地產(chǎn)公司管理制度匯編

PAGE2地產(chǎn)公司管理制度匯編二00八年二月

目錄TOC\h\z\t"標(biāo)題1,2,標(biāo)題,1"計(jì)劃管理制度 11計(jì)劃體系 12計(jì)劃編審 23計(jì)劃調(diào)整 34計(jì)劃執(zhí)行 45計(jì)劃考核 46激勵(lì)辦法 5考核管理制度 61總則 62對(duì)下屬公司的考核 63對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核 74對(duì)員工個(gè)人的考核 75考核結(jié)果 96其它 9營(yíng)銷招商管理制度 111營(yíng)銷策劃 112銷售招商管理 123營(yíng)銷成本 16技術(shù)管理制度 181設(shè)計(jì)管理 182施工管理 20成本管理制度 221事前確定 222過程控制 233最終審定 244計(jì)劃外成本管理 25招標(biāo)與合同管理制度 261工作職責(zé) 262招標(biāo)工作組織 273信息系統(tǒng)管理 294合同管理 29工程質(zhì)量管理制度 311質(zhì)量?jī)?nèi)控 312對(duì)施工單位的管理 32竣工交房管理制度 331交房準(zhǔn)備 332工作交接 333工作執(zhí)行 34商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度 361全程商業(yè)（物業(yè)）管理 362商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃管理 383商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本管理 39人事行政管理制度 401人事管理制度 402行政管理制度 423激勵(lì)辦法 43PAGE47計(jì)劃管理制度建立綜合計(jì)劃管理體系，形成不同階段、不同類型、不同層次的各類計(jì)劃，并將計(jì)劃內(nèi)容分解落實(shí)到部門和個(gè)人，同時(shí)檢查考核計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與激勵(lì)掛鉤。1計(jì)劃體系1.1按層次劃分分為集團(tuán)計(jì)劃、下屬公司計(jì)劃、部門計(jì)劃（含集團(tuán)總部各部門、下屬公司各部門）、個(gè)人計(jì)劃。1.2按內(nèi)容劃分分為營(yíng)銷招商計(jì)劃（含銷售、推廣、招商計(jì)劃）、開發(fā)建設(shè)計(jì)劃（含勘察設(shè)計(jì)、報(bào)批建、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全文明施工、開業(yè)籌備、竣工驗(yàn)收、工程交付等內(nèi)容）、成本控制計(jì)劃（含工程開發(fā)建設(shè)成本、營(yíng)銷招商成本、管理成本、商業(yè)物業(yè)管理成本、財(cái)務(wù)成本等控制計(jì)劃）、商業(yè)物業(yè)管理計(jì)劃（含工作計(jì)劃、收支計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、人事管理計(jì)劃、商業(yè)物業(yè)品牌建設(shè)計(jì)劃等）、財(cái)務(wù)計(jì)劃（含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等計(jì)劃）、行政管理計(jì)劃（含人力資源開發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設(shè)、公關(guān)活動(dòng)、制度建設(shè)等計(jì)劃）。1.3按時(shí)間劃分分為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、中期發(fā)展規(guī)劃（三年、五年規(guī)劃）、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃。另編制項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃，內(nèi)容包括：項(xiàng)目產(chǎn)品定位（含技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檔次）、業(yè)態(tài)規(guī)劃布局或戶型配比、營(yíng)銷策劃、招商策略、銷售節(jié)奏、成本目標(biāo)、資金投入及平衡（含資金籌措方式）、開發(fā)建設(shè)時(shí)序等。2計(jì)劃編審2.1企業(yè)發(fā)展規(guī)劃由常務(wù)副總裁牽頭組織相關(guān)人員編制草案，經(jīng)決策委員會(huì)研究討論后定稿。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計(jì)劃的參考依據(jù)，是各項(xiàng)工作開展的參考依據(jù)。2.2項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃集團(tuán)建設(shè)開發(fā)中心負(fù)責(zé)牽頭編制房地產(chǎn)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃；集團(tuán)執(zhí)行副總裁牽頭組織營(yíng)銷、商業(yè)、技術(shù)、工程、成本、財(cái)務(wù)、物管等各專業(yè)人員集體論證，形成總體開發(fā)計(jì)劃送審稿，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)研究討論，總裁批準(zhǔn)后作為整個(gè)項(xiàng)目一切工作的根本依據(jù)和編制項(xiàng)目年度計(jì)劃的依據(jù)。2.3年度計(jì)劃每年12月15日前，項(xiàng)目公司以項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃為依據(jù)，起草下年度開發(fā)建設(shè)計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、資金使用計(jì)劃初稿，集團(tuán)執(zhí)行副總裁牽頭組織相關(guān)管理中心進(jìn)行討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審核、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，項(xiàng)目公司編制各項(xiàng)目年度推廣、招商和銷售計(jì)劃（包括各項(xiàng)目推廣主題、推廣思路、媒體投放、公關(guān)安排，招租面積和簽約金額、銷售面積、銷售額、回款額，回款時(shí)間、回款率等），報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心，執(zhí)行副總裁組織相關(guān)部門討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)營(yíng)銷招商全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，各商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司（指酒店、百貨、游樂、餐飲、影院等自營(yíng)商業(yè)、旅游業(yè)公司，以下同）、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（包括收入、投入、分類成本控制、營(yíng)銷、生產(chǎn)、科研、管理等），報(bào)集團(tuán)分管副總裁組織相關(guān)部門討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)相應(yīng)行業(yè)和各公司全年工作的依據(jù)。每年12月25日前，集團(tuán)各管理中心根據(jù)審定的各下屬公司年度計(jì)劃，結(jié)合本管理中心的管理職能，從服務(wù)和服從集團(tuán)全年工作計(jì)劃的目標(biāo)出發(fā)，起草本管理中心下年度工作計(jì)劃、擬定下年度預(yù)算，報(bào)集團(tuán)總裁辦，由集團(tuán)常務(wù)副總裁組織討論、核準(zhǔn)后，報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的年度計(jì)劃和預(yù)算作為各部門全年工作和費(fèi)用支出的依據(jù)。2.4季度、月度計(jì)劃每年3、6、9、12月的25日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計(jì)劃和實(shí)際情況起草下季度計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定，常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后由集團(tuán)下達(dá)執(zhí)行。每月25日前，各下屬公司根據(jù)審定的季度計(jì)劃和實(shí)際情況起草下月度計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定后由集團(tuán)下達(dá)執(zhí)行。每季度末在集團(tuán)總部召開各項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)（執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理）、集團(tuán)總部各中心負(fù)責(zé)人參加的季度工作計(jì)劃會(huì)，總結(jié)本季度工作計(jì)劃完成情況，提出存在問題及解決辦法，討論下季度工作計(jì)劃，安排下季度重點(diǎn)工作。2.5周計(jì)劃集團(tuán)和下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際需要，對(duì)重要工作、關(guān)鍵工作可以要求部門和個(gè)人報(bào)周工作計(jì)劃，以便監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。2.6個(gè)人計(jì)劃無論集團(tuán)總部、還是下屬公司，應(yīng)將計(jì)劃層層分解，最終落實(shí)到具體崗位和人員。員工根據(jù)所任崗位承擔(dān)的計(jì)劃，制訂個(gè)人計(jì)劃，計(jì)劃包括工作內(nèi)容和階段性目標(biāo)。個(gè)人計(jì)劃以月度計(jì)劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計(jì)劃，個(gè)人計(jì)劃由本人起草后，交上級(jí)修改審定，審定后的計(jì)劃作為個(gè)人工作的依據(jù)。3計(jì)劃調(diào)整市場(chǎng)變化、政策調(diào)控、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整、客戶要求變化等均可能導(dǎo)致必要的計(jì)劃調(diào)整，各下屬公司、集團(tuán)各部門根據(jù)客觀實(shí)際認(rèn)為需要調(diào)整或改變?cè)?jì)劃，向集團(tuán)分管副總裁匯報(bào)，分管副總裁組織相關(guān)人員討論，作出修改或維持原計(jì)劃的建議，經(jīng)原計(jì)劃批準(zhǔn)人審批同意后執(zhí)行。每年6月下旬，根據(jù)上半年計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)全年計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計(jì)劃作為下半年月度計(jì)劃編制和年度計(jì)劃考核的依據(jù)。4計(jì)劃執(zhí)行各下屬公司是執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按集團(tuán)下達(dá)的計(jì)劃組織各項(xiàng)工作。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)是集團(tuán)最重要的工作目的，因此，集團(tuán)總部各部門及其員工的工作準(zhǔn)則是：為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而提供準(zhǔn)確及時(shí)的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、配合和服務(wù)。各下屬公司在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)相應(yīng)部門匯報(bào)，由集團(tuán)分管副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。5計(jì)劃考核每月底，各下屬公司、集團(tuán)各部門統(tǒng)計(jì)月度、季度和年度計(jì)劃完成情況，分析未完成計(jì)劃的原因，填制季度和年度考核表，上報(bào)集團(tuán)總部對(duì)應(yīng)管理中心。集團(tuán)總裁辦組織相關(guān)人員對(duì)各下屬公司和集團(tuán)總部各中心季度和年度計(jì)劃目標(biāo)完成情況做核實(shí)和考核、評(píng)分，必要時(shí)可到下屬公司和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)檢查核實(shí)?？己朔?jǐn)?shù)經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)后，作為評(píng)價(jià)各下屬公司和集團(tuán)總部各中心業(yè)績(jī)的依據(jù)。第4季度考核與年度考核合并進(jìn)行，對(duì)照年度計(jì)劃目標(biāo)考核，考核結(jié)果作為全年考核成績(jī)。