零售行業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃

Chapter3戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃

市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略計(jì)劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過(guò)程。戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)就是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤(rùn)和發(fā)展。戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃包含了3個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項(xiàng)投資組合來(lái)管理：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有不同的利潤(rùn)潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。精確地測(cè)定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的定位及市場(chǎng)適合性。戰(zhàn)略：公司對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須建立開發(fā)一個(gè)博弈計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)期目標(biāo)。??營(yíng)銷計(jì)劃

……營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中至關(guān)重要。他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與與戰(zhàn)略計(jì)劃密切相關(guān)的方案制定與計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)。

——通用電氣戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃制訂分兩個(gè)層次：戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃在分析當(dāng)前市場(chǎng)情景和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃則描繪一個(gè)特定時(shí)期的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等等。ˉ執(zhí)行控制計(jì)劃公司計(jì)劃↓部門計(jì)劃↓業(yè)務(wù)計(jì)劃↓產(chǎn)品計(jì)劃組織↓執(zhí)行衡量結(jié)果↓診斷結(jié)果↓采取修正行動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過(guò)程本章要求高績(jī)效業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是什么？在公司和部門層面如何開展戰(zhàn)略計(jì)劃工作？在業(yè)務(wù)單位層面如何開展計(jì)劃工作？在營(yíng)銷過(guò)程中有哪些主要步驟？在產(chǎn)品層面如何開展計(jì)劃工作和一個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？一、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)阿瑟·李特爾咨詢公司提出了一個(gè)高績(jī)效業(yè)務(wù)特征的模型：利益攸關(guān)者、過(guò)程、資源、組織。

今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場(chǎng)和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。在50年代，其答案被設(shè)想成提高生產(chǎn)效率。在60和70年代，公司熱衷于有力的企業(yè)收購(gòu)和業(yè)務(wù)的多樣化方案，以追求成長(zhǎng)和利潤(rùn)。在80年代，公司決定堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)其熟悉的業(yè)務(wù)。利益攸關(guān)者過(guò)程資源組織建立滿足關(guān)鍵的利益攸關(guān)者的戰(zhàn)略………改進(jìn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過(guò)程…………相匹配資源和組織高績(jī)效業(yè)務(wù)模型1、利益攸關(guān)者股東的利益；其他利益攸關(guān)的人員——顧客、員工、供應(yīng)商、分銷商。

公司目標(biāo)應(yīng)是為不同的利益攸關(guān)集團(tuán)提供最低的滿意水平（門檻）。同時(shí)，公司向不同的利益攸關(guān)者提供高于最低線的滿意。

2、過(guò)程一個(gè)公司只有通過(guò)管理和連接工作過(guò)程才能完成其所要求的滿意目標(biāo)。

高績(jī)效公司正在日益把它們的注意力集中在管理核心業(yè)務(wù)過(guò)程的需要上，如新產(chǎn)品開發(fā)、銷售形成和其他任務(wù)等。它們?yōu)槊總€(gè)過(guò)程采用逆工程流程和建立跨職能小組。3、資源為了執(zhí)行過(guò)程，公司需要諸如人力、材料、機(jī)器、信息和能源等資源。可以自己擁有，也可以租賃或出借。非核心資源核心資源和能力B核心能力個(gè)核心能力應(yīng)具有3個(gè)特征：它是一種具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源；它在應(yīng)用上有潛在的寬度；競(jìng)爭(zhēng)者要模仿難度很高。D4、組織和組織文化一個(gè)公司的組織由它的結(jié)構(gòu)、政策和公司文化諸方面組成。公司文化改變常常是成功地執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。公司文化——“體現(xiàn)一個(gè)組織的經(jīng)驗(yàn)、歷史、信仰和標(biāo)準(zhǔn)”。公司文化——人們的衣著、與人談話的方法，甚至他們辦公室的布置。CASE

