EPC工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式及其適用性的思考 附EPC工程總承包模式下的項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

EPC工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式及其適用性的思考【摘要】在大型工程項(xiàng)目中，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢更為突出，通過這一模式在工程項(xiàng)目中的應(yīng)用，各個參與主體的職能劃分更為清晰和明確，有助于工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)與社會效益的實(shí)現(xiàn)。由于EPC工程總承包運(yùn)作模式的特殊性，使得在工程項(xiàng)目開展的過程中，能例I有效應(yīng)用這一模式來縮短施工周期，實(shí)現(xiàn)工程成本的科學(xué)控制，最大程度上發(fā)揮這一模式在工程領(lǐng)域的作用?；诖?，本文重點(diǎn)探析了EPC工程總承包項(xiàng)目的運(yùn)作模式，并進(jìn)行了相應(yīng)的適應(yīng)性探索?！娟P(guān)鍵詞】EPC工程總承包項(xiàng)目;運(yùn)作模式;適用性;思考近年來，隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，在一些大型工程項(xiàng)目中，工程企業(yè)更傾向于采用EPC總承包模式，由于這一模式與傳統(tǒng)的工程模式有著明顯的區(qū)別，在工程領(lǐng)域可以有效發(fā)揮其作用?，F(xiàn)階段，隨著我國與國際市場的聯(lián)系日益緊密,EPC模式的發(fā)展迅猛,在這一模式下，總承包商對大部分的工作內(nèi)容和風(fēng)險負(fù)責(zé),總承包商在不斷的工程實(shí)踐過程中能夠逐步具備更高的風(fēng)險應(yīng)對能力，有效保障了工程項(xiàng)目的整體效率與質(zhì)量，對于提升工程綜合效益具有重要的意義。1、EPC工程總承包模式的特征責(zé)任分化EPC工程總承包模式是一種特殊的工程模式，如果在工程項(xiàng)目中采用的是EPC總承包模式，就可以在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由承包商來負(fù)責(zé)全部的建設(shè)內(nèi)容和組織計(jì)劃。EPC模式下，工程業(yè)主往往會將工程設(shè)計(jì)、物資采購與施工等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給相應(yīng)的承包商來完成，承包商在開展相應(yīng)的工作時，需要嚴(yán)格根據(jù)國家和地區(qū)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行口］。承包商承擔(dān)了相應(yīng)的工作職責(zé)，在實(shí)際的工作中，同樣需要進(jìn)行責(zé)任的進(jìn)一步細(xì)分，這種責(zé)任的層層劃分有效保障了整個工程的建設(shè)施工效率，工程質(zhì)量目標(biāo)可以快速實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營風(fēng)險低EPC總承包模式最為突出的特征就是可以實(shí)現(xiàn)責(zé)任的清晰劃分，雖然如此,這種EPC模式下的責(zé)任劃分較為單一。EPC總承包模式下投資者和承包商的經(jīng)濟(jì)糾紛可以得到有效的處理和解決，對于減小經(jīng)濟(jì)損失，提高工程效益有著重要的意義。對工程項(xiàng)目投資者而言，其主要負(fù)責(zé)的是對各種設(shè)計(jì)意見的審核和提出、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，這一工作劃分使得在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，經(jīng)營風(fēng)險得到了有效的控制。維護(hù)總承包商權(quán)益由于EPC總承包模式的特殊性，使得在大型工程項(xiàng)目中能夠取得更為理想的應(yīng)用效果，由于工程項(xiàng)目的規(guī)模龐大，總承包商在項(xiàng)目實(shí)施時，可以將工程交付給分包商來開展相應(yīng)的工程建設(shè)，在此過程中，必須要保障分包商具有足夠的資質(zhì)，且總承包商在與分包商合作時，需要簽訂相應(yīng)的合作協(xié)議，對建設(shè)施工任務(wù)加以細(xì)分，這種任務(wù)、責(zé)任細(xì)分下，總承包商的合法權(quán)益得到了有效的保護(hù)與維護(hù)，降低了總承包商的管理風(fēng)險。