部的產品現在是旺季，其他事業(yè)部的產品是淡季，這個事業(yè)部可能會占用其他事業(yè)部的存貨面積，而