某公司績效考核體系現(xiàn)狀分析

摘要績效治理是現(xiàn)代人力資源治理的重要組成部份，而績效考核又是績效治理的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)熟悉到績效考核的重要性，并為此做了專門大盡力，取得了必然成效。但是它在某公司實踐中的成效并非睬想，該公司盡管有一套完整的績效考核體系，可是該公司并無把績效考核與企業(yè)進展戰(zhàn)略相結(jié)合，也沒有熟悉到績效考核的重要性，因此績效考核體系在該公司并無發(fā)揮它應(yīng)有的作用。本文通過描述某公司績效考核體系的特點，分析其現(xiàn)狀并著重探討該公司人力資源治理中績效考核方面存在的問題，如對績效考核的熟悉不夠、公司以為績效考核只是人力資源部的事、考核定為不標(biāo)準(zhǔn)等問題。并提出了績效考核體系進展與完善的計謀，如成立符合公司進展的考核指標(biāo)體系、對績效治理進行合理定位等。關(guān)鍵詞：績效考核；績效考核體系；考核指標(biāo)AbstractTheachievementsmanagementisthemodernhumanresourcesmanagementimportantcomponent,buttheachievementsinspectionisalsotheachievementsmanagementimportantlink.Thecurrentmajorityenterprisealreadyrealizedthattotheachievementsinspection'simportance,andhasmadetheverygreateffortforthisreason,hasmadecertainprogress.Howeveritconstructsthedrawingcompanyin**topracticetheeffectnottobeideal,althoughthiscompanyhasasetofcompleteachievementsinspectionsystem,butthiscompanyhasnotunifiedtheachievementsinspectionwiththeenterprisedevelopmentstrategy,alsohasnotrealizedtotheachievementsinspectionimportance,thereforetheachievementsinspectionsystemhasnotplayeditsproperroleinthiscompany.Thisarticlethroughdescribes**toconstructthedrawingcompanyachievementsinspectionsystem'scharacteristic,analyzesitspresentsituationanddiscussesthequestionwhichemphaticallyinthiscompanyhumanresourcesmanagementtheachievementsinspectionaspectexists,likeisinsufficienttotheachievementsinspection'sunderstanding,thecompanythoughtthattheachievementsinspectionisonlythehumanresourcesdepartmentmatter,theinspectiondoesnotdecideasquestionsandsoonstandard.Andproposedtheachievementsinspectionsystemdevelopmentandtheconsummationcountermeasure,liketheestablishmentconformstothecorporategrowthinspectionindicatorsystem,tocarryonthereasonablelocalizationtotheachievementsmanagementandsoon.Keyword:Achievementsinspection;Achievementsinspectionsystem;Theevaluationindex目錄TOC\o"1-5"\h\z摘要 IAbstract II一、績效考核的相關(guān)理論 1\o"CurrentDocument"（一）績效考核的歷史演進 1\o"CurrentDocument"（二）績效考核 1\o"CurrentDocument".績效考核的概念 1\o"CurrentDocument".績效考核的形式 1\o"CurrentDocument".績效考核的方式 2\o"CurrentDocument".績效考核應(yīng)遵循的原那么 3\o"CurrentDocument"（三）績效考核與績效治理 3二、某公司績效考核體系現(xiàn)狀 5\o"CurrentDocument"（一）公司簡介 5（二）公司績效考核體系現(xiàn)狀 5.總那么 5\o"CurrentDocument".考核目的 5\o"CurrentDocument".考核原那么 5\o"CurrentDocument".考核適用范圍 5\o"CurrentDocument".考核組織機構(gòu) 5\o"CurrentDocument".考核時刻 6\o"CurrentDocument".考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn) 6\o"CurrentDocument".考核形式 7\o"CurrentDocument".考核程序 7\o"CurrentDocument".考核結(jié)果及其應(yīng)用 7\o"CurrentDocument".