2023年企業(yè)人力資源管理師三級總復習大綱

2023年公司人力資源管理師三級復習大綱（二）(學員自己整理,僅供參考）紅色和加★為必須掌握的要點第三章培訓與開發(fā)培訓需求分析的作用Ｐ１15:①有助于找出差距確立培訓目的②有助于找出解決問題的方法③有助于進行前瞻性預測分析④有助于進行培訓成本的預算⑤有助于促進公司各方達成共識★培訓需求分析的實行程序Ｐ118-12１(一)做好培訓前期的準備工作①建立員工背景檔案；②同各部門人員保持密切聯(lián)系;③向主管領導反映情況;④準備培訓需求調查。(二)制定培訓需求調查計劃①培訓需求調查工作的行動計劃;②擬定培訓需求調查工作的目的;③選擇合適的培訓需求調查方法；④擬定培訓需求調查的內容。(三)實行培訓需求調查工作①提出培訓需求動議或愿望;②調查、申報、匯總需求動議;③分析培訓需求;④匯總培訓需求意見，確認培訓需求。(四）分析與輸出培訓需求結果①對培訓需求調查信息進行歸類、整理;②對培訓需求進行分析、總結；③撰寫培訓需求分析報告。培訓需求分析模型P12５：循環(huán)評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓需求分析模型培訓需求的分析重點團隊分析法P1２3:通常由8-１2人組成一個組,其中有1~2名協(xié)調員，一人組織討論、另一人負責記錄設計調查問卷應注意問題：P１24①問題清除明了,不會產生歧義②語言簡潔③問卷盡量采用匿名方式④多采用客觀問題方式，易于填寫⑤主觀問題要有足夠空間填寫意見運用績效差距模型進行培訓需求分析—P１２6①發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是抱負績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方,也就是需要培訓來加以改善的地方。②預先分析階段。通常情況下,對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。③需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作規(guī)定之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快,需求還涉及分析未來組織需求和工作說明。因此,工作設計和培訓就高度地結合在一起了實行培訓需求信息調查工作應注意的問題：P126-１27①了解受訓員工的現(xiàn)狀②尋找受訓員工存在的問題③在調查中,應擬定受訓員工盼望可以達成的效果④調查資料收集到以后，我們要仔細分析這些調查資料,從中找出培訓需求培訓規(guī)劃的制定培訓規(guī)劃的重要內容P1２７-12８１、培訓項目的擬定;2、培訓內容的開發(fā)(培訓內容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠,提高素質”的基本原則。P1２7)；3、實行過程的設計;4、評估手段的選擇；５、培訓資源的籌備;６、培訓成本的預算★制定培訓規(guī)劃的環(huán)節(jié)和方法﹡P129－13３（也許出案例分析或方案設計)１、培訓需求分析。需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的擬定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和“哪種培種效果最佳”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據。我們要盡也許客觀地收集和分析數(shù)據,并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。２、工作說明。工作說明的方法涉及直接觀測純熟工的實際工作,收集純熟工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意純熟工的外顯行為,有些方法則注意純熟工進行工作時的精神活動。當工作說明根據實證數(shù)據來決定培訓目的與什么相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡也許搜集客觀的、全面的數(shù)據。３、任務分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類,并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中,設計者既可靠主觀定性分析,又可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，要由費用、時間等因素來決定。4、排序。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完畢。5、陳述目的。設計者依靠工作說明的結果進行轉換,就成了目的。目的越精確、細致,設計者就越易于進行下面的活動。6、設計測驗。“測試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科,有關編制測驗的技術也相稱先進并廣為人知,這些都可在設計測驗時進行應用。7、制定培訓策略。設計者回顧前面幾個環(huán)節(jié)的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。任務說明、目的陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作規(guī)定的類型；任務分析的結果規(guī)定了基于工作規(guī)定的學習目的;受訓者分析的結果明確那些也許影響受訓者達成培訓目的的因素；排序的結果明確了實現(xiàn)所有目的的最優(yōu)順序排列。培訓策略就要適應這些條件，最佳的策略能在這些條件和相應措施間進行最適宜的搭配。８、設計培訓內容。通常的方法是根據工作規(guī)定擬定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析,將其分解成一個個細節(jié),并根據受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來擬定各個細節(jié)的先后順序,再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。