第六、七章預測與決策

第二篇計劃篇第六、七章合并決策1第七章決策決策游戲第一節(jié)決策原理第二節(jié)決策過程(*)案例第三節(jié)決策方法(*)2以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力3如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？4如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。5現(xiàn)在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

6候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾7將軍的選擇一位將軍和他的士兵面臨著被敵人伏擊的危險。將軍現(xiàn)在有兩條路可以選，第一條，200名士兵幸免于難；第二條路，1/3可能是600名士兵幸免于難，2/3可能是全軍覆沒。如果你是將軍的話，生死之路如何選擇呢？8我們永遠沒有最好只有更好9第一節(jié)決策原理一、決策的概念（*）二、決策原則及依據(jù)（*）三、決策的類型

案例10一、決策的概念

“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程”

——楊洪蘭1996“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程”

——周三多等1999“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”

——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）我們認為：決策是指管理者為了實現(xiàn)預定目標，從兩個或兩個以上的方案中選擇一個相對最優(yōu)的方案的過程11二、決策的原則及依據(jù)原則：“滿意”原則（*）

預測原則反饋原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則

原因：組織內外的發(fā)展與變化會直接或間接產生某種影響，很難立即收集到相關信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)量是有限的對有限方案的認識是有局限性的依據(jù)：適量的信息12預測的含義及重要性預測的含義：預測就是對未來環(huán)境進行估計，具體地說，根據(jù)客觀事物的過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)律，借助科學的方法和手段，對其未來的發(fā)展趨勢和狀況進行描述和分析從而形成科學的假設和判斷。預測的重要性：（1）預測是決策的前提（2）預測是計劃的依據(jù)（3）預測是掌握組織活動規(guī)律的必要條件13預測的原理慣性原理相關性原理相似性原理14預測的方法頭腦風暴法：頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內（2）建議越多越好，不考慮建議的質量，想到什么就應該說出來（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力10-15人德爾菲法：由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作15案例1廠長的“軍令狀”某工具廠1991年以前雖然產品單一，但一直暢銷。1991年由于客觀條件變化，五金公司拒收，產品完全滯銷，職工連續(xù)半年未拿到獎金，新任廠長立下“軍令狀”，決心一年內改變工廠面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與環(huán)保部門合作搞出的一臺環(huán)保裝置是成功的，于是決定下馬老產品，改產環(huán)保裝置。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。1993年市場形勢發(fā)生了巨大變化，原產品市場脫銷，用戶紛紛來電希望該廠能盡快恢復老產品生產。與此同時環(huán)保裝置銷路不好，在此情況下，廠長回過頭來又抓老產品，但一時無法搞上去，無論質量和數(shù)量均不能恢復到原來的水平。企業(yè)上上下下對該廠長一片怨言，甚至認為兩年前改產是錯誤的決策。廠長感到很委屈。他在思考：第一次決策，改產環(huán)保裝置是為了避免市場威脅；第二次決策，恢復老產品生產是為了抓住市場機會。難道有錯嗎？思考題：1．你認為該廠長的兩次決策是正確的還是失誤的？為什么？2．如果你是廠長，該如何決策？16三、決策的類型按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策按決策的重復程度分為程序化決策和非程序化決策按決策的主體可分為群體決策和個人決策(*)按決策問題具備的條件和決策的結果的確定性程度分確定型、風險型、不確定型決策初始決策和追蹤決策171、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策——按決策的重要性劃分

1）戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關系到組織長遠利益的重大決策。

2）管理決策：是在組織內部有關戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決，旨在提高組織內部活動的高度協(xié)調、資源合理配置和組織的管理效能。

3）業(yè)務決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策具有局部性、常規(guī)性和技術性的特點。182、程序化決策與非程序化決策——按決策所涉及的問題劃分1)程序化決策（programmeddecisions）常規(guī)決策，處理例行問題。在一般組織中，約有80%的決策可以成為程序化決策。2)非程序化決策（Nonprogrammeddecisions）非常規(guī)決策，處理例外問題