考核申述 8\o"CurrentDocument".考核資料的治理 8\o"CurrentDocument"三、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在的問題 8\o"CurrentDocument"（一）對績效考核體系的熟悉不充分 9\o"CurrentDocument"對績效考核目的熟悉不夠 9\o"CurrentDocument"以為績效考核只是人力資源部的事 9\o"CurrentDocument"（二）績效考核體系不完善 9\o"CurrentDocument"考核定位不準(zhǔn)確 9\o"CurrentDocument"考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué) 9\o"CurrentDocument"考核進程形式化 9\o"CurrentDocument"考核體系不夠全面 10\o"CurrentDocument"考核結(jié)果用途單一 10四、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在問題的緣故 10\o"CurrentDocument"（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié) 11\o"CurrentDocument"（二）缺少績效治理思想 11\o"CurrentDocument"（三）考核目標(biāo)的定位不合理 11\o"CurrentDocument"（四）缺乏對考核者的培訓(xùn) 11\o"CurrentDocument"（五）員工很少參與績效目標(biāo)的制定 12\o"CurrentDocument"（六）績效考核體系流程設(shè)計不夠全面 12\o"CurrentDocument"（七）缺乏完善的考核面談反饋機制 12\o"CurrentDocument"五、公司績效考核體系構(gòu)建 12\o"CurrentDocument"（一）成立符合公司進展的考核指標(biāo)體系 13\o"CurrentDocument".成立考核指標(biāo)體系 13\o"CurrentDocument".編制績效預(yù)算目標(biāo)值 13\o"CurrentDocument"（二）績效考核的定位 13\o"CurrentDocument".績效考核的合理定位 13\o"CurrentDocument".公司績效考核定位的再設(shè)計 14\o"CurrentDocument"（三）具體考核方式 15\o"CurrentDocument".考核的具體操作 15\o"CurrentDocument".明星員工及待遇 15\o"CurrentDocument".淘汰制度 15\o"CurrentDocument"（四）績效考核的流程 15\o"CurrentDocument".確信目標(biāo) 16\o"CurrentDocument".績效操縱 16\o"CurrentDocument".實施考核 16\o"CurrentDocument".反饋面談 16\o"CurrentDocument".績效改良 17\o"CurrentDocument".結(jié)果應(yīng)用 17\o"CurrentDocument"參考文獻 18致謝 19某某公司績效考核體系問題研究一、績效考核的相關(guān)理論（一）績效考核的歷史演進在企業(yè)及其他各類組織中，績效無疑是受到關(guān)注的問題，大伙兒都希望通過對績效進行考核來增強治理。事實上，不管是在傳統(tǒng)人事治理仍是現(xiàn)代人力資源治理中，績效考核都是其中的一個重要內(nèi)容。在我國，績效考核的歷史可追溯到三皇五帝時期，《尚書?堯典》中“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，指的確實是堯?qū)⒌匚欢U讓給舜之前對其進行了績效考核。在國外，美國國會于1842年通過法案要求政府部門對辦事員進行每一年一度的工作評定，爾后，績效考核慢慢流行于美國各式各樣的政府和私人組織中［1］。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效考核更是超級普遍，能夠想象一個治理者若是不能對其下屬進行績效考核，也就不能對其進行有效治理。美國治理大師彼得德魯克曾說過：你不能評判，也就不能治理［2］。這句話更進一步認(rèn)證了績效考查對企業(yè)治理的重要性。（二）績效考核績效考核的概念績效考核是依照企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采納科學(xué)的方式，對員工個人或小組完成任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多成效進行考核與評判，并對結(jié)果進行反饋的進程?？冃Э己说暮诵氖鞘蛊髽I(yè)獲利能力的提高和使綜合實力取得增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，充分發(fā)揮人力資源的作用。明確了那個概念，就能夠夠明確績效考核的目的和重點?？冃Э己耸聦嵣洗_實是對企業(yè)工作人員完成目標(biāo)情形的跟蹤、記錄、考評［3］?？冃Э己说男问剑?）按考核的主體分類：可分為主管考核、自我考核、同事考核、下屬考核和顧客考核。（2）按考核的時刻分類：可分為按期考核與不按期考核。（3）按內(nèi)容分類：可分為工作態(tài)度考核、工作績效考核、工作能力考核、綜合考核等。（4）按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方式分類：可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)考核和相對標(biāo)準(zhǔn)考核。