9、實驗。實驗的對象要從將要參與培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法環(huán)節(jié)、內容形式、設備工具要盡也許和真正的培訓同樣。實驗數(shù)據的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數(shù)據的記錄分析中要充足照顧到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易限度、各部分內容的特點和問題、培訓方法、培訓環(huán)境、教師,以及改善方式等方面的見解，一定要充足反映到培訓規(guī)劃的改善中去培訓組織與實行培訓前對培訓師的基本規(guī)定P1３4：①做好準備工作②決定如何在學員之間分組③對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查,根據學員的情況進行取舍培訓課程的實行與管理工作的階段Ｐ1３5-１371、前期準備工作:①確認并告知參與培訓的學員；②培訓后勤準備；③確認培訓時間;④相關資料的準備；⑤確認抱負的培訓師。２、培訓實行階段:①課前工作;②培訓開始的介紹工作；③培訓器材的維護、保管。3、知識或技能的傳授：①注意觀測講師的表現(xiàn)、學員的課堂反映,及時與講師溝通、協(xié)調;②協(xié)助上課、休息時間的控制;③做好上課記錄、攝影、錄像。4、對學習進行回顧和評估。5、培訓后的工作:①向培訓師致謝；②作問卷調查;③頒發(fā)結業(yè)證書;④清理、檢查設備；⑤培訓效果評估公司外部培訓的實行需做好：P137①自己提出申請，經部門批準后交人力資源審核，按管理權限上報公司主管領導審批,最后由人力資源部備案②需簽訂員工培訓協(xié)議,協(xié)議規(guī)定雙方的責任、義務③最佳不影響工作，不宜提倡全脫產學習如何實現(xiàn)培訓資源的充足運用:①讓受訓者變成培訓者②培訓時間的開發(fā)和運用③培訓空間的充足運用培訓效果的評估培訓效果信息的種類P1３9:簡答①培訓及時性信息②培訓目的設定合理與否的信息③培訓內容設立方面的信息④教材選用與編輯方面的信息⑤教師選定方面的信息⑥培時間選定方面的信息⑦培訓場地選定方面的信息⑧受訓群體選擇方面的信息⑨培訓形式選擇方面的信息⑩培訓組織與管理方面的信息培訓效果評估的指標P141:①認知成果②技能成果③情感成果④績效成果⑤投資回報率培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法Ｐ１43-144（一)培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。1、受訓者與培訓內容的相關性;2、受訓者對培訓項目的認知限度；3、培訓內容;4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環(huán)境;6、培訓機構和培訓人員。(三)培訓效果評估。1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去;3、假如培訓達成了改善受訓者工作行為的目的,那么這種改善能否提高公司的經營業(yè)績。(四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份具體的培訓項目評估報告,讓高層領導知道投資后的回報。培訓方法的選擇★如何根據培訓的目的和培訓課程的實行與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。P145－1５６(易出單選、多選）一、直接傳授培訓法。P１４5－1４７涉及講授法、專題講座法和研討法等。講授法－是最基本的培訓方法。合用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解專題講座-適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法－是在教師引導下,學員圍繞某一個或幾個主題進行交流,互相啟發(fā)的培訓方法?！鲅杏懛ǖ膬?yōu)點：Ｐ1４６①多向式信息交流②規(guī)定學員積極參與，有助于培訓學員的綜合能力③加深學員對知識的理解④形式多樣，適應性強研討法的難點:P147①對研討題目、內容的準備規(guī)定較高②對指導教師的規(guī)定較高二、實踐型培訓法。P１47-149通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法-應用廣泛,可用于基層生產工人培訓,也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作,后者負責對受訓者進行指導,一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提高、調動等因素離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作指導法：Ｐ147又稱教練法、實習法,是指由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。工作輪換法－鼓勵“通才化”,適合于一般直線管理人員的培訓,不合用于職能管理人員。工作輪換法：P１48工作輪換法是指讓受訓者在預定期期內變換工作崗位,使其獲得不同崗位的工作經驗的培訓方法。特別任務法－通常用于管理培訓。個別指導法-是通過資歷較深的員工的指導,使新員工可以迅速掌握崗位技能。三、參與型培訓法。P１49-152參與型培訓法的特性是每個培訓對象積極參與培訓活動,從親身參與中獲得知識、技能，掌握對的的行為方法，開拓思維,轉變觀念。其重要形式有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。(每種形式的方式大約看一下,了解究竟是怎么回事）案例研究法P150是一種信息雙向性交流的培訓方式,它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件解決法。四、態(tài)度型培訓法。P152-15５具體涉及角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法-合用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練-應用于管理訓練和心理訓練等領域。