微軟：“如果一個(gè)公司像一輛汽車，那么它不應(yīng)該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克·默里說(shuō)，他負(fù)責(zé)人力資源和管理。微軟并不對(duì)過(guò)去的成績(jī)沾沾自喜，公司的文化表現(xiàn)出向前看和企業(yè)的精神。但令人奇怪的是這里并沒(méi)有人意識(shí)到要分享它的文化。大多數(shù)微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強(qiáng)烈影響的一代人。的確，微軟像一個(gè)大學(xué)校園，員工衣著隨便、互相稱呼名而不是姓，自由地談?wù)撟约旱乃枷?。但這都是表面現(xiàn)象，微軟員工在新產(chǎn)品開發(fā)上特別賣力地工作，每個(gè)員工每半年評(píng)定一次工資和獎(jiǎng)金。全世界沒(méi)有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬(wàn)和億萬(wàn)收入的員工。CASEIBM、蘋果電腦和坦利奇：當(dāng)IBM與蘋果電腦公司合辦了坦利奇公司后，兩種公司文化開始沖突了，坦利奇負(fù)責(zé)與微軟和NeXT公司一起開發(fā)計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)。坦利奇公司的首任執(zhí)行官喬·吉利米，他是在IBM工作了30年的老資格官員，他對(duì)這種沖突解釋道：“IBM是層次層化非常嚴(yán)格的公司。計(jì)劃向上報(bào)，合并起來(lái)，再向下作為全世界的戰(zhàn)略。蘋果公司是一群獨(dú)立的個(gè)人，他們有杰出的技能并在作偉大的事情。決策在所有的時(shí)間內(nèi)都是由最低層人世作出的?！倍⒐竞筒块T戰(zhàn)略計(jì)劃公司總部有責(zé)任推行整個(gè)計(jì)劃工作過(guò)程：公司最高管理層著手做的4個(gè)計(jì)劃活動(dòng)：確實(shí)公司使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作?1、確定公司使命一個(gè)組織的使命由5個(gè)關(guān)鍵性要素形成：歷史所有者和管理當(dāng)局的當(dāng)前偏好市場(chǎng)環(huán)境資源獨(dú)特的能力_CASE

美國(guó)石油公司：“美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，使股東利益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。”摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。我們也為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人的合理的目標(biāo)?！笔姑f(shuō)明書好的使命說(shuō)明書有3個(gè)明顯特點(diǎn)：集中在有限的目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)公司要遵守的主要政策和價(jià)值觀明確公司要參與的主要競(jìng)爭(zhēng)范圍?競(jìng)爭(zhēng)范圍行業(yè)范圍產(chǎn)品與應(yīng)用范圍能力范圍市場(chǎng)細(xì)分范圍垂直范圍地理范圍2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位大多數(shù)公司都經(jīng)營(yíng)幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須看成是一個(gè)顧客滿足過(guò)程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。

公司管理當(dāng)局要避免兩種傾向：過(guò)于狹隘，或過(guò)于泛泛。B公司產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們是人與貨物的運(yùn)送者施樂(lè)公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候

對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向不同的業(yè)務(wù)定義比較業(yè)務(wù)范圍可以從3個(gè)方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術(shù)。

一個(gè)小公司專為電視演潘室設(shè)計(jì)白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術(shù)就是白熾照明。公司也可以擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)范圍。它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明燈，如為家庭、工廠和辦公室。或者，它可以提供電視演播室所需要的其他服務(wù)，如暖氣、通風(fēng)或空調(diào)等?；蛘?，它可以為電視演播室設(shè)計(jì)其他照明技術(shù)，如熒光照明或紫外線照明。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個(gè)特征：一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作上能與公司共他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)。有自己競(jìng)爭(zhēng)者。有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且他有能力控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素。ò3、為每個(gè)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位安排資源