（5）按考查對象分類：可分為轉(zhuǎn)正考核、例行考核、培訓(xùn)考核，晉升考核、評定職稱考核、對新員工考核等［4］。（6）按考核結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考核和定量考核?？冃Э己说姆绞剑?）簡單排序法簡單排序法確實是對一批考查對象依照必然的標(biāo)準(zhǔn)排出“1,2,3,4……”的順序。其優(yōu)勢在于簡便易行，能幸免趨中誤差，缺點是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或職位之間難以比較。（2）強制分派法強制分派法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評判者分派到各個績效類別上的方式。這種方式是依照統(tǒng)計學(xué)正態(tài)散布原理進行的，優(yōu)勢是幸免了大鍋飯：兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者占多數(shù)。缺點在于概率假設(shè)不必然合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同［5］。（3）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部份來評定其結(jié)果。該方式的優(yōu)勢是研究的核心集中在職務(wù)行為上，通過職務(wù)分析能夠確信行為的任何利益和作用，這種方式考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。缺點是需花大量時刻搜集關(guān)鍵事件，并需要加以歸納和分類；此方式對中等績效的員工難以實施，因此不能全面完成職務(wù)分析工作［6］。（4）要素評定法要素評定法是先確信考核的項目，然后將指標(biāo)按好壞程度劃分品級對考核人員進行考核、打分，最后對所得資料進行分析、調(diào)整和匯總的進程。這是一種把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方式。（5）目標(biāo)治理法目標(biāo)治理法是一種綜合性的績效治理方式。是組織成員親自參加目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我操縱”，并盡力完成工作目標(biāo)的方式。在目標(biāo)治理方式下，每一個員工都確信有假設(shè)干個具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)都是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，指標(biāo)的完成情形能夠作為裁判員工的依據(jù)，使對員工的評判能做到更客觀、更合理，并能大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而盡力［7］。360°考核法3600績效考核法又稱全方位績效考核法或全面評判法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里取得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的進程。信息的來源要緊包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供給部門的反饋（支持者）；來自平級同事的反饋（同事）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（效勞對象）；和來自本人的反饋⑻。（7）平穩(wěn)計分卡平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效治理及評判工具。它是從顧客、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)進程四個方面來衡量績效的方式。平穩(wěn)計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)以后成長的潛能（下期的預(yù)測）；再從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度和顧客角度兩方面來考核企業(yè)的運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短時間行為聯(lián)系起來，把公司遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。績效考核應(yīng)遵循的原那么（1）客觀考核的原那么考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能客觀，依照客觀考核資料進行考核，讓事實說話，盡可能幸免受主觀和情感因素阻礙。（2）公布化、明確化的原那么績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在實施進程中應(yīng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時程序，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核責(zé)任者的規(guī)定都應(yīng)付全部員工公布［9］。（3）持續(xù)的原那么績效考核是一項正式治理制度，需要長期穩(wěn)固的進行。（4）量化的原那么為了使考核的標(biāo)準(zhǔn)明確具體，便于操作，減少人為因素的干擾，應(yīng)當(dāng)在必要和可行的前提下盡可能使考核的標(biāo)準(zhǔn)量化。