對(duì)下屬公司或集團(tuán)總部各中心的計(jì)劃考核，按照加權(quán)綜合法計(jì)算考核總分。因客觀原因?qū)е履稠?xiàng)計(jì)劃無法完成的考核時(shí)不扣分；有證據(jù)表明因其他部門的配合不力導(dǎo)致某項(xiàng)計(jì)劃不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門的計(jì)劃時(shí)扣除該部門相應(yīng)分?jǐn)?shù)。對(duì)各類下屬公司的考核指標(biāo)設(shè)定、權(quán)重設(shè)置、打分細(xì)則等將在考核激勵(lì)辦法和責(zé)任書中明確。個(gè)人計(jì)劃考核依據(jù)批準(zhǔn)的個(gè)人計(jì)劃進(jìn)行，具體考核辦法在個(gè)人績(jī)效考核辦法中規(guī)定。6激勵(lì)辦法為增強(qiáng)集團(tuán)各部門、下屬公司和員工個(gè)人完成計(jì)劃的積極性、主動(dòng)性，對(duì)計(jì)劃完成情況的考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，與單位和個(gè)人榮譽(yù)評(píng)選掛鉤。具體掛鉤辦法在考核與激勵(lì)辦法中規(guī)定?？己斯芾碇贫?總則對(duì)集團(tuán)下達(dá)的工作計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)，按季度和年度進(jìn)行考核，考核結(jié)果與員工個(gè)人收入掛鉤?？己朔譃槿糠郑阂弧⒓瘓F(tuán)總部對(duì)下屬公司計(jì)劃完成情況的考核；二、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)總部各管理中心計(jì)劃考核；三、上級(jí)對(duì)下級(jí)的個(gè)人工作計(jì)劃考核?？己斯ぷ鹘M織：由集團(tuán)總裁辦牽頭組織對(duì)下屬公司和集團(tuán)各管理中心的考核；上級(jí)對(duì)下級(jí)的個(gè)人工作計(jì)劃考核由下屬公司或各管理中心組織，行政部門統(tǒng)一匯總。2對(duì)下屬公司的考核2.1考核指標(biāo)確定每年3、6、9、12月25日前下屬公司向集團(tuán)總部報(bào)送下季度計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)總部討論、調(diào)整、審定后下達(dá)，作為下季度考核依據(jù)。季度工作計(jì)劃中包含了考核指標(biāo)內(nèi)容、指標(biāo)目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重。下年度工作計(jì)劃在12月10日前報(bào)集團(tuán)總部，集團(tuán)總部召集年度工作計(jì)劃討論會(huì)，總裁審定后，在12月30日前下達(dá)，同時(shí)，與各項(xiàng)目公司、商業(yè)管理公司、物業(yè)公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司、工業(yè)公司、信息業(yè)公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書。2.2季度考核每季度末，下屬公司統(tǒng)計(jì)本季度計(jì)劃完成情況報(bào)集團(tuán)對(duì)應(yīng)管理中心。集團(tuán)總裁辦牽頭組織相關(guān)人員到下屬公司或項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)對(duì)計(jì)劃完成情況實(shí)地檢查、確認(rèn)。每年4、7、10月15日前分別完成一、二、三季度考核，集團(tuán)總裁辦將考核結(jié)果通知各下屬公司。2.3年度考核每年第四季度考核與全年計(jì)劃目標(biāo)考核合并進(jìn)行，考核方式與季度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計(jì)劃責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。2.4項(xiàng)目開發(fā)結(jié)果考核在項(xiàng)目結(jié)束（通過竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目移交給物業(yè)或商業(yè)管理公司后一個(gè)月內(nèi)），項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)對(duì)照項(xiàng)目責(zé)任書內(nèi)容做出總結(jié)、分析，集團(tuán)總裁辦對(duì)項(xiàng)目做出綜合考核，考核結(jié)果與目標(biāo)責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。3對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核3.1考核指標(biāo)確定每季度末，集團(tuán)總部各管理中心圍繞下屬公司工作計(jì)劃，按照各自職責(zé)，編排下季度工作計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)討論、審定后下達(dá)，作為下季度考核依據(jù)。各項(xiàng)計(jì)劃包含了計(jì)劃目標(biāo)值（完成時(shí)間及程度）、計(jì)劃?rùn)?quán)重。下年度計(jì)劃在12月20日前報(bào)集團(tuán)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁審定后下達(dá)。3.2季度考核每季度末，各管理中心統(tǒng)計(jì)本季度計(jì)劃完成情況交集團(tuán)總裁辦，由集團(tuán)總裁辦組織集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)打分和評(píng)定。每年4、7、10月20日前分別完成一、二、三季度考核，集團(tuán)總裁辦將上季度計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)通知各管理中心。3.3年度考核每年第四季度考核與全年計(jì)劃目標(biāo)考核合并進(jìn)行，考核方式與季度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計(jì)劃責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。4對(duì)員工個(gè)人的考核4.1考核指標(biāo)確定每月底員工個(gè)人根據(jù)部門工作計(jì)劃，按照崗位職責(zé)，編排下月度工作計(jì)劃，經(jīng)上級(jí)審核確認(rèn)后作為下月度考核依據(jù)。計(jì)劃包括目標(biāo)值（完成時(shí)間及程度）和權(quán)重?？己酥笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)選擇崗位關(guān)鍵和主要指標(biāo)，并且應(yīng)量化；對(duì)從事日常事務(wù)性工作的崗位，如果難于設(shè)定量化指標(biāo)，則以主要崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)。4.2考核評(píng)分有明確的量化指標(biāo)的，按照實(shí)際完成指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)的比值乘以該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分得到該指標(biāo)考核分（但最高分不超過權(quán)重分的20%）；沒有明確量化指標(biāo)的，按以下原則確定分?jǐn)?shù)：1、未能按時(shí)完成工作計(jì)劃目標(biāo)（或未及時(shí)履行職責(zé)造成工作失誤和公司損失的）的得零分；2、完成時(shí)間略有推遲、但對(duì)工作未造成影響的，或按時(shí)完成但工作質(zhì)量低于規(guī)定要求的按該項(xiàng)滿分的50～85%評(píng)分；3、能按時(shí)完成且工作質(zhì)量達(dá)到要求的按86～100%評(píng)分。有客觀原因或經(jīng)同意被取消或推遲的計(jì)劃子項(xiàng)不參加評(píng)分。個(gè)人考核由本人上級(jí)嚴(yán)格按規(guī)定打分，分?jǐn)?shù)按以下規(guī)定審定后生效：基層員工（專員、主管或類似崗位）由本部門負(fù)責(zé)人（主持工作的副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、總經(jīng)理助理）審定；中層員工（副經(jīng)理、經(jīng)理、專業(yè)副總監(jiān)、專業(yè)總監(jiān)、總經(jīng)理助理）由副總經(jīng)理（總裁辦副主任、財(cái)務(wù)副總監(jiān)）和總經(jīng)理（總裁辦主任、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)）共同審定；副總經(jīng)理、副總裁助理、總裁助理由分管的副總裁審定，與集團(tuán)總部或上級(jí)部門簽訂了目標(biāo)責(zé)任書的單位負(fù)責(zé)人（執(zhí)董/總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）按目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的辦法考核。4.3月度考核每月初，員工統(tǒng)計(jì)上月計(jì)劃完成情況報(bào)上級(jí)，經(jīng)上級(jí)打分和規(guī)定人員審定后，每月10日前由上級(jí)將考核分?jǐn)?shù)通知個(gè)人。各單位文員負(fù)責(zé)員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)的登記、匯總和統(tǒng)一存檔至行政部門。4.4季度、年度考核確定了員工季度和年度工作計(jì)劃目標(biāo)的，季度考核分?jǐn)?shù)和年度考核分?jǐn)?shù)分別按照季度和年度計(jì)劃目標(biāo)完成情況考評(píng)結(jié)果確定；未確定員工季度和年度工作計(jì)劃目標(biāo)的，以員工月度考核分?jǐn)?shù)的平均值作為季度和年度考核分?jǐn)?shù)。5考核結(jié)果對(duì)下屬公司的計(jì)劃考核按目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的計(jì)劃指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行；獎(jiǎng)金按季度考核分?jǐn)?shù)預(yù)發(fā)，按年度考核分?jǐn)?shù)結(jié)算；獎(jiǎng)金與考核分?jǐn)?shù)掛鉤辦法在責(zé)任書中規(guī)定。員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤辦法由各單位自行確定，但不得違背公平、公正和公開原則，同時(shí)不得突破獎(jiǎng)金總額和管理費(fèi)用限額。6其它認(rèn)為對(duì)其考核分?jǐn)?shù)不公的單位和個(gè)人在接到分?jǐn)?shù)通知后3天內(nèi)向考核部門、考評(píng)人或核分人提出申訴；逾期不申訴的認(rèn)為接受考核分?jǐn)?shù)。附：1、個(gè)人計(jì)劃考核表

附件1個(gè)人計(jì)劃考核表管理中心（部門）：崗位：考核期：年月工作計(jì)劃事項(xiàng)計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間

