2023年人力資源招聘面試實(shí)操技巧

第一講招聘管理與招聘規(guī)劃(上）

當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)

(一）合適人選難尋對(duì)公司而言,沒有什么比尋找最合適某個(gè)職位的人才,并為這些人才不斷補(bǔ)充新技能更重要的了。但由于種種因素，如公司很難保證招募人才的統(tǒng)一價(jià)值觀體系、沒有一個(gè)科學(xué)有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺少對(duì)面試目的的全面結(jié)識(shí)等等,都會(huì)導(dǎo)致很多公司即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到公司后備人才的儲(chǔ)備,并且影響到公司的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。公司如何把好招聘這道關(guān)？

１.選才時(shí)需要注意的問題?相應(yīng)性一流的公司需要一流的人才,也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時(shí)“定位”(公司在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準(zhǔn)，不能讓人才規(guī)定定位脫離公司實(shí)際。事實(shí)上，這種定位一方面是公司現(xiàn)實(shí)的實(shí)力大小、管理水平的高低,另一方面是公司的發(fā)展?jié)摿Α?同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的。招聘人才時(shí)要考慮人才的潛力、個(gè)人發(fā)展空間是否能與公司發(fā)展的步伐同步?？梢耘c公司發(fā)展同步增長(zhǎng)的人才長(zhǎng)期任職的也許性較大,個(gè)人超前于公司太多或個(gè)人滯后于公司都會(huì)導(dǎo)致人才難以長(zhǎng)期留用的隱患。?準(zhǔn)確留用率公司應(yīng)當(dāng)具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準(zhǔn)確留用率”。假如招聘的人才在試用期期間、試用期滿時(shí)全沒能留用，或者留用的人才未達(dá)成預(yù)期服務(wù)期就提前離職，或者留用的不是最適合公司發(fā)展與崗位需求的人員,就表白本次的招聘工作“準(zhǔn)確留用率”很低，招聘是失敗的。?招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人力、物力、財(cái)力等的投入，并且尚有公司無(wú)形資產(chǎn)的投入。假如某一次招聘沒有招到合適的人才,付出的投入僅是事務(wù)性的投入;假如招聘的人員沒干幾天就離開了公司，這時(shí)候付出的就是雙倍的損失了，尚有也許導(dǎo)致公司機(jī)密外泄等更大限度的損失。

２.挑選合適的人我們?cè)谶x才時(shí)很容易傾向于去找最佳的人,事實(shí)上應(yīng)當(dāng)去找最合適的人。一個(gè)優(yōu)秀的工程師,不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上,這樣對(duì)公司和個(gè)人都有益。外資公司招聘面試的原則是挑選相對(duì)公司和招聘職位最合適的人,而不是挑選最優(yōu)秀的人。對(duì)的的選才策略必須依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、使命、公司文化、經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)、對(duì)招聘職位的規(guī)定、對(duì)候選人的規(guī)定和公司管理風(fēng)格，挑選的人才要符合“4Rｉghts”，即合適的人選、合適的職位、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、做對(duì)的的事。

３.人才不必完美世界上沒有一個(gè)人完美無(wú)缺，這是事實(shí)。因此,公司招聘時(shí)不必盼望候選者都是完人，也不必花費(fèi)時(shí)間去尋找他們的局限性之處。一個(gè)人有長(zhǎng)處,也有短處,但短處運(yùn)用得當(dāng)也會(huì)成為長(zhǎng)處,而長(zhǎng)處用錯(cuò)地方也會(huì)成為短處,關(guān)鍵是揚(yáng)長(zhǎng)避短。此外，只要短處無(wú)礙大局,就不必計(jì)較。由于各種因素,公司對(duì)人才的需求有一種完美的錯(cuò)覺,把公司的發(fā)展寄托在個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。對(duì)公司而言,人才就是具有能為公司所用的一技之長(zhǎng)的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有也許表現(xiàn)平常，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。而這樣的人往往很有才干,只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，填補(bǔ)局限性,選用他的危險(xiǎn)就不大。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使公司全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機(jī)遇，從而有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的人才。根據(jù)德勤2023年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)５0強(qiáng)公司首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告”顯示,24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:未來最大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。

(二)招聘表現(xiàn)與工作實(shí)績(jī)反差較大在進(jìn)行人才甄選時(shí),大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺少系統(tǒng)性架構(gòu)與一致性標(biāo)準(zhǔn)；即使就單一量尺的標(biāo)準(zhǔn)看,也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行人員篩選與錄用。許多公司也因此經(jīng)常出現(xiàn)在新人錄用后,人職不匹配、適應(yīng)不良、流動(dòng)性高等耗蝕資源與反復(fù)嘗試錯(cuò)誤的現(xiàn)象。

（三）相應(yīng)聘人員的考察難

1.招聘主管的主觀性面試是一項(xiàng)高難度的工作。在短時(shí)間內(nèi)，招聘主管要接待很多個(gè)應(yīng)聘者,既要對(duì)每個(gè)人做出客觀的判斷,又要保持他們之間的相對(duì)公平非常不容易。而事實(shí)上,招聘主管的個(gè)人主觀性及心理效應(yīng)經(jīng)常會(huì)讓其在面試工作中不知不覺中犯錯(cuò)誤。

２.信息不對(duì)稱一般來講求職者掌握的公司信息相對(duì)于公司掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獲取職位,也許會(huì)采用許多手段,向公司傳遞一些利己的虛假信息,例如,偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績(jī)和成果、掩藏不良動(dòng)機(jī)、包裝缺陷和弱點(diǎn)等。公司辨認(rèn)真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜?，這就使得造假者有機(jī)可乘。

3.招聘主管的品質(zhì)與動(dòng)機(jī)假如招聘者不是從利于公司的目的出發(fā),而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，只選擇那些和自己關(guān)系好的人，公司就危險(xiǎn)了。這會(huì)影響到公司平等公正的形象，向外部?jī)?yōu)秀人才傳遞不良信號(hào)，導(dǎo)致他們不再來求職。甚至?xí)屧诼毜膬?yōu)秀員工認(rèn)為公司不再有公平和公正,導(dǎo)致他們流失。

4.測(cè)評(píng)工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)和測(cè)評(píng)專家開發(fā)了許多測(cè)試評(píng)估工具，如性格測(cè)試、心理分析、面試評(píng)估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設(shè)測(cè)試工具的有效性為８０%，那么就會(huì)有２０%的概率將那些不合格的求職者測(cè)試為合格,公司據(jù)此做出的雇用行為就是不對(duì)的的,就會(huì)導(dǎo)致招聘損失。沒有什么決策比人事決策更難做出。總的來說,經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于１/3,即在多數(shù)情況下，１／3的決策是對(duì)的的，1/3的決策有一定效果,1/3的決策徹底失敗。顧—彼得·德魯克

（四)錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的匹配,也是與同事特別是直接上級(jí)的匹配,更是與公司的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的匹配。假如不匹配,即使招到人也留不住。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求,除了強(qiáng)調(diào)個(gè)體的綜合技能與工作匹配以外,員工的個(gè)性必須與公司文化、價(jià)值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對(duì)公司的招聘工作來說，招聘時(shí)需要被聘者考慮三重“適應(yīng)性”問題。

１.公司文化適應(yīng)性很多公司把認(rèn)同組織價(jià)值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標(biāo)準(zhǔn)，假如不認(rèn)同組織價(jià)值觀，能力再?gòu)?qiáng)也不能重用。認(rèn)同價(jià)值觀其實(shí)就是公司文化的適應(yīng)性問題,它是關(guān)系到大方向的問題,關(guān)系到公司能不能連續(xù)發(fā)展的問題。對(duì)員工個(gè)體來說,在適合自己的文化環(huán)境中工作,就像順風(fēng)行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風(fēng)而行。對(duì)組織來說，招聘了不認(rèn)同公司文化的員工,就是埋下了隱患，遲早會(huì)帶來更大的損失與悲觀影響。所以,考察應(yīng)聘者的公司文化適應(yīng)性成為招聘中的首要問題。

2.崗位工作適應(yīng)性崗位工作適應(yīng)性重要是考察應(yīng)聘者是否具有勝任崗位工作的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等，這是在一般招聘面試中重點(diǎn)考察的內(nèi)容。需要注意的是它必須建立在應(yīng)聘者符合公司文化適應(yīng)性的基礎(chǔ)上。崗位工作適應(yīng)性決定了工作的起點(diǎn)（能不能做)，而公司文化適應(yīng)性決定了工作的終點(diǎn)（能不能長(zhǎng)期做)。崗位工作適應(yīng)性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。

3.領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性重要是考察應(yīng)聘者的特質(zhì)、個(gè)性與未來的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性以及團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是否適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì)員工的影響有時(shí)比工作內(nèi)容自身要大得多,它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度,從而間接影響其工作績(jī)效。兩個(gè)做事風(fēng)格沖突、個(gè)性特質(zhì)極不匹配的人在一起是很難相處好的,會(huì)導(dǎo)致1+1<2的后果；同一團(tuán)隊(duì)成員不能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)反而是優(yōu)勢(shì)互阻,更會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。因此,招聘過程不僅要關(guān)注冰山上的部分（如知識(shí)、技能等），更要關(guān)注冰山下的部分（個(gè)性特質(zhì)等)。

【案例】第一細(xì)胞公司(CｅllularOne)也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才干,還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來也許和某職位的候選人共事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試,以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。

(五）外來人員的穩(wěn)定性低,頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重隨著信息時(shí)代的到來，人們獲取信息的成本越來越低,更加容易了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況；另一方面,隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低,遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大減少，這些,都大大減少了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動(dòng)力市場(chǎng)中的高流動(dòng)率，影響到公司,則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應(yīng)的招聘計(jì)劃時(shí)，必須要充足考慮到未來人員的高流失率。

（六）錯(cuò)誤招聘導(dǎo)致成本過高招聘工作處在人力資源管理價(jià)值鏈的前端：這意味著假如公司在招聘選拔這一關(guān)犯了錯(cuò)誤，將會(huì)在后期為這一錯(cuò)誤付出巨大的代價(jià)。一方面是招聘成本上升，涉及廣告成本(報(bào)紙、電視等)、面試成本、行政費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等,還涉及工資、培訓(xùn)費(fèi)、工作不力導(dǎo)致的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機(jī)會(huì)的損失、員工士氣低落、公司聲譽(yù)受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露,等等。美國(guó)北卡羅萊納州格林斯博羅的發(fā)明性領(lǐng)導(dǎo)人才中心對(duì)近５00名公司總裁進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示:讓錯(cuò)誤人選進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的代價(jià)是巨大的，由于選擇和培訓(xùn)一名低檔主管也許耗資50０0美元;選擇和培訓(xùn)一名高級(jí)主管也許耗資25０,00０美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的管理層，一名不稱職的主管也許導(dǎo)致的損害也隨之增大。錯(cuò)誤雇用是人才流失的真正因素,工作預(yù)演大大減少人才流失率?！狶eiｇhBraｎham