（5）反饋的原那么績效考核的結(jié)果必然要及時反饋給考核者本人，同時應(yīng)當(dāng)就考核結(jié)果進行說明說明，確信進步和成績，指出不足，提供爾后改良的參考意見和改良打算。（三）績效考核與績效治理企業(yè)要專門好的實施績效考核，第一要分清“績效考核”與“績效治理”的不同?！翱冃Э己恕笔恰翱冃е卫怼敝械囊粋€或不可缺的組成部份，通過績效考核能夠為組織績效治理的改善提供資料，幫忙組織不斷提高績效治理的水平和有效性，使績效治理真正幫忙治理者改善治理水平，幫忙員工提高績效能力，幫忙組織取得理想的績效水平?！翱冃е卫怼币浴翱冃Э己恕钡慕Y(jié)果作為衡量的參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的比較，尋覓之間的差距，提出改良的方案，并推動方案的實施。“績效考核”與“績效治理”本質(zhì)的不同，最重要的是前者致力于“對績效的考核與評判”，而后者致力于“對績效的改良與提高”[10。]二、公司績效考核體系現(xiàn)狀（一）公司簡介（二）公司績效考核體系現(xiàn)狀總那么為增強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素養(yǎng)，增強企業(yè)競爭力，標(biāo)準(zhǔn)公司對員工的考察和評判，特制定績效考核方案?？己四康模?）造就一支業(yè)務(wù)精干、高素養(yǎng)的人材隊伍，確保個人、部門和公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)，并形成以考核為核心的人材治理機制。（2）及時、全面、公正的對員工過去某一段時刻內(nèi)工作績效進行評估，確信成績，發(fā)覺問題，增進下一時期工作績效的提升。（3）為員工年度評優(yōu)、薪酬調(diào)整、晉升或獎勵、降職、辭退等提供人事評核的客觀依據(jù)，以達到公正、公平、公布的目的?？己嗽敲矗?）以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的指標(biāo)和員工實際工作中的客觀事實為大體考核依據(jù)的原那么；（2）客觀、公平、公正、公布的原那么?？己诉m用范圍凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核均適用該考核方案。但以下人員不適用本方案：（1）試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工；（2）全年持續(xù)出勤不滿6個月（包括請假與其它各類緣故缺崗）的員工?？己私M織機構(gòu)由人事部及各部門主管負(fù)責(zé)績效考核。考核時刻考核分為年中考核和年關(guān)考核，具體的時刻安排如下（表2-1）：表2-1考核時刻表考核類別考核時間復(fù)核時間考核終定時間年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日年終考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日注：①考核時刻是各職能部門主管組織實施績效考核的時刻，并與本部門員工一起討論、制定和修改考核指標(biāo)，把考核結(jié)果反饋到辦公室。②復(fù)核時刻是指人事部對有爭議的考核結(jié)果及員工申述的事件進行調(diào)查、了解和仲裁的時刻。③考核終按時刻是辦公室將考核結(jié)果進行匯總、備案和歸案的時刻。④以上時刻假設(shè)遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，那么可能提早）考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)（1）考核內(nèi)容考核內(nèi)容分為工作能力考核、工作業(yè)績考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權(quán)重不同。不同部門的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重也不同，著重于工作業(yè)績考核。每類考核內(nèi)容下分為假設(shè)干個考核指標(biāo)，具體見各類人員考核量化表。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)按考核分層分類。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)和量化表；依照部門性質(zhì)和功能的特點將員工分為職能治理和經(jīng)營治理兩大類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)和量化表。兩類員工考核權(quán)重比例如下（表2-2）：表2-2考核權(quán)重比例部門類別考核項目經(jīng)營管理類職能管理類工作績效70%50%工作能力15%30%工作態(tài)度15%20%注：①員工考核總評分二能力分+業(yè)績分+態(tài)度分②職能治理類部門包括：辦公室、人事部③經(jīng)營治理類部門包括：經(jīng)營治理中心轄下各部門和財務(wù)部考核形式考核形式有本人自評和上級評議。各級計算權(quán)重別離為：本人自評占20%、上級評議占80%。考核程序辦公室依照每個時期的考核工作打算，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時刻進度安排等事項。考核程序如下：（1）本人自評：員工第一進行自我評估，依照考核量表進行打分；（2）上級評議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。