投資組合模式：波士頓咨詢公司（BCG）模式；通用電氣公司（ＧE）模式。?22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗類問(wèn)題市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)相對(duì)份額波士頓模型波士頓模型公司可以采取4個(gè)不同的目標(biāo)：發(fā)展：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不展放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)。適用于問(wèn)題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長(zhǎng)期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便反資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問(wèn)題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。聯(lián)軸水泵離合器航天設(shè)備油泵活動(dòng)隔板安全閥5.003.672.331.003.672.331.00高中低市場(chǎng)吸引力強(qiáng)中弱投資/成長(zhǎng)收獲/放棄選擇/盈利GE模式分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)放棄在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出降低固定成本同時(shí)避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線升級(jí)盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量有些發(fā)展或縮減尋早風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄投資建設(shè)向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢(shì)以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量強(qiáng)中弱高中低市場(chǎng)吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)4、計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合計(jì)劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤(rùn)。如果在未來(lái)所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)銷售水平之間有缺口，公司管理當(dāng)局必須制訂一個(gè)獲得新增業(yè)務(wù)的計(jì)劃。?4、計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作公司可以通過(guò)3個(gè)途徑填補(bǔ)這一缺口：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）。同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化后向一體化前向一體化水平一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多樣化成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)密集型成長(zhǎng)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的主要類型（多樣化戰(zhàn)略）2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略5、放棄過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)放棄策略和逆工程設(shè)計(jì)：削減收獲放棄%三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)單位任務(wù)制定計(jì)劃執(zhí)行反饋和控制戰(zhàn)略形成制定目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析1、業(yè)務(wù)任務(wù)

每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要確定一個(gè)在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書。

電視演播室的燈光照明系統(tǒng)。公司業(yè)務(wù)：“公司的目標(biāo)定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進(jìn)的燈光技術(shù)和對(duì)燈光的安排使用戶絕對(duì)可信賴。”它的任務(wù)井非是爭(zhēng)奪小的電視演播室，并非是開展最低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，并且，它對(duì)非燈光設(shè)備生產(chǎn)計(jì)劃不感興趣。2、外部環(huán)境分析

（機(jī)會(huì)與威脅分析）營(yíng)銷機(jī)會(huì)：指一個(gè)公司通過(guò)工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營(yíng)銷行動(dòng)，這種不利趨勢(shì)將會(huì)侵蝕公司的銷售或利潤(rùn)。??4321機(jī)會(huì)1、公司開發(fā)更強(qiáng)的照明系統(tǒng)2、開發(fā)成本更低的一種照明系統(tǒng)3、開發(fā)一種測(cè)量照明系統(tǒng)利用能源效率的設(shè)備4、開發(fā)向電視演播室人員傳授基本知識(shí)的軟件

高低大小成功概率嚴(yán)重性4321威脅1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)更好的照明系統(tǒng)2、嚴(yán)重的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)蕭條3、成本增長(zhǎng)4、立法要求減少開辦電視演播室

高低大小發(fā)生概率吸引力機(jī)會(huì)與威脅矩陣圖機(jī)會(huì)與威脅可能的4種結(jié)果：理想的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)多、很少有嚴(yán)重威脅的業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)與威脅都多的業(yè)務(wù)。成熟的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)與威脅都少的業(yè)務(wù)。麻煩的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)少、威脅多的業(yè)務(wù)。?3、內(nèi)部環(huán)境分析

（優(yōu)勢(shì)／劣勢(shì)分析）檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用

波士頓咨詢公司的負(fù)責(zé)人喬治·斯托克提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。4、目標(biāo)制定大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個(gè)目標(biāo)的組合，包括：利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額提高風(fēng)險(xiǎn)的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。

業(yè)務(wù)單位的各種目標(biāo)必須滿足4個(gè)條件：目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。在可能的條件下，目標(biāo)應(yīng)該用數(shù)量表示。一個(gè)公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。5、戰(zhàn)略制定全面成本領(lǐng)先：公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中化：公司將其力量集中在為幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)上，而不是追求全部市場(chǎng)。$營(yíng)銷聯(lián)盟在各種戰(zhàn)略聯(lián)盟中有4種營(yíng)銷聯(lián)盟：產(chǎn)品和／或服務(wù)聯(lián)盟：其形式可從一個(gè)公司許可另一公司生產(chǎn)產(chǎn)品，或兩個(gè)公司共同營(yíng)銷它們的補(bǔ)充產(chǎn)品，或兩個(gè)公司合作設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷一個(gè)新產(chǎn)品。促銷聯(lián)盟：一個(gè)公司同意為另一公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷。后勤聯(lián)盟：一家公司為另一家公司的產(chǎn)品提供后勤供應(yīng)服務(wù)。價(jià)格合作：幾家公司加入特定的價(jià)格合作。6、計(jì)劃制定業(yè)務(wù)單位一旦形成了主要戰(zhàn)略思想，它就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計(jì)劃。