招聘失敗的因素與公司競(jìng)爭(zhēng)力

(一）招聘對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力的影響招聘是公司的入口環(huán)節(jié),好的招聘有助于公司形象的提高，也是公司管理的催化劑,可以使公司獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液,還可以起到增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的作用。具體來說，一個(gè)成功的招聘活動(dòng),將會(huì)給公司帶來以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：①低的招聘成本;②吸引合格的候選人；③減少員工進(jìn)入后的流失率;④激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、鼓舞士氣。

（二)招聘失敗的１０種類型?在既定的時(shí)間內(nèi)找不到招聘的人選，由于某類人才稀缺，一個(gè)人選都找不到；?找到了人選，但由于聯(lián)系方法不妥、溝通態(tài)度不妥等因素人選沒有來;?人選參與了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等因素，應(yīng)聘人感覺不好而放棄了應(yīng)聘;?應(yīng)聘人選合適，也想加入公司,但由于招聘主管識(shí)人能力和偏好問題，有眼不識(shí)金鑲玉,與千里馬失之交臂;?因招聘主管識(shí)人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等因素，招進(jìn)了素質(zhì)、能力等方面不合適的人;?招聘主管相應(yīng)聘人情況了解不全面，比如有的人選是應(yīng)急式應(yīng)聘、過渡式應(yīng)聘、盲目式應(yīng)聘等,將這樣的人選聘請(qǐng)進(jìn)公司也是失?。?招聘標(biāo)準(zhǔn)定位出現(xiàn)問題,脫離公司用人實(shí)際，大批招進(jìn)后短期內(nèi)又大批流失。比如公司沒有條件用應(yīng)屆生,沒有條件用跨行業(yè)人才,卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失敗;?招聘主管求才心切,熱情地將應(yīng)聘人“忽悠”進(jìn)了公司,沒有將公司的情況全面真實(shí)地介紹給應(yīng)聘人,應(yīng)聘人清楚公司實(shí)際情況后，在短期內(nèi)就提出了辭職；?招聘主管過度求賢若渴,忽視公司發(fā)展平臺(tái)的規(guī)模，聘請(qǐng)來的人大材小用,能力施展空間不夠,導(dǎo)致應(yīng)聘人在公司工作時(shí)間過短，招聘失敗；?招聘主管忽視了公司文化的軟性規(guī)定與應(yīng)聘人的匹配,特別是忽視老板與經(jīng)理人在性格、風(fēng)格，特別是價(jià)值觀方面的差距,也會(huì)導(dǎo)致兩者間在工作中產(chǎn)生不能調(diào)和的矛盾，以經(jīng)理人拜別而宣告招聘失敗。此外一類比較特殊，就是公司在發(fā)展決策上失誤,項(xiàng)目上馬比較草率，進(jìn)展不順利不久又撤消該項(xiàng)目，裁撤項(xiàng)目機(jī)構(gòu),遣散不久前才招聘來的員工,導(dǎo)致招聘失敗。

(三)招聘失敗的因素

１．招聘規(guī)劃工作不到位公司在招聘人員時(shí)，往往缺少計(jì)劃性。經(jīng)常是一名員工離職,公司便開始尋找一名經(jīng)驗(yàn)背景和離職工工相似的人員填補(bǔ)空缺；在公司擴(kuò)張時(shí)，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲(chǔ)備和人才發(fā)展計(jì)劃。這樣做會(huì)直接導(dǎo)致公司在某一時(shí)間段人員結(jié)構(gòu)失衡。公司員工在不同級(jí)別上都是在不斷流動(dòng)循環(huán)的。公司人員的流動(dòng)既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動(dòng)，即人員從低檔向高級(jí)流動(dòng)。通常來講,公司人員橫向流動(dòng)的速度應(yīng)和縱向流動(dòng)的速度保持一致,才干保持公司人員結(jié)構(gòu)平衡。假如橫向流動(dòng)速度大于縱向流動(dòng)速度,公司新員工增長(zhǎng)過快,會(huì)產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素;假如縱向流動(dòng)大于橫向流動(dòng),公司長(zhǎng)期沒有增長(zhǎng)新員工，會(huì)導(dǎo)致公司氣氛沉悶,運(yùn)作效率下降。因此,為了保證一個(gè)公司在某一特定期間段不會(huì)出現(xiàn)某一級(jí)別的人才短缺或過剩，公司的招聘應(yīng)當(dāng)有完整的計(jì)劃性和科學(xué)的系統(tǒng)性。因此,公司在招聘之前，需要做兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，那就是:人力資源規(guī)劃和工作分析。公司的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)公司人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，判斷未來的公司內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)成綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。工作分析,是分析公司中的這些職位的職責(zé)是什么,這些職位的工作內(nèi)容有哪些，以及什么樣的人可以勝任這些職位。兩者的結(jié)合會(huì)使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。

2.招聘主管的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎(chǔ)能力。很多應(yīng)聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出公司的素質(zhì)和品味,從而影響應(yīng)聘人對(duì)公司的抉擇。初級(jí)水平的招聘主管,主線無(wú)法與高級(jí)水平的人選對(duì)話,更別說考察對(duì)方了。招聘主管的經(jīng)驗(yàn)也很重要,經(jīng)驗(yàn)有時(shí)能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。故意識(shí)直接或間接地積累招聘經(jīng)驗(yàn),是招聘主管的必做功課。3.招聘主管對(duì)公司整體的了解和把握局限性對(duì)招聘主管來說，不了解公司的業(yè)務(wù)、對(duì)公司文化習(xí)俗沒有深刻的認(rèn)知、忽視領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格特點(diǎn)等,是非常致命的。這樣很容易導(dǎo)致招聘的人與崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級(jí)的不匹配，與公司的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的不匹配。假如這三點(diǎn)中任何一點(diǎn)有不匹配的話，即使招到人也留不住。

4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強(qiáng)從用人的角度說，招聘工作多是為公司其他部門服務(wù)的；從招聘綜合性上說，招聘主管單獨(dú)工作完不成任務(wù),需要多部門、多人員共同努力才干完畢。假如招聘主管與別人、他部門溝通不暢導(dǎo)致短路,用人部門不認(rèn)可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。

5.招聘主管對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目選擇等方面的預(yù)測(cè)判斷能力不夠公司發(fā)展戰(zhàn)略雖然由公司高管負(fù)責(zé)，但與招聘主管的工作有很大的關(guān)系,也應(yīng)當(dāng)是招聘主管重點(diǎn)考慮的問題。公司發(fā)展的拐點(diǎn)經(jīng)常會(huì)直接決定招聘的成功與失敗。假如招聘主管能在發(fā)展拐點(diǎn)的項(xiàng)目上下、項(xiàng)目轉(zhuǎn)型等問題上，提出并能讓高管接受自己的對(duì)的預(yù)測(cè)與判斷，避免項(xiàng)目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無(wú)謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責(zé)、高水平的主管。盡管這非常難以做到,但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。