（3）部門主管將每位被考核者的各個考核結(jié)果依照考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考核匯總表上并加上部門意見，然后在規(guī)按時限內(nèi)提交辦公室。（4）辦公室依照各個部門考核結(jié)果進行審批，并填寫考核結(jié)果運用意見。（5）提交總領(lǐng)導(dǎo)審批。（6）辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)給員工個人，同時，進行考核資料歸檔?？己私Y(jié)果及其應(yīng)用（1）考核結(jié)果的品級考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個品級：優(yōu)秀、良好、稱職、大體稱職、不稱職。具體界定如下（表2-3）：表2-3考核品級表等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職考核總分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下（2）考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果將應(yīng)用于:人事晉升、獎金發(fā)放等方面。要緊采納以下形式進行：①績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或發(fā)放獎金的獎勵；②績效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予發(fā)放獎金的獎勵；③績效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；④績效考核結(jié)果為“大體稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果是持續(xù)兩次考核結(jié)果為“大體稱職”的員工，給予降低薪資、調(diào)崗、降職、辭退等處懲處置。⑤績效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、調(diào)崗、降職、辭退等處懲處置。考核申述考核申述是為了使考核制度完善和在考核進程中真正做到公平、公布、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對考核結(jié)果有重大異議,可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申述,申述人進行考核申述同時必需提供充分的理由和具體的事實依據(jù)?？己松晔龀绦蛉缦拢海?）員工與直接主管面談后，如對考核結(jié)果有異議，先詳細填寫《員工績效考核申述表》，然后向部門主管提出申述，由部門主管進行說明和處置；（2）如部門主管說明和處置后仍有異議，再可向總領(lǐng)導(dǎo)提出申述，由辦公室進行復(fù)核和調(diào)查審定。（3）總領(lǐng)導(dǎo)會最終裁定，把最后考核結(jié)果反饋到申述人?？己速Y料的治理員工考核資料必需謹(jǐn)慎保管和保密,并做好歸檔工作?？己速Y料治理工作具體規(guī)定如下:（1）辦公室負(fù)責(zé)保管所有被考核人的考核資料；（2）考核資料必需保密，不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果；（3）每次考核結(jié)果都需歸檔；（4）需要查閱有關(guān)考核資料時，須提出書面申請經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。三、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在的問題要設(shè)計一套適合公司目前進展所需要的績效考核體系，應(yīng)依照該公司的績效考核現(xiàn)狀，并結(jié)合績效考核中存在的大體理論，對該司績效考核體系進行認(rèn)真的分析研究，找出績效考核中存在的要緊問題，針對這些問題提出改良方案，以此來設(shè)計出適應(yīng)企業(yè)自身進展需要的績效考核體系。目前，公司的績效考核體系存在以下問題（一）對績效考核體系的熟悉不充分對績效考核目的熟悉不夠此刻許多公司強調(diào)引進先進考核手腕，而某公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻以為考核確實是獎優(yōu)罰劣，將考核結(jié)果簡單用于解決薪酬、晉升問題。以為績效考核只是人力資源部的事公司以為績效考核是績效治理的內(nèi)容，而績效治理又是人力資源治理職能之一，因此以為績效考核只是人力資源部的事。領(lǐng)導(dǎo)者只做關(guān)于實施績效考核的指示并未具體指導(dǎo)；人力資源部與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能取得踴躍配合。（二）績效考核體系不完善考核定位不準(zhǔn)確某公司中考核絕大部份的作用是作為薪酬發(fā)放和操縱本錢的依據(jù)，而忽略了考核的真正目的和作用。考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依照工作職能而不是職位設(shè)定。考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，考核的隨意性專門大。考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評判標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有難以衡量因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能誤差較大。