（未完成原因）權(quán)重（滿分）自評(píng)分考評(píng)分合計(jì)計(jì)劃考核滿分：，實(shí)際得分：，折合為100分滿分，考核分?jǐn)?shù)為：被考核人（簽名）：考評(píng)人（簽名）：核分人（簽名）：營(yíng)銷招商管理制度1營(yíng)銷策劃推行“全程營(yíng)銷”的管理機(jī)制，營(yíng)銷作為開發(fā)進(jìn)程的工作主線、實(shí)現(xiàn)銷售和招商計(jì)劃指標(biāo)是集團(tuán)房地產(chǎn)公司的根本目的，一切工作均要服從營(yíng)銷工作的需要。1.1項(xiàng)目策劃1.1.1開發(fā)決策在選定項(xiàng)目、確定開發(fā)策略前，項(xiàng)目策劃先行，投資發(fā)展中心總經(jīng)理牽頭做市場(chǎng)調(diào)查和分析評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目所處的市場(chǎng)環(huán)境、周圍樓盤的銷售狀況、地區(qū)房市的走勢(shì)、國(guó)家法律法規(guī)的領(lǐng)會(huì)等做出定量分析和定性評(píng)價(jià)，編制市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、可研報(bào)告和項(xiàng)目開發(fā)建議書，建議書內(nèi)容包括：市場(chǎng)定位、規(guī)劃方案（含業(yè)態(tài)、戶型規(guī)劃、建筑風(fēng)格等）和主要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷招商策略、建設(shè)時(shí)序、資金投入產(chǎn)出平衡、成本測(cè)算和效益估算。由集團(tuán)總部決策委員會(huì)集體論證（必要時(shí)可邀請(qǐng)集團(tuán)外專業(yè)人士參與），報(bào)總裁審定，作為選定項(xiàng)目和開發(fā)計(jì)劃的依據(jù)。1.1.2產(chǎn)品定位投資發(fā)展中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)前的市場(chǎng)調(diào)研工作，搜集周圍房地產(chǎn)項(xiàng)目銷售招商信息、地區(qū)開發(fā)總量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品特點(diǎn)、地區(qū)消費(fèi)特征等諸多信息，進(jìn)行綜合分析，提出項(xiàng)目開發(fā)的產(chǎn)品定位議案，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)集體論證，總裁批準(zhǔn)后，由技術(shù)研發(fā)中心擬定方案設(shè)計(jì)任務(wù)書。1.1.3營(yíng)銷時(shí)序以總體營(yíng)銷策劃方案為依據(jù)，執(zhí)行副總裁牽頭，營(yíng)銷管理中心、建設(shè)開發(fā)中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、項(xiàng)目公司參與，編制項(xiàng)目總體營(yíng)銷推廣計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括：入市時(shí)間和策略、營(yíng)銷主題、推廣訴求點(diǎn)、開盤日期等。經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2營(yíng)銷策劃1.2.1營(yíng)銷方案營(yíng)銷管理中心按照項(xiàng)目開發(fā)的市場(chǎng)定位和總體營(yíng)銷思路，制定營(yíng)銷招商策劃、推廣草案（包括營(yíng)銷招商推廣方式、營(yíng)銷招商主題、價(jià)格策略、推盤的節(jié)點(diǎn)、銷售招商目標(biāo)、投入產(chǎn)出平衡點(diǎn)、廣告策略、銷售招商賣點(diǎn)及實(shí)施步驟等），報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2.2階段策劃根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度和銷售招商狀況，營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心在營(yíng)銷招商策劃、推廣方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行階段性分解，提供階段性策劃草案（包括媒體報(bào)道、廣告投放、營(yíng)銷招商推廣活動(dòng)等），報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2.3策劃效果評(píng)估營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)收集整理所有廣告和宣傳資料（含媒體廣告和戶外廣告）的訪客統(tǒng)計(jì)，每月做一次統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)執(zhí)行副總裁處；營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心每季度對(duì)營(yíng)銷招商策劃工作的實(shí)際效果做一次評(píng)估、評(píng)價(jià)和考核，形成效果評(píng)估的書面報(bào)告，為今后銷售招商決策提供依據(jù)。1.2.4營(yíng)銷招商策略調(diào)整在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中，若出現(xiàn)國(guó)家政策調(diào)控、市場(chǎng)消費(fèi)需求重大改變等因素導(dǎo)致銷售招商實(shí)際與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏差時(shí)，需要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷招商策略和價(jià)格策略，議定針對(duì)性營(yíng)銷招商策略（含價(jià)格策略），報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。2銷售招商管理2.1銷售招商計(jì)劃管理2.1.1總體銷售招商計(jì)劃營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心以項(xiàng)目總體營(yíng)銷招商策劃方案為依據(jù)，編制整個(gè)項(xiàng)目總體銷售招商計(jì)劃草案（包括銷售招商目標(biāo)、資金回籠目標(biāo)、價(jià)格策略、價(jià)格清單、銷售招商節(jié)奏、投入產(chǎn)出平衡、人力資源計(jì)劃、付款方式等），報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。2.1.2年度銷售招商計(jì)劃以項(xiàng)目總體銷售招商計(jì)劃為依據(jù)，營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心起草年度銷售招商計(jì)劃初稿（12月中旬完成），內(nèi)容包括：年度銷售額、銷售面積、出租合同金額、招商面積、價(jià)格表單、資金回籠計(jì)劃、銷售套數(shù)等，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后作為全年銷售招商工作的執(zhí)行依據(jù)。年度銷售招商計(jì)劃在6月底修訂一次，特殊情況（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整，國(guó)家宏觀調(diào)控，市場(chǎng)出現(xiàn)與預(yù)期較大的差別等）可即時(shí)修訂，修訂后計(jì)劃按原計(jì)劃審批流程審批。2.1.3季度、月度銷售招商計(jì)劃每年3、6、9、12月的25日前，營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心分別組織編制季度銷售計(jì)劃和季度招商計(jì)劃（包括銷售額、銷售面積、出租合同金額、招商面積、資金回籠、任務(wù)分解、保證措施等），每月25日前，根據(jù)季度計(jì)劃編制對(duì)應(yīng)的月度計(jì)劃，報(bào)執(zhí)行副總裁。執(zhí)行副總裁組織專題討論、核準(zhǔn)季度、月度銷售計(jì)劃、招商計(jì)劃，經(jīng)常務(wù)副總裁審批后下達(dá)、執(zhí)行。2.1.4銷售招商計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目公司是執(zhí)行計(jì)劃的責(zé)任者，嚴(yán)格按集團(tuán)總部下達(dá)的計(jì)劃組織銷售招商。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)，由執(zhí)行副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。項(xiàng)目公司逐月統(tǒng)計(jì)銷售招商計(jì)劃完成情況，按集團(tuán)總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計(jì)表格填報(bào)，在每月底報(bào)營(yíng)銷管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心。建立銷售、招商管控機(jī)制，對(duì)房源的推出和預(yù)留做精確考慮，對(duì)招商業(yè)態(tài)和商戶做嚴(yán)格篩選。2.1.5銷售招商計(jì)劃考核項(xiàng)目公司在每月底和每年3、6、9、12月底，對(duì)本月度、季度和年度銷售招商計(jì)劃完成情況做出統(tǒng)計(jì)和自我評(píng)價(jià)，對(duì)未完成計(jì)劃的原因做出分析，由營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心按季度、年度考核、評(píng)分，填制考核表，經(jīng)常務(wù)副總裁確認(rèn)，作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目公司營(yíng)銷招商工作的依據(jù)。2.2客服管理項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目銷售過程中的客戶服務(wù)管理；負(fù)責(zé)登記客戶來訪信息資料，及購(gòu)房客戶與租戶資料管理，建立客戶數(shù)據(jù)資料庫(kù)，定期（至少半年一次）分析潛在客戶和購(gòu)房客戶（租戶）的構(gòu)成及變化趨勢(shì)，為及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷招商方案提供必要的信息支持。營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)建立客戶投訴處理制度，明確客戶投訴的處理責(zé)任、權(quán)限、途徑和要求。項(xiàng)目公司妥善處理每宗客戶投訴，必須在第一時(shí)間解決客戶提出的問題，塑造公司為用戶服務(wù)的品牌形象。銷售現(xiàn)場(chǎng)必須在醒目位置標(biāo)明項(xiàng)目公司和集團(tuán)總部的投訴電話號(hào)碼，營(yíng)銷管理中心安排專人接聽集團(tuán)總部投訴電話，接待到集團(tuán)投訴的客戶，對(duì)投訴的問題進(jìn)行調(diào)查處理和回復(fù)，并追究相應(yīng)單位的責(zé)任。2.3銷售招商合同管理2.3.1銷售招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本營(yíng)銷管理中心在國(guó)家規(guī)定的房地產(chǎn)銷售合同范本的基礎(chǔ)上，對(duì)補(bǔ)充條款和專項(xiàng)條款制定標(biāo)準(zhǔn)版本，執(zhí)行副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營(yíng)銷、成本、物管等各專業(yè)人員集體論證銷售合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)不同業(yè)態(tài)類型，制定招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本，執(zhí)行副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、招商、成本、商業(yè)、物管等各專業(yè)人員集體論證招商合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。2.3.2每戶銷售合同和每單招商合同根據(jù)公司批準(zhǔn)的銷售合同標(biāo)準(zhǔn)版本，與客戶簽訂每戶銷售合同。每戶銷售合同的單價(jià)、總價(jià)、優(yōu)惠幅度，付款方式等均需項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門審核確認(rèn)，超出普通優(yōu)惠條件的折扣需要有授權(quán)人批準(zhǔn)。每單招商合同按照授權(quán)權(quán)限，報(bào)授權(quán)人批準(zhǔn)方可簽訂。2.4解押項(xiàng)目公司營(yíng)銷部門定期將需要解押的房源匯總后向財(cái)務(wù)部門通報(bào)，后者在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完解押手續(xù)，并即時(shí)通知營(yíng)銷部門。營(yíng)銷部門根據(jù)銷售招商計(jì)劃，每月25日前向財(cái)務(wù)部門報(bào)告下月解押資金計(jì)劃。2.5回款回款是營(yíng)銷的最終目標(biāo)和衡量銷售招商業(yè)績(jī)的最重要指標(biāo)，因此必須想盡辦法促進(jìn)回款。項(xiàng)目公司營(yíng)銷部門每月制訂詳細(xì)的回款計(jì)劃并落實(shí)到個(gè)人，作為考核銷售人員業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門必須盡最大努力盡快辦好解押手續(xù)，銷售人員應(yīng)立即通知已到約定簽約時(shí)間的客戶前來交款及簽約。項(xiàng)目公司營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)部門緊密配合，將按揭辦理情況和下款情況及時(shí)相互通報(bào)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)催促銀行按揭款到位。對(duì)欠款客戶進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并及時(shí)提醒催促，對(duì)催告三次仍不交款的客戶可采取法律手段進(jìn)行追款。2.6更名、轉(zhuǎn)讓、換房和退房2.6.1更名、轉(zhuǎn)讓對(duì)業(yè)主在簽訂正式銷售合同時(shí)要求變更業(yè)主名字的實(shí)行嚴(yán)格控制；原則上不允許更換業(yè)主（合同前轉(zhuǎn)讓），特殊情況由項(xiàng)目公司執(zhí)董/總經(jīng)理說明情由，報(bào)常務(wù)副總裁審批。2.6.2換房買受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)高的房屋，經(jīng)項(xiàng)目公司執(zhí)董/總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后實(shí)施，同時(shí)項(xiàng)目公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)。