五、科技時代的培訓方式。Ｐ１55-１5６通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。六、其它方法。P1５6函授、業(yè)余進修，開展讀書活動,參觀方問等。解決問題的7個環(huán)節(jié)５W2H原則：何人、何事、何時、何地、何物、如何做、多少費用。暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。規(guī)則P16０:①不要私下交談,以免分散注意力②不妨礙及評論別人發(fā)言,每人只談自己的想法③發(fā)表見解時要簡樸明了，一次發(fā)言只談一種見解公司培訓制度的構成涉及P161：培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度培訓制度的內容：P16３1、制定公司員工培訓制度的依據；２、實行公司員工培訓的目的或宗旨；3、公司員工培訓制度實行辦法；4、公司培訓制度的核準與施行;5、公司培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定★各項培訓管理制度的起草P163－1６6（也許出方案設計題）(一）培訓服務制度。1、培訓服務制度條款。①員工正式參與培訓前,根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請;②在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；③培訓服務協(xié)議簽訂后方可參與培訓。２、培訓服務協(xié)議條款。①參與培訓的申請人;②參與培訓的項目和目的;③參與培訓的時間、地點、費用和形式等；④參與培訓后要達成的技術或能力水平；⑤參與培訓后要在公司服務的時間和崗位;⑥參與培訓后假如出現(xiàn)違約的補償;⑦部門經理人員的意見;⑧參與人與培訓批準人的有效法律簽署（二)入職培訓制度。①培訓的意義和目的;②需要參與的人員界定；③特殊情況不能參與入職培訓的解決措施;④入職培訓的重要責任區(qū)(部門經理還是培訓組織者);⑤入職培訓的基本規(guī)定標準（內容、時間、考核等）；⑥入職培訓的方法。(三)培訓激勵制度:①完善的崗位任職資格規(guī)定;②公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準;③公平競爭的晉升規(guī)定;④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙稍瓌t。(四）培訓考核評估制度:①被考核評估的對象;②考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經理）；③考核的標準區(qū)分;④考核的重要方式;⑤考核的評分標準；⑥考核結果的簽署確認；⑦考核結果的備案;⑧考核結果的證明（發(fā)放證書等)；⑨考核結果的使用。(五）培訓獎懲制度：①制度制定的目的；②制度的執(zhí)行組織和程序；③獎懲對象說明;④獎懲標準;⑤獎懲的執(zhí)行方式和方法。(六）培訓風險管理制度：①公司根據《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系;②根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓協(xié)議,從而明確雙方的權利義務和違約責任;③在培訓前，公司要與受訓者簽訂培訓協(xié)議,明確公司和受訓者各自承擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項;④根據“利益獲得原則”,即誰投資誰受益,投資與受益成正比關系,考慮培訓成本的分攤與補償★起草培訓制度草案:(方案設計題)僅供參考：１、依據；2、目的或宗旨；3、實行辦法；4、核準與施行(與公司相結合）;５、解釋與修改(本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然,解釋權歸人力資源部）第四章績效管理績效管理系統(tǒng)的設計涉及P1６8:績效管理制度的設計、績效管理程序的設計成功的績效管理組成P169:指導、激勵、控制、獎勵績效管理總流程的設計Ｐ170:準備階段、實行階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段績效管理涉及五類人員P170:考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、公司外部人員擬定具體績效考評方法的重要因素P１73：①管理成本②工作實用性③工作合用性公司績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實行要點P170－1８４１、準備階段①明確績效管理對象,以及各個管理層級的關系。②根據績效考評的對象，對的的選擇考評方法。擬定考評方法時要考慮ａ.管理成本；b．工作實用性;ｃ.工作合用性。③根據考評的具體方法，提出公司各類人員的績效考評要素（指標)和標準體系。④對績效管理的運營程序、實行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定。2、實行階段：①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力②收集信息并注意資料的積累。3、考評階段(是績效管理的重心)①考評的準確性。②考評的公正性。③考評結果的反饋方式。④考評使用表格的再檢查。⑤考評方法的再審核。4、總結階段①對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷。②各個單位主管應承擔的責任。③各級考評者應當掌握績效面談的技項。5、應用開發(fā)階段①重視考評者績效管理能力的開發(fā)。②被考評者的績效開發(fā)。③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。