這都使考核者考核隨意，人為操作可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，使考核流于形式?？己诉M程形式化這是一個超級普遍的現(xiàn)實問題，某公司已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，可是員工內(nèi)心都以為績效考核只是一種形式主義，只是將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門那么需要在規(guī)定的時刻內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，這是每一年必需的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核進程和考核結(jié)果來幫忙員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面取得切實的提高?？己梭w系不夠全面如業(yè)務(wù)部和配送部僅依照銷售目標(biāo)和資金回收金額制定薪酬打算，而忽略了本錢操縱——由于某某公司是效勞型快速成效圖公司，其效勞質(zhì)量和配送效率是公司能夠更好進展的一大因素，而公司在這方面缺少完善的考核流程和方式，使得部門員工往往會忽略效勞質(zhì)量而追求業(yè)績。考核完了，員工取得只是對這半年工作的評判和下半年的考核目標(biāo)。考核結(jié)果用途單一該公司績效考核進程復(fù)雜，但對結(jié)果運用不妥。領(lǐng)導(dǎo)以為考核只是發(fā)獎金的依據(jù)，對考核結(jié)果應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。只是形成了考核表，乃至是為了考核而考核。結(jié)果讓員工們以為績效考核的目的確實是制定薪酬。四、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在問題的緣故從對績效考核體系的大體熟悉和定位，和某公司績效考核體系的實際情形來看，該公司對績效考核的熟悉不足，觀念狹隘，僅把績效考核定位為一種確信利益分派的依據(jù)和工具，沒有熟悉到績效考核的真正目的是通過對員工及組織實際績效的考核，在動態(tài)的溝通中實現(xiàn)員工績效的提升和公司治理的改善，增進員工職業(yè)生涯的進展，組織績效的改善，并為公司提供人事決策的有效依據(jù)?？偟膩碇v，能夠歸結(jié)為以下幾點：（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部份，而績效考核是人力資源戰(zhàn)略的核心。企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)需要靠包括人力資源戰(zhàn)略在內(nèi)的各類戰(zhàn)略來支撐的。研究者的相關(guān)研究證明，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略之間的和諧關(guān)系有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，博得競爭優(yōu)勢。但是現(xiàn)實中的企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核往往是分開的，沒有任何邏輯關(guān)系，因此就限制了企業(yè)的進展。（二）缺少績效治理思想績效治理思想是指整個績效體系以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績效考核進程中注重治理者與員工之間的溝通和互動，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)覺問題和解決問題為重點，在此基礎(chǔ)上通過績效打算的合理制定，使個人及企業(yè)績效不斷提升。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。績效考核是績效治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全數(shù)組成部份，該公司割裂了績效考核和績效治理的關(guān)系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其治理工具的作用卻被完全弱化，乃至被忽略。（三）考核目標(biāo)的定位不合理績效考核目標(biāo)的定位是績效考核的核心問題，直接阻礙績效考核的方方面面，所謂績效考核的定位確實是通過績效考核要解決什么問題，考核工作的治理目標(biāo)是什么。該公司的績效考核給員工造成的印象確實是檢查工作，然后依照檢查情形進行獎懲，依照目標(biāo)完成情形進行薪酬發(fā)放，員工對此產(chǎn)生心理壓力。（四）缺乏對考核者的培訓(xùn)一樣擔(dān)任考核者角色的主管人員對績效考核缺乏系統(tǒng)的熟悉，對考核的整個流程缺乏全面的了解，在考核運用的技術(shù)方式上也不全面，考核執(zhí)行進程中憑主觀判定，這對績效考核的準(zhǔn)確性是十分不利的。（五）員工很少參與績效目標(biāo)的制定公司當(dāng)前的目標(biāo)制定是由主管人員單方面制定的，員工只是被動的同意考核目標(biāo)。因此，在執(zhí)行進程中，員工會失去必然的激發(fā)動力；而且由于對績效考核熟悉的不全面，使績效考核變成業(yè)績的考核。（六）績效考核體系流程設(shè)計不夠全面績效考核的目的是實現(xiàn)目標(biāo)和改善績效，因此在績效目標(biāo)的完成進程中必需進行績效操縱，以便及早發(fā)覺問題，保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)。