——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）

19程序化決策與非程序化決策程序化決策非程序化決策例外問題問題類型高層組織層次基層例行問題203、個體決策與群體決策——從決策的主體看可劃分為群體決策和個人決策1.群體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責任不明）2.個人決策個體決策的主體是單個人，群體決策的主體則可以是幾個人、甚至整個組織成員。個人決策往往更具創(chuàng)造性，且速度快。組織在決定是否采用群體決策方式時，必須考慮其決策質量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。21群體決策案例2：讓班組去做主前進通用機器廠金屬加工車間主任張濤，不久前去財經大學參加一個管理培訓班，給他印象最深的，是一位許教授關于群體決策的講演。許教授強調說，根據(jù)大量國內外研究結果及實踐表明，只要給廣大員工以機會，他們就會集體想出高明的主意，領導也是會樂于采納的。即是說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。張濤覺得這很有道理。短訓班結束回到車間后，張濤決定要在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把某車間第二工段25名員工全部召集起來，對他們說，因為他們工段新添置了高效率的、自動化程度相當高的設備，幾年前制定的老生產定額看來已過時，顯然已不適應新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下集體，決定他們的定額該是多少才最合理。布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾總會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。

22一個小時之后，張濤又回到那工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權他們自己來設置定額，經集體討論決定，新定額應比原來降低100%。這使張濤大吃一驚，跟他本來的如意算盤正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下次誰還聽你的？張濤進退兩難，只好去登門拜訪許教授。23思考題1.張濤做得這個決定屬于什么類型的決策？A.確定型B.風險型C.不確定型D.戰(zhàn)略決策2.張濤做決定之前應該做的第一件事是什么？A.確定目標B.擬定方案C.評估方案D.搜集信息3.為車間各個工段設定生產定額，屬于什么類型決策？A.業(yè)務B.戰(zhàn)術C.集體D.個人4.集體決策的效果受群體大小的影響，最有效的群體為？A.3-9人B.5-7人C.7-11人D.9-15人問題:

張濤的做法算不算真正發(fā)揮民主?真正的民主管理應該具備哪些條件?這種問題該讓班組決定嗎?CDBB244、確定型決策、風險型決策和不確定型決策——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策25第二節(jié)決策的過程一、決策過程

發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定備選方案評估備選方案作出選擇決定實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估二、如何克服有效決策中的障礙迎接問題的挑戰(zhàn)時間、費用關系避免決策偏見

忽視隨機法則機械的思維方式過于自信26發(fā)現(xiàn)問題并診斷原因決策者首先要研究組織的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，即需要考慮決策對象，四種問題信號：1）偏離過去的績效或經驗；2）偏離既定計劃；3）其他人給決策者帶來的問題。顧客抱怨4）競爭者的績效水平誤區(qū)：1）個人感覺

2）用“解決方法”來定義問題。銷售經理說利潤的下降是由于產品質量問題。

3）把事物的外在表現(xiàn)識別成問題。訂貨量下降是表象。

27案例3：開發(fā)新產品與改進現(xiàn)有產品之爭

袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業(yè)機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發(fā)工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。28袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產品成本、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題：1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？29案例4從頭起步耐克公司的創(chuàng)意產生于1962年菲利普·耐特在斯坦福大學攻讀工商管理碩士時寫的一篇論文。1964年，耐特和他的來自俄勒岡大學的田徑教練比爾·鮑爾曼創(chuàng)立了藍帶運動鞋商品公司，用來樹立優(yōu)勝者的形象。當年他們用小車后備箱拉著貨在當?shù)氐倪\動會上售出了1300雙跑鞋。但他決定全心全意致力于發(fā)展藍帶運動服公司時，耐特還以注冊會計師為業(yè)，并于1969年稱為會計學教授。1972年為藍帶運動公司按照神話中勝利女神的名字改為耐克。從1972年到1990年，耐克公司有了巨大的發(fā)展。1972年的銷售額為200萬美元，到1982年，銷售額達到1.94億美元，平均每年增長率為82%。到了1990年，由于邁克爾·喬丹的加入，銷售額有了驚人的發(fā)展，達到了20億美元。即使在喬丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行門一直在不斷地尋找商業(yè)機會。他們知道，雖然邁克爾有驚人的天賦，但它不可能打一輩子籃球。30