(四)防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生?低效招聘是指不能發(fā)明任何附加值的招聘活動(dòng)從管理流程的角度看，公司的任何活動(dòng)都應(yīng)產(chǎn)生附加值，假如哪一個(gè)環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié),應(yīng)當(dāng)考慮在流程中予以取消。招聘活動(dòng)應(yīng)當(dāng)給公司發(fā)明很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合公司崗位規(guī)定的人才。但現(xiàn)實(shí)情況是,招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)、對(duì)候選人的評(píng)估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。尚有的經(jīng)理在招聘時(shí)走過場(chǎng),最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關(guān)系及候選人是否會(huì)威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在涉及外企在內(nèi)的公司中普遍存在。低效招聘對(duì)公司的影響是隱性和致命的，也許會(huì)導(dǎo)致公司在很短的時(shí)間內(nèi)失去競(jìng)爭(zhēng)力。?低效招聘可以給公司導(dǎo)致巨大的損失①浪費(fèi)投資我們的招聘活動(dòng)通常涉及在報(bào)紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡(jiǎn)歷及面試等，這些活動(dòng)均需投入相稱的人力、物力及財(cái)力。②增長(zhǎng)培訓(xùn)開支合格員工可以通過少量的培訓(xùn)就能掌握工作,而不合格的員工將會(huì)延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間。③工資支出由于應(yīng)征者本人或公司的因素最終導(dǎo)致應(yīng)征者離開了公司,公司支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯(cuò)誤招聘的損失。根據(jù)記錄,在招聘水平較低的公司中，有２0%～40%的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)由于各種各樣的因素離開了公司。而像這樣的錯(cuò)誤招聘，它的損失一般相稱于這個(gè)人年薪的40%~60%。由此可以推算，假如公司招聘一個(gè)高管人員,他的年薪是50萬(wàn),最后證明是一次錯(cuò)誤的招聘的話,一般情況下這個(gè)公司就會(huì)損失2０～3０萬(wàn)。?低效招聘對(duì)公司的危害的表現(xiàn)①對(duì)公司名譽(yù)的影響一個(gè)有國(guó)際水準(zhǔn)的高素質(zhì)的公司,在招聘的過程中，不能甄選出符合公司規(guī)定的人員,對(duì)公司名譽(yù)來講,就是無(wú)形的打擊。由于在招了一個(gè)不合適的人的情況下,更合適的候選人就有也許被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引，長(zhǎng)此以往，就會(huì)使公司的競(jìng)爭(zhēng)力低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②影響部門的士氣和凝聚力這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質(zhì)較差或不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)文化的員工,也許會(huì)使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。③帶來工作水準(zhǔn)的下降,競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸喪失當(dāng)我們招到一個(gè)素質(zhì)不是很好的員工，原有人員的工作水準(zhǔn)將不能得到保持，減少了的工作水準(zhǔn)就也許成為新的工作標(biāo)桿,漸漸地會(huì)引發(fā)所有人員工作水平的減少。長(zhǎng)此下去,公司會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán),并失去自己的競(jìng)爭(zhēng)力。④使公司喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)許多經(jīng)理認(rèn)為簡(jiǎn)樸的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才,這種觀點(diǎn)是非常錯(cuò)誤的。長(zhǎng)期忽視初級(jí)崗位的招聘有也許導(dǎo)致公司在人才上青黃不接,當(dāng)碰到某些關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí),有也許由于找不到合格的人，使公司喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)。第二講招聘管理與招聘規(guī)劃（下)?重視公司內(nèi)部的招聘很多的公司總覺得自己內(nèi)部沒有人才,千方百計(jì)到處去外面找人才，事實(shí)上自身內(nèi)部員工隊(duì)伍也許是一座巨大的人才金礦。招聘選才成不成功，事實(shí)上包含了兩個(gè)部分，說一個(gè)公司招聘選才做得好，它其實(shí)是指我們這個(gè)公司的招募工作做得好,以及甄選的工作做得好。要加強(qiáng)一個(gè)公司招聘的管理,至少涉及四個(gè)方面:要加強(qiáng)本公司招聘規(guī)劃的管理;招聘廣告的管理;加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的管理,涉及人才市場(chǎng)、招聘會(huì)議現(xiàn)場(chǎng);甄選質(zhì)量的管理。招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃是粗線條的,它是從總體上分析、總結(jié)、對(duì)癥下藥的一個(gè)報(bào)告。計(jì)劃是事情實(shí)行的第一步,在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性說明、市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清楚化、成本預(yù)算、效果估計(jì)等等。有了一個(gè)全面、可靠的方案,是招聘成功的首要因素。招聘規(guī)劃制定的依據(jù)：?適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)張與發(fā)展規(guī)定;?崗位補(bǔ)缺；?人才儲(chǔ)備；?適應(yīng)公司特殊需求。(一)辨認(rèn)工作空缺怎么來辨認(rèn)工作空缺？直線經(jīng)理一般會(huì)說，我這里剛走了一個(gè)人，或我這里工作太忙了,我要人！我們要讓直線經(jīng)理來決定是否要人嗎?(二）如何填補(bǔ)這個(gè)工作空缺在擬定部門缺人事實(shí)后，我們要判斷這個(gè)空缺是應(yīng)急用還是長(zhǎng)期的職位。以做出對(duì)不同的空缺的對(duì)策:?假如這只是個(gè)臨時(shí)的空缺職位，應(yīng)當(dāng)采用將這工作承包出去、找臨時(shí)工、租用別人的資源等辦法來解決。?假如是固定職位,就得開始招聘工作了。一個(gè)固定職位的成本是很高的，公司在付出工資的同時(shí),還得付出福利、保險(xiǎn)等。事實(shí)上,公司為員工的付出是員工得到的報(bào)酬的１60%。也就是說，員工的工資是3００0元的話,公司的付出將是近５000元。（三）辯識(shí)目的候選人群體在決定進(jìn)行招聘后，我們需要辯識(shí)目的候選人的整體在哪里。?定位目的整體；?通過一定的渠道與手段來告知目的群體。招聘廣告管理我們要預(yù)期到發(fā)布這個(gè)招聘廣告以后,應(yīng)聘這個(gè)招聘崗位的潛在候選人假如比較多，那么盡也許把招聘條件寫嚴(yán)格一點(diǎn),這叫窄口的策略。反之，假如我們預(yù)期到招聘這個(gè)崗位潛在候選人比較少，為了吸引更多的候選人來應(yīng)聘,我們就要把招聘廣告的條件寫得寬松一些，這就叫寬口的策略。?人才招聘會(huì)（涉及校園招聘）人才招聘會(huì)是一個(gè)比較傳統(tǒng)的招聘渠道,最大的特點(diǎn)是人才比較集中，費(fèi)用也比較合理,并且還可以起到很好的公司宣傳作用。應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的招聘可以在校園直接進(jìn)行。方式重要有張貼招聘廣告、舉辦招聘講座和“畢分辦”推薦三種。?廣告廣告是公司招聘人才最常用的方式,可選擇的廣告媒體很多:網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好地建立公司的形象，另一方面，信息傳播范圍廣、速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大、層次豐富。?人才服務(wù)/獵頭機(jī)構(gòu)公司重要人才、核心人才和高級(jí)管理人才等一般很難在短期內(nèi)通過傳統(tǒng)的招聘方法招到，這些人才的招聘需要借助獵頭機(jī)構(gòu)。公司要與比較有影響的獵頭機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。獵頭費(fèi)用比較貴,成功獵獲一個(gè)人才的費(fèi)用一般是公司支付給這個(gè)人才年薪的20%~5０％。?人才庫(kù)公司可以建立自己的外部人才庫(kù)，并且可以運(yùn)用各種機(jī)會(huì)向社會(huì)推廣,吸引對(duì)公司有愛好的各類人才加入公司人才庫(kù)，以備不時(shí)之需。但是最大的問題在于,由于人員的流動(dòng)性太大，人才庫(kù)的資料不能得到及時(shí)的更新。如何與人才庫(kù)的人員保持聯(lián)絡(luò)，使他們的資料能及時(shí)更新是公司人力資源工作者要考慮的。?員工推薦即將招聘信息發(fā)布給公司所有員工，公司員工可以將自己周邊結(jié)識(shí)的、比較優(yōu)秀的人才推薦給公司。當(dāng)然,員工推薦的人才也要通過公司規(guī)范的甄選程序。成功推薦一個(gè)優(yōu)秀的人才,公司一般要給予推薦者一定的獎(jiǎng)勵(lì)。?內(nèi)部招聘當(dāng)公司有新的工作需要或崗位空缺時(shí),會(huì)盡也許通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來填補(bǔ)，填補(bǔ)不了的就直接從學(xué)校招聘。?內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才庫(kù)人才庫(kù)系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息,并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷更新,用人部門和人力資源部門可以在人才庫(kù)里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。表1－1招聘渠道比較表招聘方法重要特點(diǎn)合用對(duì)象不太合用媒體廣告覆蓋面寬權(quán)威性強(qiáng)時(shí)效性強(qiáng)費(fèi)用合理中低檔人員一般職業(yè)中介機(jī)構(gòu)地區(qū)性強(qiáng)費(fèi)用不高中低檔人員熱門、高級(jí)人員人才網(wǎng)站開放互動(dòng)性強(qiáng)，傳播面廣，速度快，信譽(yù)度存在一定問題中高級(jí)人才、初級(jí)專業(yè)人員低檔人員獵頭公司專業(yè)服務(wù)水平高費(fèi)用高熱門、尖端人才中低檔人員上門招聘合適人選相對(duì)集中初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦了解情況,有保證作用,有人際關(guān)系干擾專業(yè)人員非專業(yè)人員【案例】英特爾聘人的獨(dú)特渠道，涉及委托專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。此外，通過公司的網(wǎng)頁(yè),你可以隨時(shí)瀏覽有哪些職位空缺，并可以通過網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)送簡(jiǎn)歷。只要我們認(rèn)為你的簡(jiǎn)歷背景適合,你就有機(jī)會(huì)接到面試告知。尚有一個(gè)特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處一方面在于,現(xiàn)有的員工要有效得多，互相的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵(lì)員工推薦優(yōu)秀的人才給公司，假如推薦了非常優(yōu)秀的人，這個(gè)員工還會(huì)收到公司的獎(jiǎng)金。當(dāng)然，進(jìn)人的決策者是沒有獎(jiǎng)金的。假如由于人情招了不適合的人，決策者會(huì)負(fù)一定責(zé)任，所以決策者會(huì)緊緊把握招聘標(biāo)準(zhǔn),絕不會(huì)出現(xiàn)裙帶關(guān)系。對(duì)英特爾很熟悉,而對(duì)自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會(huì)有一個(gè)基本把握，那個(gè)人是否適合英特爾，在英特爾大約會(huì)不會(huì)成功。這比僅兩個(gè)小時(shí)的面試。（五)面試實(shí)行階段的關(guān)鍵要點(diǎn)1.面試團(tuán)的組成與面試人員的培訓(xùn)?面試團(tuán)的組成①一般面試團(tuán)由人力資源部負(fù)責(zé)人與專業(yè)人員、用人部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)及公司負(fù)責(zé)人組成,一般不少于３人，也不宜超過７人。②在面試實(shí)行過程中,可以是一對(duì)一的面試,也可以是多對(duì)一的面試，在采用多對(duì)一模式時(shí)，應(yīng)在事先有明確的分工。③采用主題討論模式時(shí)，一般由人力資源部門主持，用人部門負(fù)責(zé)人及公司負(fù)責(zé)人作觀測(cè)者。?面試官的培訓(xùn)與認(rèn)證為嚴(yán)把進(jìn)人關(guān),任何參與招聘、面試過程的人員都應(yīng)接受正式的招聘面試培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及：①招聘面試的流程、技術(shù)方法與使用工具；②面試人員職責(zé)及分工；③保密事項(xiàng)；④對(duì)培訓(xùn)合格的人員頒發(fā)招聘面試資格認(rèn)證;⑤招聘誤區(qū)的避免;⑥評(píng)估面試人員的水平：專業(yè)度、招聘人員的表現(xiàn)度；⑦對(duì)優(yōu)秀的面試官應(yīng)予特別獎(jiǎng)勵(lì)。2.面試場(chǎng)地的選擇與座位安排?場(chǎng)地選擇的基本原則①獨(dú)立的、安靜的、光線充足的房間;②無(wú)人員走動(dòng)及電話等干擾因素;③讓面試人與應(yīng)聘人均感到舒適；④適當(dāng)寬松,不讓人感到壓抑；⑤面試人的臺(tái)面方便書寫。?三種面試座位方式①圓桌在位置的安排上，與應(yīng)聘者保持一定的角度,而不是面對(duì)面等,這樣都可以減少應(yīng)聘者的壓力，營(yíng)造了一種平等、融合的氛圍。②半圓考官與考生側(cè)面而坐排列成半圓,像家常會(huì)客,是比較親切的形式。適合于交談式面試。③方桌幾位考官一字排開,坐于一張長(zhǎng)桌后面，主任考官在中間，考生坐在對(duì)面。雙方面對(duì)面而坐,考生背對(duì)入口處,是下首；考官面對(duì)入口處是上首。這種形式,考官居高臨下，優(yōu)越地位很突出,考生處在被動(dòng)地位。3.明確人力資源部與人員需求部門在招聘中的職責(zé)與權(quán)限?在招聘面試過程中，人力資源部門的工作①規(guī)劃整個(gè)招聘過程;②實(shí)行整個(gè)招聘過程；③評(píng)估整個(gè)招聘過程。?直線經(jīng)理在招聘面試過程中的工作①辯識(shí)招聘需要；②向人力資源部傳達(dá)招聘需要;③參與招聘活動(dòng),向候選人簡(jiǎn)要介紹公司信息及職位信息。?直線經(jīng)理在向候選人透露公司信息時(shí)需要注意的事項(xiàng)①實(shí)是求事地介紹公司信息；②提供有關(guān)事實(shí)、數(shù)字；③準(zhǔn)確描述公司歷史；④準(zhǔn)確描述空缺職位情況；⑤準(zhǔn)確描述工作環(huán)境（班車、午餐、空調(diào)、辦公場(chǎng)地、健身房、娛樂活動(dòng)等）；⑥不要透露以后的發(fā)展,比如說公司會(huì)有海外培訓(xùn)安排、兩年后能晉升等;⑦鼓勵(lì)求職者問問題。4.標(biāo)準(zhǔn)化面試手冊(cè)的制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅腹ぷ?，無(wú)論招聘崗位與人數(shù)多少,也無(wú)論應(yīng)聘者的多少,都應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)化的面試手冊(cè),重要內(nèi)容涉及:?前言：本手冊(cè)的用途及如何使用本手冊(cè);?招聘計(jì)劃表:招聘崗位、時(shí)間、基本規(guī)定、招聘組織及流程;?各招聘崗位的《職位說明書》；?招聘團(tuán)的組成及其分工：不同部門與不同職級(jí)；?各招聘崗位的考察內(nèi)容、方法,面試維度表；?簡(jiǎn)歷篩選登記表、面試評(píng)估表等表單;?特別事項(xiàng)：對(duì)專門事項(xiàng)的說明。招聘現(xiàn)場(chǎng)管理?現(xiàn)場(chǎng)控制井然有序；?招聘人員訓(xùn)練有素；?現(xiàn)場(chǎng)操作統(tǒng)一規(guī)范。【自檢1－１】公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務(wù)有限責(zé)任公司是專營(yíng)進(jìn)口及國(guó)產(chǎn)名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展的需要，以下崗位需要招聘人員:(1)總經(jīng)理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn),為人正直、踏實(shí)，能盡快投入工作;（2)維修車間主任，3名，需大專以上文化限度，5年以上汽車維修經(jīng)驗(yàn)，有較豐富的公司管理經(jīng)驗(yàn)及組織協(xié)調(diào)能力;(3)汽車維修服務(wù)人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識(shí)，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓(xùn),可以準(zhǔn)確判斷事故因素，有進(jìn)取心和良好的客戶服務(wù)精神。請(qǐng)你為該公司需要招聘的崗位人員也許的來源進(jìn)行分析，闡述你認(rèn)為最合適的方案。HYPERLＩＮK"＂見參考答案１－1第三講結(jié)構(gòu)化面試的流程