某某公司在績效考核進程中顯現(xiàn)的問題說明企業(yè)沒有在績效目標(biāo)執(zhí)行進程中進行有效治理和操縱，因此在考核時已錯過了解決問題的最正確機會。例如在對客戶的效勞如顯現(xiàn)爭端時、配送效率如何考核等，假設(shè)在執(zhí)行進程中沒有及時解決，在考核時最容易顯現(xiàn)問題。（七）缺乏完善的考核面談反饋機制考核面談反饋的目的不單單是讓被考核熟悉考核結(jié)果，更重要的是與被考核者一路，通過兩邊的有效溝通，找出存在的問題，分析問題存在的緣故，一起研究制定出改良打算，提高工作績效。在某繪畫公司中，缺少考核面談這一環(huán)節(jié)，主管只是把考核結(jié)果直接通報給部門人員，依照結(jié)果直接發(fā)放薪酬。而對其的談話并非等于面談，相當(dāng)于員工只是單方面的同意考核結(jié)果，因此缺乏兩邊動態(tài)的溝通。五、某公司績效考核體系構(gòu)建通過對某公司績效考核存在問題的分析，能夠看出它在績效考核定位、考核方式和考核流程方面存在著必然的問題。因此，在公司原有的績效考核體系基礎(chǔ)上完善上述三個方面的設(shè)計，使該公司的績效考核體系加倍科學(xué)，更具鼓勵作用。（一）成立符合該公司進展的考核指標(biāo)體系成立符合某公司進展的考核指標(biāo)體系是考核機制的核心部份，是推動公司科學(xué)進展的關(guān)鍵，它對公司的整體工作具有“牽一發(fā)而動全身”的功效。成立考核指標(biāo)體系在成立考核指標(biāo)體系時，必然要依據(jù)某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司市場、資產(chǎn)、人員三大要素，突出核心效益指標(biāo)的增加要求，知足“增進、和諧、鼓勵”的功能條件，實現(xiàn)效益指標(biāo)與數(shù)量指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的有機結(jié)合［11］。在成立考核指標(biāo)體系時，必然要構(gòu)建好以“指標(biāo)線”為基礎(chǔ)的“三條線”，即“指標(biāo)線”、“責(zé)任線”、“考核線”。只有三者彼此作用，才能確?？己擞行н\行和公司各項目標(biāo)得以實現(xiàn)。①“指標(biāo)線”是指通過對考核指標(biāo)的層層細化和分解，最終落實到各個縱向和橫向職位、職責(zé)部門，進而形成“網(wǎng)格”式指標(biāo)線，也稱考核指標(biāo)體系線；②“責(zé)任線”是指通過指標(biāo)線來對考核指標(biāo)傳遞和落實，來明確劃分部門、職位的責(zé)任，進而形成責(zé)任線；③“考核線”是指通過責(zé)任線實施“責(zé)任聯(lián)掛、考核到崗”式的考核，進而形成考核線，也稱考核體系線［12］。編制績效預(yù)算目標(biāo)值在編制績效預(yù)算（考核指標(biāo)預(yù)算）目標(biāo)值時，必然要依照某公司綜合能力和市場趨勢，客觀、合理、科學(xué)的確信。目標(biāo)值既要通過盡力才能實現(xiàn)，又不能為了高不攀的目標(biāo)而使公司“傷筋動骨”。（二）績效考核的定位某公司績效考核的定位是績效考核中的核心問題，它在整個績效考核體系的運行中起著指導(dǎo)性作用，直接阻礙到績效考核實施、績效考核流程和考核結(jié)果應(yīng)用等方方面面?？冃Э己说暮侠矶ㄎ豢冃Э己耸侵卫碚吲c員工之間的一項治理溝通活動，考核的結(jié)果能夠直接阻礙到員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放和職務(wù)晉升等。績效考核有兩層含義：一是對人及其工作狀況進行評判；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或奉獻程度進行評判［13］。從企業(yè)治理方面看，考核結(jié)果能夠改良組織績效，增進企業(yè)經(jīng)濟效益提高，這是每一個企業(yè)所追求的，也是績效考核的全然目的之一。考核結(jié)果能夠作為評判整個公司生產(chǎn)效率的一個指標(biāo)，增進公司治理的改良和推動公司目標(biāo)的實現(xiàn)。從人事治理決策方面看，績效考核能夠解決企業(yè)什么緣故付新酬和如何付新酬的問題。績效考核是薪酬治理的重要手腕，要做出公平合理的薪酬安排，合理健全的績效考核是其前提條件。它能夠為人力資源治理提供公平、客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)現(xiàn)有的員工和組織的進一步進展需要之間的差距做出評判，為制定正確的人力資源進展打算提供依據(jù)［14］。從員工個人進展方面看，績效考核能夠有效的對組織成員進行評判，不單單為解決“公平”或“獎懲多少”問題，更是要解決組織成員的開發(fā)、職業(yè)生涯等方面的問題?？冃Э己四軌虼_信員工培訓(xùn)開發(fā)的方向，給員工提供了自我評判和提升的機遇，并對員工具有鼓勵作用。公司績效考核定位的再設(shè)計如何依照某公司實際情形對績效考核合理定位，如何對部門和員工工作業(yè)績進行有效的操縱和治理，從而改良和提高工作績效是某某公司急需解決的要緊問題。因此，依照上述理論，某公司應(yīng)把績效考核定位于改良和提高部門和員工的工作績效，提高顧客的中意度，完善公司現(xiàn)有的績效考核體系。具體操作能夠依照以下幾個方面：（1）考核者的定位公司在選擇考核者時必需考慮多種因素，如企業(yè)所處的進展時期，被考查對象的工作性質(zhì)，考核本錢與效益之間的關(guān)系，及企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的復(fù)雜程度等。