耐克公司的另外一個促銷手段稱為“耐克鎮(zhèn)”?！澳涂随?zhèn)”由體育用品博物館、體育用品商店和游樂場組成，目的就是樹立耐克公司“精力充沛、富有生命力”的產品形象。耐克鎮(zhèn)里還有三維廣告、巨型漁缸和籃球場。起初，耐克公司在俄勒岡州的波特蘭和伊利諾斯州的芝加哥各建一座耐克鎮(zhèn)，還計劃是耐克鎮(zhèn)遍布全球。為索尼公司建造類似商店的大為·曼費雷迪說：“這只是樹立公司形象的一部分，它決定公司在世界面前的形象。”這個創(chuàng)意強調的是形象，而不是開銷，所以這里的商品不打折。當芝加哥的耐克鎮(zhèn)開業(yè)后，每周吸引大約5000名顧客，每人平均消費50美元。為了適應不斷的變化的市場需求，耐克公司的管理者開始向各方面發(fā)展。1992年，耐克公司專門建立了銷售耐克產品的專賣店。這一年，耐克公司的全部利潤中的1千萬美元來孕育3家專賣店和兩個耐克鎮(zhèn)的銷售。盡管耐克公司是從汽車后備箱銷售運動鞋起家的，但他在運動服銷售的發(fā)展上比運動鞋發(fā)展更快。思考題：

耐克公司根據(jù)外部的變化，采用了那些決策發(fā)展自身？31管理法則美國蘭德公司：一人一事系于整體，每招每勢關乎全局。法國管理學家弗蘭克：當不知如何行動時，最好就是不采取行動。美國企業(yè)家哈里森：給別人提建議的權力，就是為自己增加了獲得最好建議的機會。意大利；不能修訂的決策，往往會成為最不完善的決策。美國如果你沒有不同的選擇，那就沒有什么決定可言。32第三節(jié)決策的方法定性（軟）方法定量（硬）方法33一、定性的方法1、頭腦風暴法

邀請專家、內行，讓大家開動腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性，集思廣益。2、德爾菲法（*）

主要用于引出創(chuàng)造性的設想，又力求較有系統(tǒng)的解決方法?；ハ鄦l(fā)對關鍵部分的新穎設想，并吸收技術專家對可行性作出評價，排除不切實際的方案，得到多數(shù)人的同意或一致的鑒定。3、戈登法

不討論決策問題本身，而用類比的方法提出類似的問題，或分成幾個局部小問題，以啟示專家發(fā)表意見，把好的見解集中起來形成決策。34二、定量的方法（一）確定型決策方法（損益平衡分析）（二）風險型決策的方案選擇法（決策樹法）（三）非確定型決策的方案選擇法35（一）確定型決策方法

盈虧平衡法

評價361.盈虧平衡法是通過分析產品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產生最大利潤的經營方案。

盈虧平衡點：任何產品的成本都是由固定成本和變動成本組成。固定成本不隨著產量變化而變化，變動成本與產量成正比關系變化。只有當產量達到一定水平時，才能收支相抵，超過這個水平企業(yè)方可獲利。這個水平點就是盈虧平衡點。37總成本=總固定成本+單位變動成本×業(yè)務量=TFC+VC×Q總收入=價格×業(yè)務量=P×Q盈虧平衡時：總成本=總收入即：TFC+VC×Q=P×Q盈虧平衡點（Break-evenpoint）業(yè)務量：BE