如果企業(yè)決策取得技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就必須通過(guò)相應(yīng)的計(jì)劃來(lái)支持其研究與開發(fā)部門，以搜集可能影響本企業(yè)的有關(guān)最新技術(shù)的信息，開發(fā)先進(jìn)的尖端產(chǎn)品，訓(xùn)練銷售人員，使他們了解技術(shù)，制定廣告計(jì)劃，宣傳本企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)地位等。7、執(zhí)行結(jié)構(gòu)共同的價(jià)值觀念人員作風(fēng)技能系統(tǒng)戰(zhàn)略麥肯錫公司的7－S構(gòu)架8、反饋和控制在貫徹公司的戰(zhàn)略過(guò)程中，需要追蹤結(jié)果和監(jiān)測(cè)內(nèi)外環(huán)境中的新變化。作好環(huán)境變化的準(zhǔn)備。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，公司將回顧和修訂它的執(zhí)行，計(jì)劃、戰(zhàn)略，甚至目標(biāo)。é四、營(yíng)銷過(guò)程營(yíng)銷程序：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃營(yíng)銷方案管理營(yíng)銷努力_廣告銷售推廣人員推銷分銷服務(wù)產(chǎn)品制造定價(jià)服務(wù)開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)

價(jià)值定位市場(chǎng)細(xì)分顧客細(xì)分傳遞價(jià)值提供價(jià)值選擇價(jià)值制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)術(shù)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞過(guò)程1、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)宏觀環(huán)境：影響公司銷售與利潤(rùn)的人文統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)、技術(shù)政治/法律和社會(huì)/文化等微觀環(huán)境：供應(yīng)商、銷售中間商、顧客，競(jìng)爭(zhēng)者、各類公眾等j2、設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)差異化和定位戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)、測(cè)試、投入市場(chǎng)產(chǎn)品生命周期市場(chǎng)地位：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者營(yíng)銷機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)"3、計(jì)劃營(yíng)銷方案營(yíng)銷組合4P’S產(chǎn)品（Product）價(jià)格（Price）促銷（Place）分銷（Promotion）?產(chǎn)品產(chǎn)品種類質(zhì)量設(shè)計(jì)性能品牌包裝規(guī)格服務(wù)保證退貨價(jià)格目錄價(jià)格折扣折讓付款期限信用條件促銷銷售促進(jìn)人員推銷公共關(guān)系直接營(yíng)銷地點(diǎn)渠道覆蓋區(qū)域商品分類位置存貨運(yùn)輸營(yíng)銷組合目標(biāo)市場(chǎng)4C4P的營(yíng)銷4C的營(yíng)銷4P代表了銷售者的觀點(diǎn)，即4P是賣方用于影響買方的有效的營(yíng)銷工具4C代表了從顧客出發(fā)的觀點(diǎn)，即每一個(gè)營(yíng)銷工具是用來(lái)為顧客提供利益的。產(chǎn)品(Product)價(jià)格(Price)渠道(Place)促銷(promotion)顧客需要(Customerneedsandwants)對(duì)顧客的成本(Costtothecustomer)便利(Convenience)傳播(Communication)4、管理營(yíng)銷努力營(yíng)銷組織通常由營(yíng)銷副總經(jīng)理復(fù)雜：協(xié)調(diào)全體營(yíng)銷人員的工作配合其他職能副總經(jīng)理的工作營(yíng)銷控制年度計(jì)劃控制盈利能力控制戰(zhàn)略控制^五、產(chǎn)品計(jì)劃：

營(yíng)銷計(jì)劃的性質(zhì)和內(nèi)容執(zhí)行概要和要領(lǐng)提供所建議計(jì)劃的簡(jiǎn)略概要當(dāng)前營(yíng)銷狀況提供與市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、分配和宏