④公司組織的績效開發(fā)績效管理程序的設計為了切實保證公司績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭，吃透中間”的策略,具體辦法Ｐ１7６:①獲得高層領導的全面支持②贏得一般員工的理解和認同③尋求中間各層管理人員的全心投入提高員工工作績效的環(huán)節(jié)P１77：目的第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五對公司績效管理系統(tǒng)的診斷內容：P180①對公司績效管理制度的診斷②對公司績效管理體系的診斷③對績效考評指標和標準體系的診斷④對考評者全面過程的診斷⑤對被考評者全面的、全過程的診斷⑥對公司組織的診斷。在績效管理的總結會議上,主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。Ｐ182應用開發(fā)階段Ｐ１82是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。在這個階段，推動公司績效管理順利開展的方法：①重視考評者績效管理能力的開發(fā)②被考評者的績效開發(fā)③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)④公司組織的績效開發(fā)績效管理系統(tǒng)的運營績效面談的種類１、按具體內容區(qū)分P184：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。2、按具體過程及其特點又可分為Ｐ１84:單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談有效的信息反饋方式，達成以下規(guī)定P187:針對性、真實性、及時性、積極性、適應性分析工作績效的差距的方法P１8８:目的比較法、水平比較法、橫向比較法負激勵策略P1９１:也稱反向激勵策略,處罰的手段有：扣發(fā)工資獎金/降薪/調任/免職/解雇/除名／開除等激勵策略有效性體現(xiàn)的原則P1９2：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性改善員工績效的具體程序和方法P18８－１89（一）分析工作績效的差距與因素。1、分析工作績效的差距,具體方法有目的比較法、水平比較法、橫向比較法。2、查明產生差距的因素，可借用因果分析圖的方式進行分析。(二）制定改善工作績效的策略。1、防止性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。３、組織變革策略與人事調整策略員工績效的影響因素圖P189績效管理中的矛盾沖突與解決方法績效管理中的三種矛盾Ｐ１93：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目的矛盾?；饪冃軟_突的措施：P194①在績效面談中，應當做到以行為為導向,以事實為依據,以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是,以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念,與下屬進行溝通交流②在績效考評中，將過去的、當前的以及此后也許的目的適當區(qū)分開，將近期與遠期的目的分開③適當下放權限，鼓勵下屬參與為了績效管理系統(tǒng)的有效運營，應采用哪些具體措施？P1951、座談法。通過如開不同人員參與的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作環(huán)節(jié)、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改善等各個方面的意見,并根據會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的重要問題，提出具體的調整和改善的建議。2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間,減少員工之間的干擾,充足了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的見解和意見，可以預先設計出一張可以檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫,采用問卷調查的主法，好處是有助于掌握更具體、更真實的信息，能對特定的內容進行更進一步全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢查管理系統(tǒng)中考評方法的合用性和可行性,可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法,對其作出具體的評價。４、總體評價法。為了提高績效管理的水平,可以聘請公司內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對公司績效管理系統(tǒng)進行總體的評價績效管理的考評方法與應用員工績效的特性Ｐ19７:多因性、多維性、動態(tài)性從考評內容上看，績效考評分為P197:品質主導型、行為主導型、效果主導型考評的三類效標Ｐ１97：特性性、行為性、結果性品質主導型P１97：著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。行為主導型P1９７：著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。強制分布法P199:亦稱逼迫分派法、硬性分布法。(綜合分析題考點)各種績效考評方法的合用范圍和重要特點,在應用中應注意的問題P1９7-198從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（１）品質主導型的績效考評，采用特性性效標,以考評員工的潛質(如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握,并且考評操作性及其信度和效度較差,涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。(２）行為主導型的績效考評,采用行為性效標,以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評,重在工作過程而非工作結果,考評的標準較容易擬定，操作性較