結(jié)構(gòu)化面試

(一)結(jié)構(gòu)化面試的涵義所謂結(jié)構(gòu)化的面試,有時(shí)又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試對(duì)同類應(yīng)聘者，用同樣的語(yǔ)氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。問題的結(jié)構(gòu)就是招聘崗位所需要的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)。這種面試的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息,便于分析、比較，減少主觀性,同時(shí)有助于提高面試的效率,且對(duì)面試考官的規(guī)定較少。缺陷是談話方式過于程式化,難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。為了填補(bǔ)其中的缺陷，在實(shí)際面試過程中主試者會(huì)提出一些結(jié)構(gòu)化問題之外的問題,所以半結(jié)構(gòu)化面試在實(shí)際運(yùn)用中是最為廣泛的，但它的整體、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式、程序還是遵循結(jié)構(gòu)化的模式。

（二）結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)

１.面試問題多樣化面試問題應(yīng)圍繞職位規(guī)定進(jìn)行擬定,可以涉及對(duì)職位規(guī)定的知識(shí)、技術(shù)和能力，也可以涉及應(yīng)試者工作經(jīng)歷、教育背景，可以讓應(yīng)試者對(duì)某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點(diǎn)。

2．面試要素結(jié)構(gòu)化根據(jù)面試規(guī)定，擬定面試要素，并對(duì)各要素分派相應(yīng)權(quán)重(如附表所示）。同時(shí)，在每一面試題目后，給出該題測(cè)評(píng)要素(或考察要點(diǎn)），并給出答題要點(diǎn)（或參考答案),供考官評(píng)分時(shí)參考。

3.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)在與面試試題相配套的面試評(píng)價(jià)表上。如附表所示,“評(píng)價(jià)要素”是對(duì)每一測(cè)評(píng)要素的描述；“權(quán)重”是該要素的水平刻度；“評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”是觀測(cè)要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)與水平刻度的相應(yīng)關(guān)系，是每個(gè)測(cè)評(píng)要素不同表現(xiàn)的量化評(píng)分指標(biāo)。

４.考官結(jié)構(gòu)化一般考官為５～9名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務(wù)、年齡及性別方面按一定比例科學(xué)化配置，其中設(shè)主考官一名，具體負(fù)責(zé)向應(yīng)試者提問并總體把握面試的進(jìn)程。

5.面試程序及時(shí)間安排結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行,時(shí)間一般在３0分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時(shí)對(duì)每一題目也應(yīng)限制時(shí)間，一般每題問答時(shí)間在5分鐘左右。

行為邏輯面試——多問過去，少問將來

(一)行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對(duì)自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷,判斷他選擇本組織發(fā)展的因素，預(yù)測(cè)他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對(duì)特定行為所采用的行為模式,并將其行為模式與空缺職位所盼望的行為模式進(jìn)行比較分析。面試過程中,面試官往往規(guī)定求職者對(duì)其某一行為的過程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的因素?”“請(qǐng)你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的通過”等。在提問過程中,行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過去的工作內(nèi)容和績(jī)效有關(guān)的,并且提問的方式更具有誘導(dǎo)性。例如,對(duì)于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎?舉例說明”的提問顯然不如“告訴我,與你工作中接觸最少的同事的情況，涉及問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實(shí)的回答。

（二)行為邏輯面試法的核心?行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問,以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的規(guī)定。?行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征,而不是主觀的意愿或概念性的思考。?行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā),逐步進(jìn)一步地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)，重要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯,面試問題也應(yīng)當(dāng)注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。

(三)行為邏輯面試的內(nèi)容

１.收集過去行為的事例，判斷行為答復(fù)要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做,最佳的方法就是收集過去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、可以做、將會(huì)做、也許做或應(yīng)當(dāng)做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn),往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實(shí)際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出對(duì)的的判斷。

2．提出行為性的問題通常,行為性問題的提出帶有這樣的語(yǔ)氣，如:“請(qǐng)談?wù)勀阍凇瓡r(shí)碰到的情況，你是如何解決的”,“你是否碰到過……的情形？請(qǐng)談?wù)勂渲幸焕??！币韵率怯帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實(shí)際過程中行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的不同之處：

表3-1行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導(dǎo)性問題舉例解決問題的能力請(qǐng)講一個(gè)你最近在工作中碰到的問題(質(zhì)量問題、設(shè)備問題、工藝問題）。你是如何解決的？你如何解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題?你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎?適應(yīng)能力

請(qǐng)講一個(gè)你必須按照不斷變化的規(guī)定進(jìn)行調(diào)整的事例。當(dāng)時(shí)的情況如何?結(jié)果又如何?假如你必須按照不斷變化的規(guī)定調(diào)整計(jì)劃，你會(huì)感覺如何？假如在短短的時(shí)間內(nèi)換了多個(gè)工作崗位，你會(huì)介意嗎？

銷售能力請(qǐng)描述一個(gè)在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是如何完畢的？為什么你認(rèn)為你可以做銷售這一行?你能接受我們給你制訂的銷售目的的挑戰(zhàn)嗎?團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何解決棘手的員工問題?你如何對(duì)付難以管理的職工？你擅長(zhǎng)解決矛盾或沖突嗎？

【自檢3-1】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。本來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？

你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？

你在面臨工作挑戰(zhàn)時(shí)是自己想辦法多還是尋求支持多？

你有解決客戶投訴的技巧嗎?

HＹPERLＩＮK＂"見參考答案3-1

3．運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估尺度在采用行為描述面試法時(shí),各個(gè)面試官也許會(huì)用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)求職者進(jìn)行評(píng)估，為了保證評(píng)估結(jié)果的信度和效度，進(jìn)行面試前必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估尺度。下表以適應(yīng)能力評(píng)估等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為例加以說明,在此用５分制的打分方法。

表3-2適應(yīng)能力評(píng)估等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)打分標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)能力表現(xiàn)評(píng)估1分對(duì)工作變動(dòng)幾乎無(wú)適應(yīng)能力不可以接受2分不喜歡工作變動(dòng)；盡量適應(yīng)工作變動(dòng)；工作表現(xiàn)差尚可接受3分可以接受工作變動(dòng);及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí);工作表現(xiàn)不差可以接受4分可以接受工作變動(dòng)；能迅速適應(yīng)新環(huán)境；工作表現(xiàn)進(jìn)步完全可以接受5分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極積極；能舉例說明自己過去成功適應(yīng)工作的歷史很欣賞

（三）行為邏輯面試的流程①擬定招聘崗位與用人標(biāo)準(zhǔn)；②制作面試手冊(cè)、培訓(xùn)面試人員；③簡(jiǎn)歷篩選、專業(yè)測(cè)試;④行為邏輯面試；⑤面試評(píng)估;⑥錄用決策。圖3-１行為邏輯面試的流程圖第四講明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上)

公司用人標(biāo)準(zhǔn)

不同公司由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等的差異，對(duì)人才素質(zhì)的規(guī)定是不同的。在同一個(gè)公司里，不同的職務(wù)、不同的崗位對(duì)人才素質(zhì)也有不同的規(guī)定。如微軟、IBＭ、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)外知名公司，雖然同為IT公司,但對(duì)人才的素質(zhì)規(guī)定卻有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