除上述各類因素，不同企業(yè)的人力資源治理文化對考核方式的形成和選擇也有不同的阻礙。公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)相對簡單，對營銷部等涉及到業(yè)務(wù)的考核，其上級主管對此加倍了解，對這些部門的考核要緊由主管進行。另外，公司的文化氣氛屬于富有愛心和活力的企業(yè)文化，公司內(nèi)部的職位品級并非顯得超級嚴(yán)明。因此，公司對考核者的選擇除部門主管外，還可結(jié)合員工自我考核。（2）考核方式的定位公司是優(yōu)質(zhì)型成效圖制作企業(yè)，因此效勞質(zhì)量應(yīng)作為考核的一項重要內(nèi)容。該公司可采納目標(biāo)治理法（MBO）是由主管與員工一起決定具體的績效目標(biāo)，而且按期檢查完成目標(biāo)進展情形，由此而產(chǎn)生的獎勵或懲罰那么依照目標(biāo)的完成情形來確信［15］。并結(jié)合360°績效評估法，不僅從目標(biāo)上進行考核，還從不同層面的人員，如同事，客戶等搜集考評信息，尤其要注重效勞質(zhì)量的考核，從多個視角對員工進行綜合績效考核并提供反饋。在開發(fā)新客戶的同時，維持固定客戶的不流失。（3）對考核者的培訓(xùn)要緊使考核者明白得考核在人事治理中的重要作用和地位，在考核中把握考核的實施方式和規(guī)那么，明白得考核內(nèi)容與考核要素，了解考核中可能存在的誤差，和如何盡可能幸免誤差。公司關(guān)于考核者要緊做以下幾個方面的培訓(xùn)：①評判能力的培訓(xùn)，講述考核的各個維度，進行考核練習(xí)和反饋，使考核者明白什么樣的行為是屬于那一個維度，和如何依照員工的行為表現(xiàn)給予適合的評分。②考核面談能力的培訓(xùn)，考核面談能力的培訓(xùn)要使考核者取得如下能力：取得信息、提供反饋、問題解決、鼓勵、咨詢。（三）具體考核方式考核的具體操作（1）各部門設(shè)立記事本，記錄天天發(fā)生的關(guān)鍵事件，如大定單的成交、新客戶的增加、較嚴(yán)峻的本錢虧損等，在天天早晨時補充完善上一天的記錄。（2）每一個月自評與部門評定一次，報告總領(lǐng)導(dǎo)。而且在每一個月最后一個工作日，對員工本月提案進行評審，不管采納與否，均作好記錄，并確信獎勵金額。（3）每一個月考核自下而上，先自評，然后部門評定。（4）員工每一年互評一次。（5）總領(lǐng)導(dǎo)每一年綜合評定一次，并以新年寄語形式正式通知員工。明星員工及待遇（1）每一年得分最高兩名員工可成為明星員工。（2）明星員工，在下一年度每月的大體工資增加100元。持續(xù)三次得明星員工者，下一年度月大體工資增加200元。（3）每一年年關(guān)獎金與得分掛鉤，依照得分情形發(fā)放獎金。（4）明星員工者，如具有治理才能，將有機遇競聘公司的治理職位。淘汰制度（1）凡考核結(jié)果為不稱職的員工，給予一次盡力的機遇，應(yīng)制訂切實可行的改良打算，在下一年度實施。（2）凡持續(xù)兩次考核結(jié)果為不稱職的，勸辭。（四）績效考核的流程績效考核體系是一個完整的流程，從績效目標(biāo)的確信到最后對企業(yè)績效的改良，每一個環(huán)節(jié)都是十分重要的。

要真正為某公司的報酬分派和人事決策提供依據(jù)和實現(xiàn)績效的鼓勵作用，可成立如下圖的績效考核的大體流程圖（見圖要真正為某公司的報酬分派和人事決策提供依據(jù)和實現(xiàn)績效的鼓勵作用，可成立如下圖的績效考核的大體流程圖（見圖5-1）。圖5-1績效考核大體流程確信目標(biāo)第一由某公司治理層依據(jù)組織的經(jīng)營目標(biāo)和進展戰(zhàn)略制定出具體的目標(biāo)和打算，將各個層次的目標(biāo)責(zé)任分解成每一個員工的具體指標(biāo)，最終確信各個職位的目標(biāo)責(zé)任體系。績效操縱即對被考核者的工作進程進行治理操縱的進程，考核者對被考核者的工作進行指導(dǎo)、和諧、支持、鼓勵和約束，并及時針對工作中顯現(xiàn)的問題采取相應(yīng)方法，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。實施考核確實是對某公司員工工作目標(biāo)完成情形的考核，并對績效完成程度進行判定的進程。反饋面談這是績效考核進程中最重要的一個環(huán)節(jié)，考核者要將考核結(jié)果反饋給被考核者，并與被考核者面對面進行交流溝通。考核結(jié)果的反饋要求把握必然的方式和技術(shù)，如此才能使員工在思想上同意，達到績效改善的共識；不然會造成對立情緒，產(chǎn)生負(fù)面阻礙。某公司進行績效反饋時直接領(lǐng)導(dǎo)和人事部門人員應(yīng)把握經(jīng)常使用的績效反饋技術(shù)，下表列出一些經(jīng)常使用的反饋技術(shù)（見表5-1）表5-1績效反饋技術(shù)對考核優(yōu)秀的下級對考核差的下級?繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃對考核優(yōu)秀的下級對考核差的下級?不必對下級許愿誘惑?幫助具體分析差距，診斷出原因?幫助制定改進措施對連續(xù)績差、未顯示進步的下級 -對資格老的下級對連續(xù)績差、未顯示進步的下級 -對資格老的下級對雄心勃勃的下級切忌不穩(wěn)青紅皂白、興師問罪開誠布公，讓其認(rèn)識到自己的不足揭示其是否職位不適，需換崗位特別的尊重，不使其受到傷害充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮耐心并關(guān)心下級，為他出些主意不要潑涼水、打擊其上進積極性耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距