買受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)低的房屋，原則上不允許；特殊情況由項(xiàng)目公司執(zhí)董/總經(jīng)理說明情由，報(bào)集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后方可辦理，同時(shí)項(xiàng)目公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)（集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)不收取的除外）。2.6.3退房退房一律按協(xié)議或合同約定的違約處罰處理，個(gè)別特殊情況需要退還定金、購(gòu)房款或不收違約金的須由項(xiàng)目公司執(zhí)董/總經(jīng)理說明情況，報(bào)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)。2.6.4處罰在更名、轉(zhuǎn)讓、換房、退房中有炒房行為和為己謀利的本集團(tuán)員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即辭退。集團(tuán)設(shè)立專門舉報(bào)電話（在銷售和辦公現(xiàn)場(chǎng)醒目位置公布），嚴(yán)禁以各種方式炒賣樓盤、轉(zhuǎn)租商鋪、敲詐勒索業(yè)主等損害集團(tuán)的行為，一經(jīng)查實(shí)，立即辭退當(dāng)事人并處罰項(xiàng)目公司營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。3營(yíng)銷成本3.1營(yíng)銷預(yù)算的確定和管理營(yíng)銷預(yù)算分成三類：推廣預(yù)算、銷售預(yù)算和招商預(yù)算，推廣預(yù)算以項(xiàng)目的規(guī)模和地區(qū)特點(diǎn)為依據(jù)，確定整個(gè)項(xiàng)目營(yíng)銷推廣預(yù)算限額，執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。銷售預(yù)算控制在銷售額的1%以內(nèi)，招商預(yù)算按招商難度確定，以單位招商面積費(fèi)用做限額控制，原則上不超過50元/m2。推廣和銷售預(yù)算總額不得超過銷售額的2%。項(xiàng)目公司以項(xiàng)目年度營(yíng)銷支出計(jì)劃為依據(jù)，編制季度和月度推廣預(yù)算和銷售、招商費(fèi)用支出計(jì)劃，每月25日?qǐng)?bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心每月末統(tǒng)計(jì)分析實(shí)際營(yíng)銷費(fèi)用支出情況，以季度為單位對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用做總量平衡。3.2營(yíng)銷成本控制3.2.1宣傳推廣費(fèi)用控制項(xiàng)目公司要嚴(yán)格遵循“公開詢價(jià)、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、集體論證”的工作準(zhǔn)則選定廣告推廣單位、確定合同價(jià)款，宣傳推廣費(fèi)用的支付要嚴(yán)格執(zhí)行審核程序。集團(tuán)總部按季度考核并審計(jì)推廣預(yù)算執(zhí)行情況和實(shí)際宣傳推廣效果。3.2.2銷售招商成本控制項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)編制詳細(xì)的銷售、招商成本執(zhí)行方案，及時(shí)調(diào)整銷售招商人員的數(shù)量和工資水平、控制日常銷售、招商工作的其它開支，按月統(tǒng)計(jì)分析銷售、招商的實(shí)際成本支出，報(bào)營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心審議、平衡，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。技術(shù)管理制度1設(shè)計(jì)管理1.1規(guī)劃方案1.1.1設(shè)計(jì)任務(wù)書集團(tuán)總部技術(shù)研發(fā)中心以開發(fā)策略、總體開發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷方案等開發(fā)決策結(jié)論為依據(jù)，技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理牽頭組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心等相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議，集中討論、統(tǒng)一意見，撰寫規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。成本控制中心按招標(biāo)工作程序組織委托方案設(shè)計(jì)。1.1.2規(guī)劃方案評(píng)審規(guī)劃方案完成后，技術(shù)研發(fā)中心各專業(yè)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、項(xiàng)目公司相關(guān)人員都應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙、提出書面修改意見，由技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理牽頭組織專題技術(shù)評(píng)審會(huì)議，集中各方意見，提出書面調(diào)整意見書，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。通過以上工作程序，減少規(guī)劃方案修改的隨機(jī)性和個(gè)人因素。對(duì)修改后的方案若需要再次論證（因規(guī)劃報(bào)批或市場(chǎng)變化、調(diào)整開發(fā)思路等因素帶來的調(diào)整）繼續(xù)執(zhí)行以上工作程序。1.1.3規(guī)劃方案的審定規(guī)劃方案的最終審定需經(jīng)相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷管理中心、、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、項(xiàng)目公司相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議通過、執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。1.2初步設(shè)計(jì)1.2.1設(shè)計(jì)內(nèi)容初步設(shè)計(jì)工作原則上繼續(xù)委托規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位，若因特殊原因，可以另行委托。加強(qiáng)初步設(shè)計(jì)的管理，真正發(fā)揮初步設(shè)計(jì)的作用，對(duì)初步設(shè)計(jì)的內(nèi)容要求如下：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家設(shè)計(jì)規(guī)范關(guān)于初步設(shè)計(jì)的深度要求，除此之外，要編制詳盡、可行的工程概算書，對(duì)各專業(yè)成本限額指標(biāo)提出建議。初步設(shè)計(jì)的評(píng)審和審定仍執(zhí)行規(guī)劃方案的工作程序（由常務(wù)副總裁審批）。1.2.2技術(shù)銜接初步設(shè)計(jì)作為施工圖設(shè)計(jì)的依據(jù)，必須對(duì)施工圖設(shè)計(jì)單位做技術(shù)交底和日常工作銜接。由技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理牽頭，組織初步設(shè)計(jì)單位和施工圖設(shè)計(jì)單位召開專題技術(shù)銜接和交底工作會(huì)議，形成初步設(shè)計(jì)交底會(huì)議紀(jì)要，作為施工圖設(shè)計(jì)的指導(dǎo)性文件。1.3施工圖設(shè)計(jì)1.3.1限額設(shè)計(jì)嚴(yán)格執(zhí)行施工圖限額設(shè)計(jì)制度，在施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)前，集團(tuán)成本控制中心和技術(shù)研發(fā)中心均要收集、整理、分析各專業(yè)成本限額數(shù)據(jù)，由相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師和相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員專題討論，對(duì)各專業(yè)限額指標(biāo)、對(duì)工程建設(shè)過程中設(shè)計(jì)變更的限額、對(duì)總成本的限額確定指標(biāo)，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后才能組織施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)工作。施工圖設(shè)計(jì)單位在完成設(shè)計(jì)的同時(shí)應(yīng)提交工程預(yù)算書，經(jīng)集團(tuán)成本控制中心審核后才能支付其后的設(shè)計(jì)費(fèi)。1.3.2圖紙會(huì)審建立施工圖紙內(nèi)部會(huì)審制度，施工圖完成后，項(xiàng)目公司總工程師組織本公司、技術(shù)研發(fā)中心的技術(shù)、工程管理和造價(jià)人員（營(yíng)銷管理中心、商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心相關(guān)人員可根據(jù)需要參與）審閱施工圖紙，限定時(shí)間提出書面意見，然后召集相關(guān)人員集中會(huì)審、統(tǒng)一意見，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更和造價(jià)的不確定因素。內(nèi)部會(huì)審?fù)瓿珊蟛拍芙M織設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位的圖紙會(huì)審和技術(shù)交底工作。1.3.3設(shè)計(jì)管理在工程建設(shè)期間，對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程簽證，要嚴(yán)格執(zhí)行限額比例，逐月匯總、分析和報(bào)告（每月5日前匯總上月設(shè)計(jì)變更和工程簽證上報(bào)集團(tuán)成本控制中心）。工程竣工后，匯總分析設(shè)計(jì)變更和工程簽證，提交給施工圖設(shè)計(jì)單位，作為支付施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)尾款的依據(jù)。2施工管理2.1技術(shù)交底2.1.1技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在初步設(shè)計(jì)階段，確定項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)的材料、設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目總的品質(zhì)定位相協(xié)調(diào)，落實(shí)在施工圖設(shè)計(jì)中，在施工期間如果沒有重大市場(chǎng)變化或經(jīng)營(yíng)決策的調(diào)整，嚴(yán)禁改變各專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；在開工前和施工期間集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)將采用的專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備技術(shù)性能、建筑立面效果、裝飾效果和景觀效果等向項(xiàng)目公司的總工程師和工程管理人員進(jìn)行技術(shù)交底。2.1.2技術(shù)交底工程施工前，項(xiàng)目公司總工程師要組織集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心和設(shè)計(jì)單位的技術(shù)人員按專業(yè)、按階段對(duì)項(xiàng)目公司工程管理人員、成本管理人員、材料設(shè)備采購(gòu)人員做技術(shù)交底工作，形成書面技術(shù)交底紀(jì)要，作為今后招標(biāo)和采購(gòu)的依據(jù)，原則上禁止施工期間的中途變更。對(duì)重要施工工藝、重要設(shè)備安裝等關(guān)鍵工作，項(xiàng)目公司總工程師要組織專題施工工藝交底，形成書面技術(shù)交底紀(jì)要。2.2技術(shù)方案2.2.1施工技術(shù)方案論證施工過程中的重大施工技術(shù)方案與措施需經(jīng)集體論證。論證由項(xiàng)目公司提出，集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心組織集團(tuán)總部、項(xiàng)目公司、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位相關(guān)技術(shù)人員（必要時(shí)可邀請(qǐng)有關(guān)專家）參加，對(duì)技術(shù)方案（措施）的安全性、經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性進(jìn)行評(píng)審，未經(jīng)評(píng)審的重大技術(shù)方案（措施）不得在施工中采用（工程搶險(xiǎn)等緊急狀態(tài)下的技術(shù)方案、措施除外）。