表２-１國(guó)內(nèi)外知名公司人才素質(zhì)規(guī)定表公司名稱素質(zhì)規(guī)定微軟迅速掌握新知識(shí)的能力僅需半晌思考即可提出鋒利問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語(yǔ)言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題,不管是否在工作中都應(yīng)如此非常強(qiáng)的集中注意力的能力對(duì)自己過去的工作仍然記憶猶新注重實(shí)際的思想觀念、善于表達(dá)、敢于面對(duì)挑戰(zhàn)、快速反映IＢM品德優(yōu)秀邏輯分析能力,快速、連續(xù)學(xué)習(xí)的能力環(huán)境適應(yīng)與應(yīng)變能力團(tuán)隊(duì)精神及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力創(chuàng)新能力聯(lián)想良好的道德素養(yǎng)杰出的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、合作意識(shí)善于學(xué)習(xí)、善于總結(jié)那么,如何才干擬定那些適合公司自身特點(diǎn)并能給公司發(fā)明高績(jī)效的素質(zhì)特性呢?一種常見的方法是建立素質(zhì)模型(見圖2-1）:圖２-1素質(zhì)模型圖素質(zhì)模型最終應(yīng)當(dāng)?shù)玫揭韵氯齻€(gè)結(jié)果:被分析的職位應(yīng)當(dāng)有哪幾種素質(zhì)規(guī)定,同一職位對(duì)不同素質(zhì)的重視限度，不同職位對(duì)同一種素質(zhì)的重要限度。圖2－2不同職類人員的素質(zhì)特性

表2-2市場(chǎng)人員和技術(shù)人員素質(zhì)排序表素質(zhì)排序市場(chǎng)人員技術(shù)人員1影響力(IMP)思維能力(ＴA)2關(guān)系建立（RB）成就導(dǎo)向(ＡCＨ)３人際理解（ＩU)團(tuán)隊(duì)合作（ＴW)4信息搜集（INF）學(xué)習(xí)能力(ＬA)5堅(jiān)韌性(ＴNC）堅(jiān)韌性（TNC)6組織意識(shí)(OA)積極性（ＩNT)7顧客服務(wù)導(dǎo)向（CＳO)指導(dǎo)(DIR)8靈活性（ＦＬX)信息搜集(INF)通過素質(zhì)模型的建立，就能擬定各級(jí)管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特性，以及高績(jī)效人才的素質(zhì)特性，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司,從屬于Ｂ集團(tuán),由Ｂ集團(tuán)公司控股。今年伊始,Ｃ投資公司通過控股并托管B集團(tuán)從而間接控制A上市公司。C投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣,目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國(guó)內(nèi)重要是以證券市場(chǎng)運(yùn)作為主,較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主B集團(tuán)后，C投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團(tuán)的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后,有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件:1．年齡32~4０歲之間,碩士以上學(xué)歷；2.五年以上大型公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)；３.熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī);4.熟悉中西文化,西方人力資源理論;５.富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有杰出的組織能力、判斷能力和溝通能力;６.年薪20萬(wàn)以上。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者,是如何通過其切切實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來的呢?具體到A公司(B集團(tuán))戰(zhàn)略制訂,他要完畢以下工作：1.對(duì)A公司(B集團(tuán))自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與進(jìn)一步剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì),尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向,明確相關(guān)資源調(diào)配途徑;２．提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案,進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；3．建立資本運(yùn)做模型,探討運(yùn)做模式，進(jìn)行可行性分析、論證;４．在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計(jì)方案。勝任素質(zhì)分析1.從工作經(jīng)歷角度。這個(gè)工作職位規(guī)定他具有相稱的金融證券投資背景,同時(shí)又規(guī)定他有確的確實(shí)大、中型公司經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)歷,他最佳還要有政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò),熟悉政府與媒體的思維運(yùn)做模式、利益取向與特點(diǎn),當(dāng)然,他必須要有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。2.從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度。規(guī)定復(fù)合型,強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識(shí)板塊為金融投資、公司經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理;學(xué)歷規(guī)定應(yīng)不低于本科學(xué)歷。3.從年齡角度，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn),差不多要通過在這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可限度,一般年齡在32歲以上為宜。4.從技能角度。他要有杰出的談判技巧與場(chǎng)面控制能力,譬如勞資談判規(guī)定的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q,商務(wù)談判規(guī)定的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判,還要具有杰出的社交與溝通能力等等。5.從個(gè)性特點(diǎn)角度，他應(yīng)當(dāng)更偏外向些。

招聘的維度

所謂招聘維度，簡(jiǎn)樸地說，就是需要考核候選人哪些素質(zhì)。所謂素質(zhì)，是指決定一個(gè)人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，從廣義上還可涉及技能和知識(shí)。素質(zhì)是一個(gè)人能做什么（技能、知識(shí)）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知)和會(huì)怎么做（價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī))的內(nèi)在特質(zhì)的組合。圖2－3素質(zhì)體系的冰山模型圖一個(gè)人相應(yīng)聘崗位而言最重要的素質(zhì)涉及：知識(shí)、技能、能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等,通常情況下，比較重視知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn),而忽略非常重要的綜合能力與個(gè)性、價(jià)值觀。

表２－３一個(gè)人的素質(zhì)層級(jí)素質(zhì)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人可以完畢某項(xiàng)工作或任務(wù)所具有的能力如:表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識(shí)指一個(gè)人對(duì)于某特定領(lǐng)域的了解如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等角色定位指一個(gè)人對(duì)職業(yè)的預(yù)期,即一個(gè)人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價(jià)值觀指一個(gè)人對(duì)事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向如:合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等自我認(rèn)知指一個(gè)人對(duì)自己的結(jié)識(shí)和見解如：自信心、樂觀精神、自我反省意識(shí)等品質(zhì)指一個(gè)人連續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠(chéng)實(shí)、責(zé)任心、果斷等動(dòng)機(jī)指一個(gè)人內(nèi)在的自然而連續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)如：成就需求、人際交往需求、影響力需求、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等在招聘人才時(shí),不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察,而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。假如沒有良好的求職動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對(duì)公司的負(fù)面影響會(huì)越大。第五講明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（下)

如何分析招聘崗位的關(guān)鍵事件

(一）崗位關(guān)鍵事件的涵義關(guān)鍵事件（ｃriticalｉnｃｉｄeｎts）是指應(yīng)聘者將要面對(duì)并且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的任職者與主管描述本崗位最也許出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能表現(xiàn)出任職者的水平。關(guān)鍵事件法規(guī)定崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績(jī)效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)導(dǎo)致顯著影響的事件,將其歸納分類，最后就會(huì)對(duì)崗位工作有一個(gè)全面的了解。關(guān)鍵事件的描述涉及:導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、因素；員工有效的或多余的行為;關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí),應(yīng)注意三個(gè)問題:調(diào)查期限不宜過短;關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動(dòng),可提醒工作的動(dòng)態(tài)性;所研究的工作可觀測(cè)、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作；歸納事例需耗大量時(shí)間,易漏掉一些不顯著的工作行為,難以把握整個(gè)工作實(shí)體。

（二)關(guān)鍵事件的標(biāo)準(zhǔn)?關(guān)鍵事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性；?關(guān)鍵事件可以體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)；?將關(guān)鍵事件提煉作為面試問題,特別要明確考察點(diǎn)。

【案例】銷售經(jīng)理崗的關(guān)鍵事件①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽然通過降價(jià)或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對(duì)？②公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營(yíng)銷推廣?③對(duì)客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴如何解決?

如何篩選與分析簡(jiǎn)歷

(一)對(duì)求職簡(jiǎn)歷的規(guī)范管理?按照應(yīng)聘職位分類；?在分類基礎(chǔ)上按順序編號(hào);?對(duì)基本任職條件進(jìn)行辨認(rèn)、計(jì)分；?運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理:規(guī)范的求職表。

（二)快速、準(zhǔn)確篩選大量簡(jiǎn)歷?盡也許采用相同格式的入職申請(qǐng)表，以便于快速辨認(rèn)與管理；?也許的話規(guī)定求職者提供電子申請(qǐng)表;?設(shè)計(jì)專門的簡(jiǎn)歷篩選表,采用計(jì)分法，同時(shí)，擬定否決項(xiàng),由專人逐個(gè)核對(duì)填寫；?簡(jiǎn)歷篩選的重要內(nèi)容是基本的任職條件,涉及：學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)（年限)、專業(yè)資格等,對(duì)一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件。

（三)審讀簡(jiǎn)歷的關(guān)鍵審閱簡(jiǎn)歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎(chǔ)。其目的在于收集應(yīng)聘資料中的有效信息,涉及應(yīng)聘日期、自我推薦的求職信、個(gè)人情況、年齡和性別、籍貫、戶口及人事關(guān)系狀況、出差及異地工作意愿、教育背景、最高學(xué)歷（全日制學(xué)歷、學(xué)位和職稱）、專業(yè)資格、就讀學(xué)校、工作履歷、工作單位基本情況、行業(yè)與產(chǎn)品、職位和職責(zé)、服務(wù)年限、離職因素、外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)技能、薪資福利狀況和盼望、聯(lián)系電話和地址、郵政編碼等。

1.職業(yè)發(fā)展情況圖2-4職業(yè)發(fā)展情況圖?工作時(shí)間重要查看求職者總工作時(shí)間的長(zhǎng)短、跳槽或轉(zhuǎn)崗頻率、每項(xiàng)工作的具體時(shí)間長(zhǎng)短、工作時(shí)間銜接等。①如在總的工作時(shí)間內(nèi)求職者跳槽或轉(zhuǎn)崗頻繁，則其每項(xiàng)工作的具體時(shí)間就不會(huì)太長(zhǎng),這時(shí)應(yīng)根據(jù)職位規(guī)定分析其任職的穩(wěn)定性。如可鑒定不適合職位規(guī)定的，直接篩選掉。②查看求職者工作時(shí)間的銜接性（作為篩選參考)。如求職者在工作時(shí)間銜接上有較長(zhǎng)空當(dāng)時(shí)，應(yīng)做好記錄,并在安排面試時(shí)提醒面試考官多關(guān)注求職者空當(dāng)時(shí)間的情況。?工作職位不作為簡(jiǎn)歷重點(diǎn)篩選參考依據(jù),重中之重的是工作內(nèi)容。?工作內(nèi)容①重要查看求職者所學(xué)專業(yè)與工作的對(duì)口限度，如專業(yè)不對(duì)口,則須查看其在職時(shí)間的長(zhǎng)短；②結(jié)合上述工作時(shí)間原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。如求職者短期內(nèi)工作內(nèi)容涉及較深,則要考慮簡(jiǎn)歷虛假成分的存在。在安排面試時(shí)應(yīng)提醒面試考官作為重點(diǎn)來考察,特別是細(xì)節(jié)方面的了解;③查看求職者曾經(jīng)工作的公司的大體背景(特別是對(duì)中高層管理和特殊崗位,作為參考)。?個(gè)人成績(jī)重要查看求職者所述個(gè)人成績(jī)是否適度，是否與職位規(guī)定相符（作為參考,不作為簡(jiǎn)歷篩選的重要標(biāo)準(zhǔn))。有哪些信息表白應(yīng)聘者具有相應(yīng)能力,是提供籠統(tǒng)的描述還是量化、具體的信息。無(wú)工作經(jīng)歷者，重要關(guān)注其能力體現(xiàn)的事件。