=TFC/（P-VC）盈虧平衡分析方法38銷售額（元）I0平衡點盈利虧損總成本（C+X?V）變動總成本(X?V)固定成本(C)產銷量X039$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000100 200 300 400 500 600收入/成本($)產出(單位：千張)盈虧平衡點總收入總成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動成本固定成本盈虧平衡分析BE40例如：某廠生產一種產品。其總固定成本為20000元；單位產品變動成本為10元；產品價格為15元。求：1、該廠的盈虧平衡點產量應為多少？2、如果要實現(xiàn)利潤20000元，其產量應為多少？3、該廠的盈虧平衡點銷售額為多少？4、如果要實現(xiàn)利潤20000元，其銷售額又應為多少41C20000P-V15-10C+M20000+20000P-V15-10==4000件==8000（件）1、X0=2、X=422.確定型決策方法（損益平衡分析）優(yōu)點：

（1）確定臨界產量；（2）確定不同的產量水平時其盈虧情況如何;（3）幫助制定價格政策；（4）幫助選擇不同行動方案。局限性：

（1）產量變動范圍較小時線性關系才能成立；（2）靜態(tài)模型，在相對穩(wěn)定情況下才有價值；（3）只是提供一個概念，以了解成本、收入和產量之間的關系。43（二）風險型決策法（決策樹法）決策樹的構成決策樹法：是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策枝狀態(tài)點概率枝決策點損益值點44第一步是繪制決策樹形圖。從左到右，首先繪出決策點，引出方案枝，再在方案枝的末端繪出狀態(tài)結點，引出概率枝，然后將有關參數(shù)包括概率、不同自然狀態(tài)、損益值等注明于圖上。第二步是計算各方案的期望值。期望值的計算要從右向左依次進行。首先將各種自然狀態(tài)的損益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計算期限，然后將各概率枝的值相加，標于狀態(tài)結點上。第三步，剪枝決策。比較各方案的期望值，如方案實施有費用發(fā)生，應將狀態(tài)結點值減去方案的費用后再進行比較。除掉期望值小的方案，在落選的方案枝上畫上“//”表示舍棄不用，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，將此最大值標于決策點上。45某摩托車工貿聯(lián)營公司方案決策表

狀態(tài)概率利潤商店類型銷路較好銷路一般銷路較差0.20.50.3大型商店中型商店小型商店25201512108-5534623?9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.3銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.3銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.312-52010515832547計算各方案的期望值：點1：〔25×0.2＋12×0.5＋(-5)×0.3〕＝9.5（萬元）

點2：〔20×0.2＋10×0.5＋5×0.3〕＝10.5（萬元）

點3：〔15×0.2＋8×0.5＋3×0.3〕＝7.9（萬元）通過計算結果可知，建立中型商店所獲得的期望值10.5萬元，高于其他兩個方案，因此，應選建立中型店這個方案。48練習某企業(yè)準備投產一種新產品，現(xiàn)有新建和改建兩個方案，分別需要投資140萬元和80萬元。未來五年的銷售情況預測是：暢銷的概率為0.4，銷售一般的概率為0.4，滯銷的概率為0.2。各種自然狀態(tài)下的年度銷售利潤如表8-2所示。問企業(yè)應選擇哪個方案？試用決策樹法進行決策。方案暢銷一般滯銷新建12050-30改建1003010決策方案損益值表49結點①EMV1=〔120*0.4+50*0.4+（-30）*0.2〕*5=310結點②EMV2==〔100*0.4+30*0.4+10*0.2〕*5=270新建方案的凈收益=310-140=170（萬元）改建方案的凈收益=270-80=190（萬元）50（三）非確定型決策的方案選擇法要比較不同方案的經濟效果差異只能根據(jù)決策者主觀選擇的一些原則來選擇相對收益最好的方案。根據(jù)決策者個性的不同，其偏好的決策原則可能不一樣。樂觀原則悲觀原則折衷原則“最大后悔值”最小化原則舉例511.樂觀原則

又叫冒險法：大中取大法。即決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，他認為無論采取什么措施，無論別人采取何種策略，決策的目標是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然后，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。由于根據(jù)這種準則決策也能有最大虧損的結果，因而稱之冒險投機的準則。522.悲觀原則

保守法：也稱瓦爾德決策準則，小中取大法。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標是避免最壞的結果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然