2.2.2設(shè)計(jì)變更管理在施工過程中，設(shè)計(jì)變更應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守各項(xiàng)設(shè)計(jì)變更的限額比例，設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限和程序：變更提出部門闡述變更的必要性，技術(shù)部門審核變更的必要性，成本部門估算設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的成本增減額，限額內(nèi)的變更由項(xiàng)目公司總工程師、成本總監(jiān)審核，執(zhí)董/總經(jīng)理審批（但涉及外立面改變、業(yè)態(tài)或戶型調(diào)整、材料設(shè)備檔次改變的設(shè)計(jì)變更須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)），否則報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。涉及到建筑效果、景觀效果、重要設(shè)備功能的設(shè)計(jì)變更應(yīng)由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師專題評(píng)審；營(yíng)銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心對(duì)客戶提出的設(shè)計(jì)變更須做專題論證，提出書面意見。成本管理制度1事前確定1.1概算編審在項(xiàng)目開始前，由集團(tuán)分管副總裁組織各單位、部門完成項(xiàng)目可行性研究，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定位并測(cè)算成本效益。根據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，集團(tuán)成本控制中心編制項(xiàng)目完全成本計(jì)劃，包括土地獲取成本（含拆遷成本）、工程建設(shè)成本、管理成本、營(yíng)銷成本、財(cái)務(wù)成本等，并預(yù)留一定比例不可預(yù)見費(fèi)用。該成本計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為項(xiàng)目成本控制依據(jù)和考核根據(jù)。在工程開工前，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁牽頭，組織集團(tuán)成本控制中心、財(cái)務(wù)管理中心、項(xiàng)目公司共同編制工程概算，概算的立項(xiàng)要詳盡，體現(xiàn)概算的三要素：“分項(xiàng)目、分專業(yè)、按時(shí)間”，工程建設(shè)的所有內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)有單項(xiàng)總額控制、都要有出處。概算編制完成后，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁核準(zhǔn)、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后下發(fā)各項(xiàng)目公司執(zhí)董/總經(jīng)理和集團(tuán)成本控制中心貫徹落實(shí)，同時(shí)交給審計(jì)人員監(jiān)督執(zhí)行。在工程建設(shè)過程中，所有工程費(fèi)用的支出都要有概算對(duì)比，按年、季、月核實(shí)概算的實(shí)際執(zhí)行情況。1.2限額設(shè)計(jì)定期分析已完工程的成本指標(biāo)，收集整理建筑行業(yè)的同類項(xiàng)目的成本資料，建立成本信息庫(kù)，及時(shí)測(cè)定成本限額指標(biāo)。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)由集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心和成本控制中心共同商議，經(jīng)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能委托設(shè)計(jì)。1.3限額施工采取限額施工招標(biāo)的方式，由投標(biāo)單位按照限額調(diào)整、優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，經(jīng)技術(shù)評(píng)審后，擇優(yōu)選定中標(biāo)施工單位。施工單位按自己優(yōu)化后的施工圖進(jìn)行清單報(bào)價(jià)。在施工中，嚴(yán)格執(zhí)行我們確定的限額施工指標(biāo)，若超過限額施工指標(biāo)，由施工單位自負(fù)。把工程成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工單位身上。2過程控制2.1設(shè)計(jì)變更建立施工圖“集中內(nèi)審”制度，開工前，項(xiàng)目公司牽頭組織集中審圖，并要求施工單位認(rèn)真做圖紙會(huì)審準(zhǔn)備，對(duì)施工單位的審圖責(zé)任在施工合同中做專項(xiàng)約定，對(duì)設(shè)計(jì)單位出圖質(zhì)量在設(shè)計(jì)合同中也要做專項(xiàng)約定，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更，開工前應(yīng)當(dāng)明確建筑內(nèi)外裝修做法和材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，減少“邊施工邊修改”的現(xiàn)象。對(duì)設(shè)計(jì)變更的限額由集團(tuán)總部根據(jù)不同物業(yè)類型和其他影響因素在與項(xiàng)目所簽訂的責(zé)任書中明確，或以發(fā)文形式明確。項(xiàng)目公司每月5日前匯總上月設(shè)計(jì)變更，報(bào)集團(tuán)成本控制中心備案。2.2工程簽證一切變更都是通過工程簽證體現(xiàn)的，嚴(yán)格控制工程簽證行為，實(shí)行“先批后簽”制度。未事先按程序得到授權(quán)人審批同意的簽證一律不予認(rèn)可（搶險(xiǎn)、救災(zāi)等緊急情況下的工程簽證可在征得審批人同意后補(bǔ)辦簽證審批單）。工程簽證須要求施工單位月初匯總報(bào)送上月簽證，逾期做自動(dòng)放棄處理。項(xiàng)目公司每月5日前匯總上月工程簽證，報(bào)集團(tuán)成本控制中心備案。工程簽證在限額指標(biāo)內(nèi)消化。零星工程通過工程簽證解決，今后逐步減少并杜絕。2.3材料設(shè)備成本控制材料設(shè)備價(jià)格嚴(yán)格控制在施工圖預(yù)算價(jià)格內(nèi)，若超出施工預(yù)算指標(biāo)，首先考慮如何替換或變更。對(duì)甲供材料設(shè)備通過招標(biāo)和監(jiān)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格等辦法降低采購(gòu)價(jià)格，在材料設(shè)備供應(yīng)合同和建筑施工合同中均須明確有關(guān)施工配合事宜（特別是配合費(fèi)用的承擔(dān)方和結(jié)算辦法），減少扯皮、杜絕成本失控現(xiàn)象。對(duì)甲控乙供材料，在施工合同中應(yīng)明確指定材料設(shè)備品牌和價(jià)格范圍；具體詢價(jià)則由成本部門牽頭，組織不少于兩個(gè)部門的至少三人共同進(jìn)行；詢價(jià)結(jié)果應(yīng)該與施工單位協(xié)商，取得對(duì)方認(rèn)可。建立健全統(tǒng)計(jì)分析制度，材料設(shè)備管理人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備采購(gòu)的執(zhí)行情況，與概、預(yù)算做對(duì)比分析，使材料設(shè)備采購(gòu)工作時(shí)刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)；各單項(xiàng)工作完工、整個(gè)工程竣工后及時(shí)匯總材料設(shè)備執(zhí)行結(jié)果，與總成本計(jì)劃做出對(duì)比分析。2.4非工程成本控制對(duì)營(yíng)銷成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本、商業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、人力成本等，每季和年終由財(cái)務(wù)管理中心將實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃額做對(duì)比分析，并預(yù)測(cè)成本變化情況，及時(shí)提醒相關(guān)單位和部門采取降低成本措施。3最終審定3.1工程結(jié)算未突破概算或限額指標(biāo)的工程結(jié)算由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，成本控制中心對(duì)結(jié)算做抽查，抽查結(jié)果與項(xiàng)目公司結(jié)算相差3%以上的項(xiàng)目公司必須作出解釋，查找原因，追究責(zé)任。項(xiàng)目公司與施工單位做結(jié)算的初步洽談，對(duì)洽談中有爭(zhēng)議很大的問題可反饋到集團(tuán)總部，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)與施工單位最終洽談、確定；經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)、總裁批準(zhǔn)后進(jìn)入最后結(jié)算。3.2工程概算對(duì)比及結(jié)算審計(jì)工程結(jié)算數(shù)確定后，由項(xiàng)目公司做概算和結(jié)算的對(duì)比，對(duì)超出概算的原因做出分析、報(bào)集團(tuán)總部，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。對(duì)集團(tuán)總部提出的審計(jì)疑問做出書面解答，著重今后的改正措施?？己私Y(jié)果和審計(jì)結(jié)論記入項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績(jī)檔案，作為年終考核、項(xiàng)目后考核實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。3.3項(xiàng)目決算及審計(jì)在項(xiàng)目工程結(jié)算全部或基本完成后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決算，對(duì)項(xiàng)目收益和成本進(jìn)行確認(rèn)（未出售或未出租部分收益進(jìn)行預(yù)估或做資產(chǎn)入賬，少部分未結(jié)算的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估），并與項(xiàng)目可研報(bào)告、完全成本計(jì)劃、概算、預(yù)算分別進(jìn)行分析對(duì)比，分析其偏差和偏差產(chǎn)生原因，指出成本控制的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，形成項(xiàng)目決算報(bào)告，交集團(tuán)成本控制中心、監(jiān)審部、執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁審批，審批后的決算報(bào)告作為考核相關(guān)責(zé)任人業(yè)績(jī)和實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。4計(jì)劃外成本管理成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，而概、預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其管理深度和廣度是無止境的，在實(shí)際工作中仍會(huì)有計(jì)劃外開支發(fā)生，對(duì)計(jì)劃外發(fā)生的成本，按以下規(guī)定管理。4.1專題報(bào)告制度對(duì)一切計(jì)劃外成本開支，各公司在實(shí)施前，應(yīng)向所屬集團(tuán)管理中心專題報(bào)告，說明原因，并附預(yù)算和開支計(jì)劃，經(jīng)所屬集團(tuán)管理中心和財(cái)務(wù)管理中心核準(zhǔn)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能實(shí)施。集團(tuán)總部各部門對(duì)計(jì)劃外開支也需要向財(cái)務(wù)管理中心和常務(wù)副總裁專題報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。4.2單獨(dú)立項(xiàng)制度對(duì)各公司計(jì)劃外成本開支和預(yù)算外支出，所屬集團(tuán)管理中心應(yīng)單獨(dú)統(tǒng)計(jì)、逐月匯總分析，并及時(shí)修正和調(diào)整概算和預(yù)算。調(diào)整原則：總概算或預(yù)算數(shù)不變，只對(duì)概算或預(yù)算構(gòu)成的子項(xiàng)目重新調(diào)整，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、報(bào)總裁批準(zhǔn)，作為考核和審計(jì)的依據(jù)。