2．查看主觀內(nèi)容重要查看求職者自我評(píng)價(jià)或描述是否適度，是否屬實(shí)，并找出這些描述與工作經(jīng)歷描述中相矛盾或不符、不相稱的地方。如可鑒定求職者所述主觀內(nèi)容不屬實(shí)、且有較多不符之處，這時(shí)可直接篩選掉。

３.全面審查簡(jiǎn)歷中的邏輯性重要是審查求職者工作經(jīng)歷和個(gè)人成績(jī)方面,要特別注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時(shí)間的連貫性、是否反映一個(gè)人的水平、是否有矛盾的地方,并找出相關(guān)問題。①例如，一份簡(jiǎn)歷在描述自己的工作經(jīng)歷時(shí),列舉了一些著名的單位和一些高級(jí)職位而他所應(yīng)聘的卻是一個(gè)普通職位，這就需引起注意，如能斷定簡(jiǎn)歷中有虛假成份可以直接篩選掉；②如可鑒定求職者簡(jiǎn)歷完全不符合邏輯性的,直接篩選掉。第六講面試經(jīng)典問題類別及實(shí)行技巧（上)

引入式問題

（一)引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)樸的問題,讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題,獲取基本信息。一些對(duì)專業(yè)或崗位見解的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。

（二)引入式問題例子?你介紹一下你的優(yōu)點(diǎn)和局限性。主試人提出這個(gè)問題的目的，大多是為了了解被聘者的情況,以便錄用時(shí)更好地安排工作，同時(shí)也看他是否對(duì)自己有一個(gè)對(duì)的的評(píng)價(jià)。?你在學(xué)校學(xué)了哪些課程,哪些科目是和你所申請(qǐng)的工作有關(guān)？?你在哪些方面有專長(zhǎng),有什么愛好、愛好?

行為式問題

過去的行為是未來行為的最佳預(yù)言。

(一)行為式問題的涵義通過相應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參與活動(dòng)的詢問和挖掘,了解其行為特性、能力水平及素質(zhì)狀況。其目的是通過過去的行為表現(xiàn),判斷其是否具有相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、解決問題的綜合能力，據(jù)此鑒定與目的崗位規(guī)定的匹配度。越來越多研究發(fā)現(xiàn),行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為，最終能左右一個(gè)人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要清楚地知道應(yīng)征者曾經(jīng)有過什么行為,便有把握預(yù)測(cè)他在未來工作上的一些行為。在這里,行為是涉及說話的內(nèi)容、用字、語(yǔ)氣、手勢(shì)、姿勢(shì)、面部表情、動(dòng)作及眼神，即一切可被觀測(cè)的反映。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時(shí)，范圍可涉及所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個(gè)人感受、情緒或價(jià)值取向。

(二)STAR深度挖掘技術(shù)?ＳITＵＡTＩOＮ:Situaｔioｎ：背景,過去干某件事的情景了解該應(yīng)聘者取得的工作業(yè)績(jī)是在一個(gè)什么樣的背景之下,通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的前提,從而獲知所取得的業(yè)績(jī)有多少是與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān),多少是和市場(chǎng)的狀況、行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。?ＴASK:Ｔaｓk：任務(wù),當(dāng)時(shí)的工作要干什么了解該應(yīng)聘者都有哪些工作任務(wù),每項(xiàng)任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn),以擬定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗(yàn)是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好地工作與人配合起來。?ACＴION：Aｃtion/Actor:行動(dòng),為達(dá)成目的采用什么行動(dòng)了解該應(yīng)聘者為了完畢這些任務(wù)所采用的行動(dòng)(AＣTＩＯＮ）,所采用的行動(dòng)是如何幫助他完畢工作的。通過這些,我們可以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。?REＳULＴ:Ｒesｕlt：結(jié)果，完畢的目的,最后的結(jié)果如何每項(xiàng)任務(wù)在采用了行動(dòng)之后的結(jié)果是什么,是好還是不好,好是由于什么，不好又是由于什么。比如某一候選人來應(yīng)聘銷售職位，他介紹說他是本來公司里的最佳的銷售之一,這種介紹沒有任何實(shí)際意義。我們得追問，什么情景下進(jìn)行銷售，具體采用了什么行為措施,有多少銷售人員，判斷銷售最佳之一的標(biāo)準(zhǔn)是什么?通過這一系列的深挖,你才干真正得出這個(gè)人是不是真正的銷售高手。

(三）行為描述式問題設(shè)計(jì)須注意三個(gè)條件?問題必須是詢問應(yīng)征者的行為,或事情的過程,而非個(gè)人的感覺、情緒、判斷或意見；?避免問“為什么”改為問“如何”、“如何”或“什么”;?問題中具有最大限度形容詞，如“最佳”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。若問題中具有最大限度形容詞,那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和肯定，由于他只要回想一個(gè)處境及事例,其他一般的情況可以不理。另一方面,最大限度的處境及事例,正好給予管理者一個(gè)定點(diǎn),用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測(cè)將來可盼望的最高表現(xiàn)是什么。

(四)行為式問題的環(huán)節(jié)圖4－1行為式問題的環(huán)節(jié)圖

(五）行為描述式問題相較于其他問題的優(yōu)勢(shì)?由于行為描述式問題規(guī)定應(yīng)征者具體具體地說明一些過去的經(jīng)歷,他很難編造故事，所以很容易通過追問來澄清模糊的地方,這是比其他問題優(yōu)勝之處。?此外,行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見、價(jià)值或感覺，可以讓不同的管理者參考,不怕喪失其傳真度。?再者,應(yīng)征者在過去的行為,是他在未來行為的一些根據(jù);行為的時(shí)間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來反復(fù)行為的也許性便越高。顯而易見,做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習(xí)慣，管理者是需要通過訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才干掌握得好的。管理者大可依照上述的三個(gè)發(fā)問條件，在平常的工作中加強(qiáng)運(yùn)用,來養(yǎng)成有效的發(fā)問習(xí)慣。

(六)行為式問題例子?請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請(qǐng)你由如何取得那個(gè)工作意念開始,然后談?wù)勀闳绾斡?jì)劃、如何執(zhí)行計(jì)劃、在推行過程中遇上什么困難，及如何克服那些困難？?請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么?你在推行過程中,遇上什么困難,如何解決，成效如何？?請(qǐng)你談一談,你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。是什么時(shí)候,他做不好什么工作，你如何解決,你如何對(duì)他說,他又如何回答??請(qǐng)你告訴我,你與上司爭(zhēng)論工作最劇烈的那一次的情況。當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論些什么,他說了些什么,你如何回答，你最后如何解決??請(qǐng)你談一談，你曾遇上的最佳的下屬是如何的。做了些什么，說了些什么，有什么成就?請(qǐng)你告訴我,你上一次在公眾場(chǎng)合結(jié)識(shí)朋友的遭遇。那是什么場(chǎng)合，在什么時(shí)候,你們結(jié)識(shí)的過程是如何的，雙方做了些什么??請(qǐng)你說說，你最不喜歡的同事，他是如何工作的？應(yīng)征者在回答上述問題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且具體描述他當(dāng)時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。這么一來,管理者便仿佛正在工作地點(diǎn)看著應(yīng)征者工作同樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問，直接索取未通過濾的第一手行為描述式資料。管理者在取得上述資料后,可以獨(dú)立地分析及解釋，而無(wú)須理睬應(yīng)征者個(gè)人的解釋,免去了價(jià)值觀的投射,及通過包裝的良好印象的影響。

【自檢4－1】試判斷以下問題類別,將非開放式問題修改為開放式問題。才干理論性問題引導(dǎo)性問題行為性問題管理能力你將如何對(duì)付你部門內(nèi)難纏的員工你善于化解矛盾嗎

銷售能力你認(rèn)為你能賣出商品的因素是什么我們的銷售目的很高，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎

適應(yīng)性假如你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的規(guī)定,你將有何感想一個(gè)月內(nèi)你先后干四種不同的工作,你不會(huì)煩吧

HYPERLIＮK"＂見參考答案4-1第七講面試經(jīng)典問題類別及實(shí)行技巧(中)

智力(應(yīng)變)式問題

（一）智力(應(yīng)變）式問題的涵義智力應(yīng)變式問題是通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。問題也許與工作職責(zé)直接相關(guān)，也也許與崗位職責(zé)無(wú)關(guān)。其提問目的是判斷應(yīng)聘者的邏輯思維能力、分析問題的能力,以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點(diǎn)。注意:此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。

(二)智力應(yīng)變式問題例子?天天中午從法國(guó)塞納河畔的勒阿佛有一艘輪船駛往美國(guó)紐約,在同一時(shí)刻紐約也有一艘輪船駛往勒阿佛。已知橫渡一次的時(shí)間是７天7夜，輪船勻速航行,在同一航線，輪船近距離可見。問今天中午從勒阿佛開出的船會(huì)碰到幾艘從紐約來的船？?巴拿赫病故于1945年8月3１日。他的出生年份恰好是他在世時(shí)某年年齡的平方，問他是哪年出生的??排序s-m－t－w-t-f-？?gｒass后面加一個(gè)詞，ageｎｔ前面加一個(gè)單詞，組成兩個(gè)新詞,這個(gè)詞是什么??農(nóng)場(chǎng)不知道有多少雞，現(xiàn)有一批飼料,假如賣掉75只雞飼料夠２0天用,買進(jìn)10０只雞飼料夠用１5天,問本來有多少只雞？