招標(biāo)與合同管理制度1工作職責(zé)1.1招標(biāo)管理委員會(huì)制訂招標(biāo)各項(xiàng)規(guī)章制度，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。對(duì)重大招標(biāo)（超500萬的招標(biāo)）和戰(zhàn)略招標(biāo)確定招標(biāo)方式、邀標(biāo)單位、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格策略、談判策略、評(píng)標(biāo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，決定中標(biāo)單位（或戰(zhàn)略合作單位）。招標(biāo)管理委員會(huì)下設(shè)三個(gè)評(píng)審組：1、招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組。固定成員包括集團(tuán)執(zhí)行副總裁、技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理、總建筑師、結(jié)構(gòu)總工程師、設(shè)備總工程師、環(huán)境總設(shè)計(jì)師、建設(shè)開發(fā)中心總經(jīng)理、質(zhì)監(jiān)部經(jīng)理。負(fù)責(zé)確定招標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審技術(shù)標(biāo)、參與合同技術(shù)條款談判。不同專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組對(duì)應(yīng)的專業(yè)總工具體負(fù)責(zé)，并可由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組根據(jù)需要指定非評(píng)審組成員的相關(guān)專業(yè)工程師參與（包括聘請(qǐng)集團(tuán)外專業(yè)人士）。2、招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組。固定成員包括成本控制中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，非固定成員（根據(jù)需要指定）包括相關(guān)造價(jià)工程師和采購(gòu)工程師。招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組負(fù)責(zé)確定工程招標(biāo)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)底、評(píng)審商務(wù)標(biāo)、參與合同商務(wù)談判。3、合同評(píng)審組。固定成員包括成本控制中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、法務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，非固定成員（根據(jù)不同業(yè)務(wù)合同指定）包括相關(guān)造價(jià)工程師、采購(gòu)工程師、相關(guān)部門專業(yè)人員。合同評(píng)審組分工負(fù)責(zé)審查合同條款：專業(yè)人員負(fù)責(zé)審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，造價(jià)人員負(fù)責(zé)審查計(jì)價(jià)方式、工程量、工程合同價(jià)格，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)審查材料設(shè)備價(jià)格，工程管理人員負(fù)責(zé)審查工程進(jìn)度、施工組織管理、工程驗(yàn)收交付、工程質(zhì)量保證措施，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)審查付款方式、稅務(wù)處理，法務(wù)人員負(fù)責(zé)審查條款的法律效力與防范法律風(fēng)險(xiǎn)。1.2成本控制中心成本控制中心作為招標(biāo)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的職能部門，負(fù)責(zé)以下工作：制訂招標(biāo)采購(gòu)制度流程，劃分集團(tuán)總部和下屬公司招標(biāo)采購(gòu)范圍，招標(biāo)采購(gòu)信息管理，合格供方評(píng)價(jià)與管理，集團(tuán)戰(zhàn)略招標(biāo)采購(gòu)組織，檢查監(jiān)督各公司招標(biāo)采購(gòu)工作。1.3集團(tuán)總部其它部門根據(jù)各自職能對(duì)招標(biāo)工作給予支持、協(xié)助和配合。1.4下屬公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部授權(quán)的招標(biāo)采購(gòu)和合同洽談工作，按集團(tuán)總部要求提供招標(biāo)采購(gòu)、合同洽談協(xié)助和配合。根據(jù)工程進(jìn)度和工作計(jì)劃及時(shí)制定和提交招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃。2招標(biāo)工作組織2.1招標(biāo)文件和合同文本成本控制中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一編制各類招標(biāo)文件和合同的標(biāo)準(zhǔn)版本，并組織相關(guān)部門專業(yè)人員進(jìn)行審查修改，定期更新。根據(jù)每次招標(biāo)的具體條件和要求，對(duì)招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)版本進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整形成招標(biāo)文件，經(jīng)招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組會(huì)簽后發(fā)布。合同文本也在標(biāo)準(zhǔn)版本的基礎(chǔ)上形成，由合同評(píng)審組會(huì)簽后，與對(duì)方洽談簽訂。2.2投標(biāo)單位實(shí)行邀請(qǐng)招標(biāo)，邀標(biāo)單位的考察、篩選，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)的招標(biāo)采購(gòu)由成本控制中心牽頭組織，其他部門或下屬公司參與、配合；下屬公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)采購(gòu)由下屬公司牽頭組織。優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標(biāo)單位，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不足時(shí)，才可通過其它途徑選擇投標(biāo)單位。公開招標(biāo)的預(yù)選投標(biāo)單位應(yīng)不少于五家，邀請(qǐng)招標(biāo)的預(yù)選單位一般不少于三家，特殊情況下可以是兩家。2.3招標(biāo)過程控制2.3.1發(fā)標(biāo)由集團(tuán)總部組織的招標(biāo)，招標(biāo)文件由成本控制中心或其授權(quán)單位（部門）統(tǒng)一保管、發(fā)放和收取；現(xiàn)場(chǎng)勘察和答疑由成本控制中心負(fù)責(zé)組織，其他部門和下屬公司視實(shí)際需要安排人員配合。各公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)由各公司負(fù)責(zé)標(biāo)書的保管、發(fā)放和收取并組織現(xiàn)場(chǎng)勘察和招標(biāo)答疑。現(xiàn)場(chǎng)勘察、招標(biāo)答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標(biāo)文件的附件一并發(fā)給投標(biāo)單位。2.3.2開標(biāo)成本控制中心和各公司分別組織集團(tuán)負(fù)責(zé)的招標(biāo)及各公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)的開標(biāo)工作，現(xiàn)場(chǎng)拆封，該過程和內(nèi)容需作好記錄，參加開標(biāo)的全體人員（不得少于三人）簽字確認(rèn)；開標(biāo)后，成本控制中心和各公司分別對(duì)所負(fù)責(zé)的招標(biāo)牽頭組織相關(guān)人員做標(biāo)書分析。2.3.3評(píng)標(biāo)、定標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行“公開詢價(jià)、集體論證”的原則，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)的招標(biāo)：招標(biāo)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)重大招標(biāo)的評(píng)標(biāo)工作，成本控制中心負(fù)責(zé)一般招標(biāo)的評(píng)標(biāo)工作；招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組和商務(wù)評(píng)審組分別負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)審，招標(biāo)管理委員會(huì)或成本控制中心按照事先確定的評(píng)標(biāo)原則和辦法，綜合技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)審結(jié)果，確定中標(biāo)單位或議標(biāo)單位，經(jīng)常務(wù)副總裁或總裁批準(zhǔn)（重大招標(biāo)）后進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂。各公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)：工程類（勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備）招標(biāo)由成本總監(jiān)組織評(píng)標(biāo)工作，非工程類招標(biāo)由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織評(píng)標(biāo)工作；執(zhí)董/總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總工程師、成本總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同確定工程類招標(biāo)中標(biāo)單位并進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂，執(zhí)董/總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同確定非工程類招標(biāo)中標(biāo)單位并進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂。3信息系統(tǒng)管理3.1供方合格評(píng)定成本控制中心負(fù)責(zé)收集合格供方信息和資料，進(jìn)行分類整理，建立供方信息數(shù)據(jù)庫(kù)；負(fù)責(zé)供方的合格評(píng)定，各公司和集團(tuán)總部其它部門配合成本控制中心進(jìn)行合格供方評(píng)定。3.2供方的監(jiān)督評(píng)估各公司和集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部門必須對(duì)合格供方的履約表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，做好供方的履約評(píng)估記錄，并提出相應(yīng)建議（繼續(xù)成為合格供方、需根據(jù)改進(jìn)結(jié)果決定能否繼續(xù)成為合格供方、取消合格供方資格），每季度一次向成本控制中心報(bào)備合格供方、中標(biāo)單位（或直接委托單位）的履約情況。3.3市場(chǎng)價(jià)格信息管理成本控制中心對(duì)建筑安裝材料設(shè)備應(yīng)建立市場(chǎng)價(jià)格信息庫(kù)，分門別類建立價(jià)格信息分析、匯總系統(tǒng)，隨時(shí)掌握價(jià)格走勢(shì)，定期分析、整理價(jià)格信息。3.4建立健全統(tǒng)計(jì)分析制度成本控制中心和各公司材料設(shè)備采購(gòu)人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備實(shí)際采購(gòu)價(jià)款，送交預(yù)算人員做對(duì)比分析，使材料設(shè)備采購(gòu)工作時(shí)刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)，定期接受集團(tuán)監(jiān)審部的核實(shí)和審計(jì)。4合同管理4.1合同辦理1、合同經(jīng)辦人負(fù)責(zé)對(duì)合同審定單主要內(nèi)容的填寫，除合同價(jià)款及付款方式必須準(zhǔn)確填寫外，對(duì)某些重要合同的訂立的目的或背景、涉及的某些重要談判結(jié)果必須填寫清楚，必要時(shí)應(yīng)將相關(guān)內(nèi)容的復(fù)印件附在合同審定單后。經(jīng)辦人應(yīng)該對(duì)自己所填寫內(nèi)容簽字確認(rèn)。2、合同初稿由經(jīng)辦人或文員負(fù)責(zé)遞交各相關(guān)人員會(huì)簽，經(jīng)辦人有義務(wù)對(duì)會(huì)簽人員的疑問予以解答說明。3、合同初稿會(huì)簽完畢，經(jīng)辦人應(yīng)對(duì)會(huì)簽意見進(jìn)行匯總，如某些會(huì)簽意見不正確應(yīng)及時(shí)與相關(guān)會(huì)簽人員溝通解決，解決不了向上級(jí)匯報(bào)再做處理。最后，經(jīng)辦人應(yīng)將正確的意見納入合同文本，并在合同會(huì)簽表上簽字以示對(duì)會(huì)簽意見已做修改，不能修改的部分應(yīng)做出說明。4、經(jīng)辦人拿到正式定稿的合同后復(fù)印規(guī)定的份數(shù)，先在合同上加蓋集團(tuán)或下屬各公司騎縫章，然后交對(duì)方簽字蓋章，最后由集團(tuán)或下屬各公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后蓋章、交對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行（經(jīng)辦人對(duì)最后蓋章的合同內(nèi)容與正式定稿的合同內(nèi)容負(fù)責(zé)審核，內(nèi)容應(yīng)保持完全一致）。5、經(jīng)辦人應(yīng)將最后正式定稿的合同的電子文本交合同管理人員存檔。6、完成審批的合同，原則上由訂立合同的公司執(zhí)董/總經(jīng)理代表我方在合同上簽字，與集團(tuán)訂立的合同由常務(wù)副總裁（重大合同由總裁）代表我方在合同上簽字。4.2其它規(guī)定凡是與集團(tuán)或下屬各公司簽訂經(jīng)濟(jì)合同的單位，都必須具有相應(yīng)的資格、資質(zhì)，方能作為合法的履約主體，履行合同義務(wù)。具體規(guī)定如下：1、具有法人資格的單位應(yīng)提供其法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件。2、不具法人資格的單位如分公司、分支機(jī)構(gòu)等單位，經(jīng)過核準(zhǔn)注冊(cè)的應(yīng)提供經(jīng)核準(zhǔn)注冊(cè)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照及其所屬總公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件；未經(jīng)核準(zhǔn)注冊(cè)的，應(yīng)當(dāng)提供其所屬總公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件及總公司對(duì)其委托授權(quán)書原件，委托授權(quán)書應(yīng)載明授權(quán)經(jīng)營(yíng)的范圍等重要事項(xiàng)，并加蓋其總公司公章。3、要求特定資質(zhì)的工程項(xiàng)目等還應(yīng)提供直接承包方的相應(yīng)資質(zhì)證明復(fù)印件。4、以上證、照等的真實(shí)性由經(jīng)辦人負(fù)責(zé)審核，復(fù)印件作為簽訂經(jīng)濟(jì)合同的必要附件。5、嚴(yán)格禁止任何單位的職能部門作為集團(tuán)及下屬各公司的任何項(xiàng)目的直接承包方。工程質(zhì)量管理制度1質(zhì)量?jī)?nèi)控1.1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí)集團(tuán)確定合格、優(yōu)良、優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)杯四個(gè)等級(jí)的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)建筑立面、門窗、主要景觀等涉及商業(yè)效果的外觀形象工程部位，在施工前，要做樣品，由集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心驗(yàn)收封樣后方可施工；對(duì)電梯、空調(diào)等影響使用功能的主要設(shè)備確定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（如品牌、型號(hào)、主要性能指標(biāo)）。1.2檢查考核集團(tuán)建設(shè)開發(fā)中心質(zhì)監(jiān)部每月派工程師巡查主要項(xiàng)目的工程施工質(zhì)量，巡查結(jié)果寫成簡(jiǎn)報(bào)，經(jīng)執(zhí)行副總裁簽發(fā)后在集團(tuán)內(nèi)部公布。質(zhì)監(jiān)部（可聯(lián)合技術(shù)研發(fā)中心或物業(yè)管理部門專業(yè)技術(shù)人員組成聯(lián)合檢查組或調(diào)查組）不定期檢查、抽查重要部位或分部工程的施工質(zhì)量，考核評(píng)定項(xiàng)目工程質(zhì)量總體情況，督促項(xiàng)目公司加強(qiáng)工程施工質(zhì)量管理。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，建設(shè)開發(fā)中心下發(fā)整改通知單，督促項(xiàng)目公司整改。檢查考核結(jié)果納入集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的計(jì)劃考核，與項(xiàng)目公司獎(jiǎng)金掛鉤。1.3工程質(zhì)量驗(yàn)收1.3.1技術(shù)效果、功能驗(yàn)收對(duì)建筑立面、門窗、主要景觀等項(xiàng)目外觀形象的工程部位，施工完成后，由技術(shù)研發(fā)中心組織技術(shù)效果驗(yàn)收；對(duì)主要設(shè)備安裝調(diào)試和重要施工工藝，在完工后，也要由技術(shù)研發(fā)中心組織技術(shù)功能驗(yàn)收。1.3.2施工質(zhì)量預(yù)驗(yàn)收建筑單體、某一專業(yè)工程、整個(gè)項(xiàng)目在交付建筑質(zhì)監(jiān)站正式驗(yàn)收前，項(xiàng)目公司組織內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收（可請(qǐng)技術(shù)研發(fā)中心和建設(shè)開發(fā)中心等部門的專業(yè)工程師參與），提出各專業(yè)整改意見，整改完成后才能通知質(zhì)監(jiān)站正式驗(yàn)收，務(wù)必一次性通過正式驗(yàn)收。2對(duì)施工單位的管理2.1在工程施工前，項(xiàng)目公司對(duì)施工單位和監(jiān)理單位做工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)要求交底，對(duì)涉及形象的、質(zhì)量要求較高的工程要求施工單位做工程樣板，并嚴(yán)格按照樣板標(biāo)準(zhǔn)施工和驗(yàn)收。2.2對(duì)建筑立面、門窗、主要景觀等項(xiàng)目外觀形象的工程部位以及其它重要分部分項(xiàng)工程，項(xiàng)目公司在施工工程中加強(qiáng)檢查監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并通知施工單位整改。2.3在施工合同中對(duì)工程質(zhì)量做詳細(xì)界定，制訂對(duì)施工單位工程質(zhì)量獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目結(jié)算時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行。在監(jiān)理合同中，要求監(jiān)理單位履行工程質(zhì)量管理監(jiān)督職責(zé)，對(duì)工程質(zhì)量負(fù)連帶責(zé)任，并接受相應(yīng)獎(jiǎng)罰?？⒐そ环抗芾碇贫仍谠O(shè)定的成本目標(biāo)和效益目標(biāo)下，保質(zhì)保量、按時(shí)竣工交付使用，是項(xiàng)目公司的根本職責(zé)。1交房準(zhǔn)備1.1在竣工前四個(gè)月，由項(xiàng)目公司牽頭編制竣工交房準(zhǔn)備工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后實(shí)施，內(nèi)容包括：分戶驗(yàn)收的開始時(shí)間和完成時(shí)間，工程五大責(zé)任主體驗(yàn)收的組織和完成時(shí)間，消防人防等專業(yè)驗(yàn)收及規(guī)劃驗(yàn)收的組織，最終通過竣工驗(yàn)收備案的時(shí)間，項(xiàng)目公司對(duì)商業(yè)管理公司（或物業(yè)公司，以下同）的工作移交，交房次序等。1.2以竣工交房準(zhǔn)備工作計(jì)劃為依據(jù)，項(xiàng)目公司、商業(yè)管理公司分別編制各自職責(zé)范圍內(nèi)的竣工交房執(zhí)行計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)建設(shè)開發(fā)中心、執(zhí)行副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團(tuán)成立竣工交房領(lǐng)導(dǎo)小組，交房現(xiàn)場(chǎng)成立交房工作組，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中組織交房工作。2工作交接在集團(tuán)竣工交房領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織下，具體交房工作以商業(yè)管理公司為主，項(xiàng)目公司配合，在交房前3個(gè)月，商業(yè)管理公司進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)做交房準(zhǔn)備，在交房前10～20天，項(xiàng)目公司向商業(yè)管理公司辦理工作交接。2.1責(zé)任移交在竣工驗(yàn)收備案后、交房前的半個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目公司將工程竣工資料及各施工單位的保修內(nèi)容、保修時(shí)間、保修負(fù)責(zé)人等，移交給商業(yè)管理公司，業(yè)主收房后，由商業(yè)管理公司組織正常情況下的工程整改和維修，由商業(yè)管理公司審核各施工單位工程保修金的返還；如果因工程驗(yàn)收遺留問題造成業(yè)主未收房或我們開發(fā)商自己提出的工程整改內(nèi)容，仍由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)。2.2費(fèi)用移交對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的水電費(fèi)，由項(xiàng)目公司牽頭，商業(yè)管理公司參加，組織各施工單位確認(rèn)所有水電表的讀數(shù)，對(duì)各施工單位承擔(dān)的水電費(fèi)做出界定，要求各施工單位簽字確認(rèn)。對(duì)工程驗(yàn)收后水電費(fèi)和空調(diào)等費(fèi)用公攤問題，由商業(yè)管理公司制定分?jǐn)傓k法并負(fù)責(zé)收繳。2.3業(yè)主信息移交項(xiàng)目公司對(duì)每一住戶或商家的資料、對(duì)銷售承諾和招商約定、對(duì)每一戶業(yè)主的具體要求等，整理成簡(jiǎn)要文字，打印統(tǒng)一表格，移交給商業(yè)管理公司。2.4交房時(shí)間表移交由項(xiàng)目公司銷售部門負(fù)責(zé)編制交房時(shí)間表，并按交房時(shí)間表逐戶確認(rèn)收房日期，將最后確認(rèn)的交房時(shí)間重新編制交房時(shí)間表，移交給商業(yè)管理公司。由商業(yè)管理公司按照交房次序，分批清掃干凈、統(tǒng)一保管鑰匙。3工作執(zhí)行3.1確保按時(shí)竣工在工程竣工前4個(gè)月，項(xiàng)目公司應(yīng)編制確保竣工的執(zhí)行方案，內(nèi)容包括：各施工單位確保竣工的施工力量投入，需要集團(tuán)各單位提供支持和協(xié)助解決的事項(xiàng)，分戶驗(yàn)收、綜合驗(yàn)收、規(guī)劃驗(yàn)收、工程備案等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制及驗(yàn)收的組織方法。3.2提前完成工程備案至少要在交房前15天通過竣工備案，工程備案表應(yīng)張貼在交房現(xiàn)場(chǎng)。3.3商業(yè)（物業(yè)）運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備商業(yè)管理公司應(yīng)提前3個(gè)月進(jìn)駐施工現(xiàn)場(chǎng)，提前做商業(yè)（物業(yè)）運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)準(zhǔn)備，內(nèi)容包括：商業(yè)（物業(yè)）員工招聘、培訓(xùn)，在三個(gè)月內(nèi)必須建立一支商業(yè)（物業(yè)）管理團(tuán)隊(duì)，建立商業(yè)（物業(yè)）運(yùn)營(yíng)管理制度，將管理制度作為員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容；制定商業(yè)（物業(yè)）運(yùn)營(yíng)成本執(zhí)行方案。3.4交房工作的組織集團(tuán)成立竣工交房領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)集團(tuán)所有項(xiàng)目的竣工交房工作統(tǒng)一組織，在各交房現(xiàn)場(chǎng)成立交房工作組。對(duì)交房程序、職責(zé)分工、重點(diǎn)事項(xiàng)等進(jìn)行集中培訓(xùn)；對(duì)交房中可能出現(xiàn)的各種問題制定預(yù)案、統(tǒng)一說辭；對(duì)交房過程中反映出的工程整改問題及銷售承諾履約問題等，集中研究，統(tǒng)一回答。