動(dòng)機(jī)式問題

（一)動(dòng)機(jī)式問題的涵義動(dòng)機(jī)式問題是為了了解應(yīng)聘者為什么要變換工作，在工作中看重什么的問題,以及應(yīng)聘者價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。其提問目的是為了了解應(yīng)試者求職的真實(shí)動(dòng)因,以及相應(yīng)價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展目的與公司價(jià)值觀、公司文化及公司人才建設(shè)目的的匹配度。

（二)動(dòng)機(jī)式問題例子?你為什么希望到我們單位來??為什么你要離開你以前的工作??最感愛好的職位是什么？你希望未來個(gè)人如何發(fā)展?第八講面試經(jīng)典問題類別及實(shí)行技巧(下）虛擬情境式問題(一）虛擬情境式問題的涵義虛擬情境式提問是根據(jù)被試者也許擔(dān)任的職位,編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測(cè)試項(xiàng)目,將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，規(guī)定被試者解決相應(yīng)的問題，對(duì)其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為習(xí)慣進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。提問該類問題的目的是為了判斷應(yīng)聘者分析和解決本公司現(xiàn)實(shí)問題的能力,看是否有足夠的解決具體問題的方法與技巧，以及其解決方式是否符合本公司的現(xiàn)實(shí)。在情境面試中,突破了常規(guī)面試即主考官和應(yīng)試者一問一答的模式,引入了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文解決、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣,面試的模擬性、逼真性強(qiáng),應(yīng)試者的才華能得到更充足、更全面的展現(xiàn)，主考官相應(yīng)試者的素質(zhì)也能做出更全面、更進(jìn)一步、更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。(二）虛擬情境式提問要避免提出“莫須有”的問題?假如你的下屬在出差時(shí)被UＦO抓走不能回來上班,你將如何解決？?假如公司總經(jīng)理明天忽然辭職,你會(huì)怎么辦？（三)虛擬情境式問題例子英特爾公司的招聘面試：行為能力關(guān):假設(shè)你已進(jìn)入公司,擔(dān)任經(jīng)理的助理,天天上班后的第一件事會(huì)做什么？溝通能力關(guān):上司讓你按照他的方法去完畢一件事,但是你發(fā)現(xiàn)他的方法并不一定好,而你自己有更好的方法,這時(shí)你會(huì)怎么做？適應(yīng)能力關(guān)：英特爾的員工要同時(shí)接受幾位上司的領(lǐng)導(dǎo),假設(shè)同時(shí)有三位上司向你布置事情,你會(huì)怎么辦？壓迫(壓力)式問題(一)(一）壓迫（壓力)式問題的涵義壓力面試（stresｓinteｒview)是指故意制造緊張,以了解求職者將如何面對(duì)工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒適，針對(duì)某一事項(xiàng)或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無(wú)法回答。其目的是擬定求職者對(duì)壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。?壓力面試通常用于對(duì)謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測(cè)試測(cè)試時(shí),面試官也許會(huì)忽然問一些不禮貌、冒犯的問題,讓被面試人員感到很忽然,同時(shí)承受較大的心理壓力。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反映也許會(huì)較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強(qiáng)的人員則表現(xiàn)較正常,能較好地應(yīng)對(duì)。這樣就可以判別出求職者的心理承受能力。比如,一位顧客關(guān)系經(jīng)理職位的候選人有禮貌地提到她在過去兩年內(nèi)從事了四項(xiàng)工作時(shí)，面試官也許告訴她,頻繁的工作變換反映了不負(fù)責(zé)任和不成熟的行為。假如求職者對(duì)工作變換為什么是必要的做出合理的解釋,就可以開始其他的話題。相反,若求職者表達(dá)出憤怒和不信任,就可以將它看作是在壓力環(huán)境下承受力弱的表現(xiàn)。此外，該方法也可以用來證實(shí)對(duì)一些信息的懷疑。由于,人在一些突發(fā)問題上的反映更真實(shí)、更客觀。而在準(zhǔn)備個(gè)人求職資料時(shí)會(huì)不自覺地、不同限度上美化自己,甚至造假。?壓力的面試的規(guī)定就壓力面試而言,一方面,它是界定高度敏感和也許對(duì)溫和的批評(píng)做出過度反映(喜怒和辱罵)的求職者的良好辦法;另一方面，使用壓力面試的面試官應(yīng)當(dāng)確信厚臉皮和應(yīng)付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具有控制面試（如求職者歇斯底里)的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重,一方面確信壓力是候選人將來必然要面對(duì)的;另一方面要保證面試官有控制局面的能力。?目的測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的心理素質(zhì),或者面臨強(qiáng)勢(shì)應(yīng)聘者需要達(dá)成控場(chǎng)目的，有時(shí)也可用于測(cè)謊。?注意事項(xiàng)壓力面試在于考察求職者的應(yīng)變能力、人際交往能力,需規(guī)定職者具有靈敏的思維、穩(wěn)定的情緒和良好的控制力。因此,壓迫式問題要慎用，不要引起爭(zhēng)吵。同時(shí),這類題目的設(shè)立大多具有欺騙性，因此事后應(yīng)向應(yīng)試者做出解釋，以免引起誤會(huì)。(二）壓迫(壓力)式問題例子?這次公務(wù)員考試，很多人都托了關(guān)系，聽說你也走后門了。?從你的專業(yè)來看,你似乎不適合這項(xiàng)工作,你認(rèn)為呢？?這個(gè)問題你沒有給我們滿意的答復(fù)，你被錄用的也許性很小。第九講招聘面試的其他技巧(上)

面試要給應(yīng)聘者多大的壓力在一場(chǎng)招聘當(dāng)中，只要可以達(dá)成比較客觀，真實(shí)的區(qū)分出每個(gè)應(yīng)聘者他與我們目的崗位的規(guī)定合不合適就可以了,不要故意識(shí)的刻意的給應(yīng)聘者太大的壓力。越重要的職位，可以問一些壓力比較大的問題。案例分析:寶潔公司的面試八問第一,請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個(gè)目的然后達(dá)成它。（行為式問題)第二，請(qǐng)舉例說明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采用積極性,并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。(行為式問題)第三，請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些環(huán)節(jié)來獲得盼望的結(jié)果。（行為式問題）第四，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說明你是如何通過事實(shí)來履行你對(duì)別人的承諾的。(行為式問題）第五,請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說明在完畢一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是如何和別人進(jìn)行有效合作的。（行為式問題）第六，請(qǐng)你舉一個(gè)例子,說明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。（行為式問題)第七，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行評(píng)估,并且能將注意力集中于最重要的事情上,以便獲得你所盼望的結(jié)果。（行為式問題)第八,請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且如何將它用于實(shí)際工作中。（行為式問題）應(yīng)聘者的自我認(rèn)知很多時(shí)候我們也許對(duì)別人看得很清楚,對(duì)自己看不清楚,一個(gè)人要是對(duì)自己看的不客觀,特別是偏離度太大,這就使得他在你們公司上班以后心態(tài)未必就很好,總覺得這個(gè)他所要的公司達(dá)不到他的規(guī)定。校園招聘的實(shí)行重點(diǎn)校園招聘的前期準(zhǔn)備工作非常重要,比如，一定要設(shè)立專人安排好一個(gè)工作的計(jì)劃,與校方相關(guān)的部門和人員做好充足的溝通與協(xié)調(diào),特別是要注意一些細(xì)節(jié)性的東西。尚有就是要在前期制作相應(yīng)的宣傳的廣告，要找比較專業(yè)的機(jī)構(gòu),根據(jù)公司的文化、公司形象、尚有選才的標(biāo)準(zhǔn)做一些比較精美的可以吸引人的招聘的廣告。溝通能力問題解決的能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任心與責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性第十講招聘面試的其他技巧（下）小組討論討論題規(guī)定數(shù)量集中,有備用題;內(nèi)容與所擬任職位相適應(yīng)，有現(xiàn)實(shí)性和典型性;難度適當(dāng),有開放性和彈性;內(nèi)容具體但立意深刻高遠(yuǎn),小中見大;對(duì)被試公平,不涉及專業(yè)知識(shí)上的差別。討論題的形式可分為開放式問題、兩難問題、多項(xiàng)選擇性問題、操作性問題、資源爭(zhēng)奪問題。測(cè)驗(yàn)時(shí)間一般在３0~6０分鐘,分3個(gè)階段：考官宣讀試題，被試獨(dú)立思考,列出提綱；輪流發(fā)言，各抒己見;交叉辯論,形成決議。重要考察內(nèi)容：組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、成熟度。案例分析也許是針對(duì)本公司具體的情況，也也許是針對(duì)整個(gè)行業(yè)的或者整個(gè)公司界的一些問題，提出來讓你來看看，談?wù)勀愕慕鉀Q之道。小組競(jìng)賽只有兩兩比對(duì),才也許看得出來誰(shuí)比較厲害。主題演講給應(yīng)聘者一個(gè)主題，任其自由發(fā)揮的去演講。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)有的公司在招聘當(dāng)中,也許進(jìn)入的門檻不是說特別的高,但它是把入職的培訓(xùn)設(shè)立成了招聘的一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)。第十一講招聘過程控制與招聘評(píng)估（上)

面試過程的控制重點(diǎn)

（一)面試前期控制重點(diǎn)

1．電話預(yù)約?大部分公司在正式面試前，一方面進(jìn)行電話面試,以補(bǔ)充了解應(yīng)聘資料中不具體或有疑問的信息，有助于做出更準(zhǔn)確的選拔決定；?擬定候選人的最新狀況和意愿,以便于招聘主管進(jìn)一步篩選出合適人選安排面對(duì)面面試；?了解候選人更多的基本信息，節(jié)省招聘主管面對(duì)面面試時(shí)所需的時(shí)間，使面對(duì)面面試時(shí)可以集中了解候選人的行為事例和現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn);?異地面試前先進(jìn)行電話面試,判斷有沒有也許成為合適的人選,可以避免出現(xiàn)“白跑一趟”的尷尬局面；?面試官在電話面試前應(yīng)仔細(xì)閱讀應(yīng)聘資料,想好需要提問的內(nèi)容;?接通電話后，先做簡(jiǎn)樸的說明和自我介紹，再詢問候選人是否方便接電話，如對(duì)方不方便,則與其預(yù)約時(shí)間，但間隔不要太長(zhǎng),以避免對(duì)方在做好充足準(zhǔn)備的情況下接面試電話，然后詢問對(duì)方座機(jī)號(hào)碼，以保證通話效果和節(jié)省對(duì)方費(fèi)用。

2.面試時(shí)間安排?面試官要估計(jì)并預(yù)定完畢面試所需的時(shí)間，保證面試時(shí)不受干擾。面試時(shí)間盡量選擇候選人方便的時(shí)間,最佳安排在晚間或周末。?安排面試時(shí)間,還要考慮到人的生理周期。通常來說,面試官和候選人的反映能力在上午１１點(diǎn)左右達(dá)成高峰，下午５點(diǎn)時(shí)會(huì)達(dá)成另一個(gè)高峰。因此面試時(shí)間應(yīng)盡量安排在生理高峰時(shí)間，避開低谷時(shí)間,以提高面試準(zhǔn)確率。

3.面試地點(diǎn)安排?選擇可以不受干擾的面試地點(diǎn)，假如公司比較偏遠(yuǎn),有條件時(shí)應(yīng)盡量選擇外部交通便利并且體面的酒店或咖啡館;?異地面試應(yīng)選擇市中心地區(qū)知名度較高的酒店或咖啡館;?高層職位面試盡量不要在寫字樓辦公室,最佳選擇外部的高檔酒店或咖啡館，假如座位在窗口,要將窗簾拉上，避免強(qiáng)光，面試官背向陽(yáng)光,讓面試者面對(duì)陽(yáng)光；?保持面試房間良好的通風(fēng)和適宜度；?應(yīng)當(dāng)向候選人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，由于那樣招聘主管和候選人既吃不好，也談不好。

４.面試的行政安排?應(yīng)試者向誰(shuí)報(bào)到；?應(yīng)試者帶什么證明文獻(xiàn)、附加資料；?公司聯(lián)絡(luò)電話;?重申應(yīng)試者應(yīng)聘的崗位名稱；?告知應(yīng)試者面試的具體地點(diǎn)和緊急聯(lián)絡(luò)方式;?禮貌地規(guī)定候選人面試時(shí)攜帶照片、相關(guān)證書原件等以備查驗(yàn)；?面試前要再次確認(rèn)面試時(shí)間和地點(diǎn)；?準(zhǔn)備招聘宣傳資料、公司及產(chǎn)品的介紹資料；?準(zhǔn)備招聘職位的職位說明書；?準(zhǔn)備名片、面試筆記和評(píng)估表單等；?預(yù)早告知接待員，應(yīng)試者約在何時(shí)到此，應(yīng)往何處等候;?預(yù)留房間，讓應(yīng)試者靜靜地等待,不會(huì)被其他訪客及同事騷擾;?若需要應(yīng)試者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)留充足時(shí)間,及準(zhǔn)備有效的文具；?將已接受面談的應(yīng)試者,與未接受者分開；?若管理者希望將面談過程錄音或錄影,必須先行征求應(yīng)試者批準(zhǔn)。

(二）面試過程:掌握積極?不要讓應(yīng)聘者牽著鼻子走,始終記住問話的主題;?要有時(shí)間觀念，禮貌的叉開應(yīng)聘者的長(zhǎng)故事；?善于用總結(jié)性的話語(yǔ)結(jié)束一個(gè)話題;?善于用手勢(shì)來中止話題；?應(yīng)聘者的提問集中在最后進(jìn)行。

面試過程中考官的聽、說、答

（一)面試人有效傾聽的技巧在整個(gè)面試過程中,７0%的時(shí)間都是應(yīng)聘者在陳述，面試人員要做的是做一個(gè)好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語(yǔ)言無(wú)疑可以幫助應(yīng)聘者放輕松,例如:相應(yīng)聘者積極的回應(yīng),眼神的溝通等等都是鼓勵(lì)應(yīng)聘者繼續(xù)的好方式,可以讓其更好地表達(dá)自己,從而面試人員可以收集到更加全面的信息。

1.聆聽要點(diǎn)?注意聽?wèi)?yīng)聘者表達(dá)的細(xì)節(jié)是否清楚;?可以用反復(fù)應(yīng)聘者關(guān)鍵詞的方式進(jìn)行追問;?善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的弦外之音:“你說到溝通花費(fèi)大量的時(shí)間，是不是說團(tuán)隊(duì)的溝通存在障礙？”?善于區(qū)分應(yīng)聘者表達(dá)的概念:“你說到是‘我們團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)’,那么你當(dāng)月的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？你具體負(fù)責(zé)什么?”

2．在傾聽時(shí)要避免以下誤區(qū)?選擇性聽覺;?打斷應(yīng)聘者；?急于追問；?主觀臆斷。

(二)如何讓應(yīng)聘者多說?從熟悉的話題入手;?話題與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān)；?由淺入深、由粗到細(xì)地挖掘；?規(guī)定提供細(xì)節(jié)信息“能否說細(xì)一點(diǎn)”；?向前、向內(nèi)延伸，多問“為什么”；?向后續(xù)延伸：“后來呢”、“別的方法”、“今天如何看”；?刺激性問題。

（三)回答應(yīng)聘者的疑問?給應(yīng)聘者提問的機(jī)會(huì),既可以了解其重要關(guān)注點(diǎn)(印證動(dòng)機(jī)），也可以讓其更多地了解公司；?回答應(yīng)聘者問題應(yīng)有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負(fù)責(zé)人來回答,回答必須客觀,實(shí)事求是;?切忌為了吸引人才而自主做出承諾;?對(duì)薪酬等敏感問題的回答要巧妙,拿不準(zhǔn)的不要隨意回答。

面試過程的謊言辨認(rèn)與失誤避免

（一)應(yīng)聘者說謊時(shí)的通常表現(xiàn)?對(duì)方說話時(shí)的眼神游離不定，多是說謊或自信心局限性的表現(xiàn)；?表達(dá)概略不詳，無(wú)法進(jìn)一步,多是一語(yǔ)帶過;?多用虛詞描述：也許、大約;?傾向于自我夸大;?在舉止或言語(yǔ)上表現(xiàn)遲疑;?語(yǔ)言流暢，但感覺像背書;?具體細(xì)節(jié)多用“我們”而非“我”;?說話時(shí)用手屢屢碰觸嘴巴或耳朵;?整個(gè)過程語(yǔ)言風(fēng)格前后差異較大。

(二)肢體語(yǔ)言觀測(cè)技巧?分辨習(xí)慣性動(dòng)作與特殊肢體動(dòng)作語(yǔ)言間的不同;?注意整個(gè)姿勢(shì)的配合（混合姿勢(shì))，找出真正含義；?觀測(cè)語(yǔ)言和非語(yǔ)言部分的不一致；?相同的外顯行為,其背后隱藏的因素相同嗎；?面部(頭部）動(dòng)作易偽裝,而下半身（全身)的動(dòng)作較不易隱藏。

(三)避免應(yīng)聘材料的誤導(dǎo)需要注意的是,應(yīng)聘材料中大部分信息是真實(shí)的,但人們會(huì)習(xí)慣性地夸大優(yōu)點(diǎn)而掩飾不好的方面。美國(guó)專家估計(jì)３0%的求職簡(jiǎn)歷注水，例如編造以往的薪資、職位頭銜、技能水平和工作業(yè)績(jī)，虛構(gòu)教育背景、隱瞞處分甚至犯罪記錄。美國(guó)新澤西州ＡDP人力資源服務(wù)公司2０23年記錄：４４%的求職者在簡(jiǎn)歷中撒謊;4１％的求職者在教育背景中撒謊;２3%的求職者偽造信用記錄和有關(guān)文獻(xiàn)。美國(guó)雇傭管理協(xié)會(huì)主席吉爾·哈羅德先生說：“我不認(rèn)為這種欺騙行為會(huì)消失,劇烈的競(jìng)爭(zhēng)和約定俗成的認(rèn)同使得人們認(rèn)為職場(chǎng)中的欺騙行為是可以被接受的,不僅在招聘方面，在平常的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中也是如此?！币虼?，面試官要意識(shí)到應(yīng)聘資料有也許被包裝過,應(yīng)當(dāng)特別注意以下幾點(diǎn):?中斷學(xué)業(yè)或職業(yè)、經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作但事業(yè)無(wú)進(jìn)展，成就和獎(jiǎng)勵(lì)描述,薪酬變化,撰寫簡(jiǎn)歷的風(fēng)格和能力,文憑及其他與職業(yè)有關(guān)的有效資格證書等；?對(duì)材料描述的重要信息應(yīng)通過詢問進(jìn)行限度、準(zhǔn)確性及質(zhì)量水平的擬定;?如何通過面試辨認(rèn)簡(jiǎn)歷中的假信息;?分析材料的邏輯性;?用試探法詢問學(xué)歷的真假；?用求證法詢問專業(yè)課程。

(四）如何維護(hù)應(yīng)聘者自尊?充足尊重應(yīng)聘者，禮貌相待,維護(hù)應(yīng)聘者自尊,也是維護(hù)面試人的形象;?即使識(shí)破謊言，也要不動(dòng)聲色,不要當(dāng)面指出令其難堪；?始終用積極態(tài)度進(jìn)行溝通，不要居高臨下,更不要用“審判者”的姿態(tài);?人人都有優(yōu)點(diǎn)和缺陷，不要緊盯應(yīng)聘者缺陷不放；?不要拿其他應(yīng)聘者或公司職工來做比較;?感到不合適，不要當(dāng)面評(píng)價(jià);?價(jià)值觀不存在對(duì)錯(cuò)，不必要引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，更不要強(qiáng)加于人。第十二講招聘過程控制與招聘評(píng)估(下)

面試記錄

（一)如何做好面試記錄?做好面試記錄有助于面試官集中精神收集“STＡR”在一次面試多名候選人時(shí),面試官不會(huì)混淆候選人和他們的面試情況，避免對(duì)多名候選人面試時(shí)會(huì)產(chǎn)生的順序效應(yīng)。?簡(jiǎn)要記錄應(yīng)聘者的案例與回答要點(diǎn)專業(yè)的面試官在面試時(shí)只快速記下重要的或必需的信息,以及記錄面試中觀測(cè)到的行為。為節(jié)省時(shí)間,往往只寫下重要詞句并用自己知道的符號(hào)作記號(hào)。很多公司采用預(yù)先設(shè)計(jì)好的格式化的筆記,以便于快速做筆記，同時(shí)可以避免面試時(shí)漏掉候選人在某方面的重要信息。要注意的是，一般來說，面試高層職位或獵頭