對(duì)工程整改內(nèi)容制定出整改時(shí)間表，對(duì)業(yè)主做出答復(fù)，切實(shí)履行。商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度1全程商業(yè)（物業(yè)）管理1.1商業(yè)（物業(yè)）管理策劃在項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)委托前，商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心就應(yīng)當(dāng)參與。在委托施工圖設(shè)計(jì)前，商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心從今后交付使用的角度，對(duì)項(xiàng)目的功能、使用、維修、施工、設(shè)施、計(jì)量、環(huán)境維護(hù)等方面提出商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)化建議，寫入施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書中。在工程建設(shè)過程中，商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心提前介入，參與建筑單體、各專業(yè)工程的內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收和正式驗(yàn)收，縮短工程驗(yàn)收與交付使用前物業(yè)驗(yàn)收和移交的工作周期。根據(jù)項(xiàng)目的檔次和市場(chǎng)定位要求，商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心在開始銷售前就應(yīng)當(dāng)編制商業(yè)管理服務(wù)手冊(cè)，內(nèi)容包括：物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目、物業(yè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、銷售（租賃）合同的物業(yè)條款、業(yè)主公約等。在工程開發(fā)建設(shè)和營(yíng)銷招商的整個(gè)過程，商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心都要全程介入。1.2商業(yè)管理準(zhǔn)備商業(yè)管理（含物業(yè)管理，以下同）在工程竣工三個(gè)月前，做好各項(xiàng)物業(yè)（商業(yè)）接管的準(zhǔn)備工作，內(nèi)容包括：制度準(zhǔn)備、成本預(yù)算準(zhǔn)備、人力資源準(zhǔn)備、培訓(xùn)上崗準(zhǔn)備等。對(duì)每一項(xiàng)準(zhǔn)備工作都要制定專題實(shí)施計(jì)劃，報(bào)執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。制度準(zhǔn)備：根據(jù)項(xiàng)目的商業(yè)管理特點(diǎn)，商業(yè)管理公司（或物業(yè)公司，以下同）負(fù)責(zé)編制商業(yè)管理的各種規(guī)章制度，包括：《管理公約》、《住戶（租戶）手冊(cè)》、《住戶（租戶）守則》、《工程維修》、《裝修規(guī)則》、《停車場(chǎng)規(guī)則》、《物業(yè)收樓文件》、《租約》、《保潔》等。成本預(yù)算準(zhǔn)備：在工程設(shè)計(jì)階段，商業(yè)管理公司負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目3～6年總的商業(yè)管理成本計(jì)劃書，每年年底，編制年度商業(yè)管理成本計(jì)劃，經(jīng)財(cái)務(wù)管理中心審核，執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁核準(zhǔn)，總裁批準(zhǔn)。商業(yè)管理成本控制以年度成本計(jì)劃為依據(jù)。人力資源準(zhǔn)備：作為商業(yè)管理準(zhǔn)備工作的第一重點(diǎn)，要編制詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃、到崗時(shí)間、任職條件等，在工程竣工前分期到崗、分批培訓(xùn)。1.3商業(yè)管理啟動(dòng)商業(yè)管理的全面啟動(dòng)是以商業(yè)管理公司（組織集團(tuán)下屬商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司一道）參與工程最終驗(yàn)收為標(biāo)志。商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司參與工程內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收和最終驗(yàn)收，從商業(yè)管理和商業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度提出工程整改意見，并在工程整改中與項(xiàng)目公司共同驗(yàn)收整改結(jié)果。工程正式竣工驗(yàn)收后，原則上在三十天內(nèi)，項(xiàng)目公司與商業(yè)管理公司辦理移交，對(duì)商業(yè)管理公司提出的整改意見，由項(xiàng)目公司組織施工單位嚴(yán)格按工程維修條款及時(shí)修繕；商業(yè)管理公司接受項(xiàng)目后，嚴(yán)格按商業(yè)管理的各項(xiàng)制度準(zhǔn)備和人力準(zhǔn)備實(shí)施規(guī)范的商業(yè)管理。商業(yè)管理全面貫徹為用戶服務(wù)的宗旨，及時(shí)解決業(yè)主入?。ㄉ虘暨M(jìn)駐）時(shí)提出的各種問題，并加強(qiáng)溝通和宣傳商業(yè)管理規(guī)定，以取得業(yè)主（商戶）的理解支持并及時(shí)調(diào)整我們的商業(yè)管理方法，塑造寶龍商業(yè)管理品牌。1.4商業(yè)管理運(yùn)行商業(yè)管理的日常運(yùn)作最主要的內(nèi)容包括日常綜合管理服務(wù)的穩(wěn)定與提高。具體包括：物業(yè)維修管理、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理、環(huán)境綠化管理、安全管理、為入住業(yè)主（進(jìn)駐商戶）提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，以《管理公約》及其他管理規(guī)定為依據(jù)，處理各種管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題并合理利用財(cái)務(wù)資源，做到開源節(jié)流，提高資金利用率，改善物業(yè)的使用功能。商業(yè)管理復(fù)雜性、系統(tǒng)性、專業(yè)性的特點(diǎn)決定了管理的難度，良好的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)提高商業(yè)管理水平顯得尤為重要。商業(yè)管理公司應(yīng)對(duì)管理工作進(jìn)行定期檢討、計(jì)劃未來、訓(xùn)練員工及灌輸新知識(shí)，為商業(yè)管理的提高打下基礎(chǔ)。2商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃管理2.1計(jì)劃編制2.1.1商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理前期準(zhǔn)備計(jì)劃在商業(yè)管理和商業(yè)開業(yè)的前期準(zhǔn)備階段，商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司（指酒店公司、康城百貨公司、游樂公司、食全食美公司、影院公司、旅游公司等集團(tuán)下屬公司）分別負(fù)責(zé)編制商業(yè)管理準(zhǔn)備計(jì)劃（包括成本計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、制度準(zhǔn)備、培訓(xùn)計(jì)劃等）和開業(yè)籌備計(jì)劃（包括裝飾裝修、設(shè)備安裝進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、制度準(zhǔn)備、培訓(xùn)計(jì)劃等）。執(zhí)行副總裁牽頭組織工程、財(cái)務(wù)、商業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營(yíng)、人力資源等各專業(yè)人員集體論證，經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后作為整個(gè)項(xiàng)目商業(yè)管理準(zhǔn)備和商業(yè)開業(yè)籌備的依據(jù)。2.1.2年度商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司起草年度商業(yè)管理計(jì)劃、商業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿，內(nèi)容包括：年度成本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)收入計(jì)劃、設(shè)備維保計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、服務(wù)計(jì)劃等。執(zhí)行副總裁組織討論、核準(zhǔn)，經(jīng)常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后作為全年商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的依據(jù)。2.1.3季度、月度商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃每年3、6、9、12月25日前，商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司編制下季度商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和收支計(jì)劃，分別報(bào)送商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心和財(cái)務(wù)管理中心。在每月25日前，商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司根據(jù)季度計(jì)劃編制次月度商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和收支計(jì)劃，分別報(bào)送商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心和財(cái)務(wù)管理中心。商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心組織專題討論、核準(zhǔn)季度、月度商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃；財(cái)務(wù)管理中心組織專題討論、核準(zhǔn)季度、月度收支計(jì)劃；上述計(jì)劃報(bào)經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后下達(dá)、執(zhí)行。2.2計(jì)劃執(zhí)行商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司是執(zhí)行計(jì)劃的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按集團(tuán)總部下達(dá)的計(jì)劃組織日常工作。商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)，由執(zhí)行副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司逐月統(tǒng)計(jì)商業(yè)管理計(jì)劃、商業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，按集團(tuán)總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計(jì)表格填報(bào)，在每月月底前報(bào)送商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心。2.3計(jì)劃考核由商業(yè)經(jīng)營(yíng)中心和財(cái)務(wù)管理中心分別對(duì)商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司工作計(jì)劃和收支計(jì)劃完成情況進(jìn)行季度和年度考核，考核結(jié)果經(jīng)常務(wù)副總裁確認(rèn)后，作為評(píng)價(jià)商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的依據(jù)。3商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本管理3.1商業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營(yíng)成本計(jì)劃每年年初，商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司起草年度成本計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)組織討