存在局限性在工程建設(shè)領(lǐng)域，EPC總承包模式具有突出的優(yōu)勢，在這一模式應(yīng)用時，承包商主體承擔(dān)著較大的經(jīng)營風(fēng)險，如果要全面提升工程建設(shè)的質(zhì)量和效益，承包商就需要在工程實(shí)踐的過程中，不斷提升其管理與控制能力?，F(xiàn)階段，雖然EPC總承包模式在很多工程領(lǐng)域得到了有效的應(yīng)用，但是，在實(shí)際的應(yīng)用過程中還存在一定的局限性，在未來，各個承包商都需要提升其實(shí)力，以贏得競爭優(yōu)勢。2、EPC工程總承包模式的運(yùn)作模式在大型工程項(xiàng)目中，如果采用的是EPC工程總承包模式，其實(shí)施流程主要為：業(yè)主發(fā)布招標(biāo)文件、承包商提交投標(biāo)文件、合同簽訂、承包商設(shè)計(jì)、承包商施工和采購、工程施工和資源供應(yīng)、竣工交付。在工程項(xiàng)目立項(xiàng)以后，項(xiàng)目業(yè)主要及時就工程項(xiàng)目的具體情況，委托咨詢公司，并根據(jù)工程的具體情況來進(jìn)行招標(biāo)文件的確定。承包商在獲得了工程的招標(biāo)通告以后，要及時根據(jù)自我評估，來判斷其是否具備投標(biāo)資格，如果能夠有效參與到投標(biāo)工作中，需根據(jù)對工程情況的實(shí)際考察，來擬定投標(biāo)文件，在投標(biāo)文件中需包含商業(yè)投標(biāo)書、技術(shù)招標(biāo)書等各種內(nèi)容。承包商在中標(biāo)以后，要及時根據(jù)工程合同規(guī)范和要求，來制定詳細(xì)的施工計(jì)劃和采購方案，當(dāng)這些方案和計(jì)劃確定以后，要及時提交業(yè)主審核，業(yè)主審核通過以后，方可開始施工作業(yè)。工程施工結(jié)束以后，要及時進(jìn)行驗(yàn)收交付。3、EPC工程總承包模式的適用性EPC工程總承包模式的適用性主要從以下方面來解釋：(1)在工程建設(shè)全生命周期中以工藝工法為主的項(xiàng)目中EPC總承包模式更為適用，這一類型的工程項(xiàng)目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長，比如，水利水電工程、鐵路工程項(xiàng)目、港口碼頭等項(xiàng)目中，多采用的是EPC工程總承包模式，在具體的實(shí)施過程中，總承包商需要與各個設(shè)計(jì)單位、設(shè)備廠家、施工單位等全面溝通和協(xié)調(diào)，就工程項(xiàng)目實(shí)施過程中可能存在的問題加以全面分析，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略和措施，最大程度上進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化、物資采購與施工組織管理，減少工程建設(shè)時的中間環(huán)節(jié)，提升內(nèi)部協(xié)調(diào)效率，使得工程建設(shè)活動能夠在合同規(guī)定的工期范圍內(nèi)高效完成［2］。(2)對一些工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)不足、建設(shè)管理能力有限的工程項(xiàng)目而言，同樣可以采用EPC總承包模式，主要是這些項(xiàng)目在建設(shè)施工的過程中常常存在著諸多不確定因素的干擾，比如，氣候、市場環(huán)境都將會給正常的施工作業(yè)產(chǎn)生一定的影響，項(xiàng)目建設(shè)時存在著諸多風(fēng)險⑶。EPC模式下，由于工程模式的特殊性,業(yè)主可以將這部分風(fēng)險有效轉(zhuǎn)移給承包商，這種風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式在一定程度上有效避免了項(xiàng)目管理風(fēng)險，基于這方面因素的考慮，總承包商就需要具備較高的專業(yè)素質(zhì)和豐富的工程經(jīng)驗(yàn)，以提升承包商的競爭能力。(3)從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看，如果在工程項(xiàng)目中采用的是EPC工程總承包模式，業(yè)主往往只需要一次集中招標(biāo)就可，有效實(shí)現(xiàn)了交易成本的控制。在這一工程模式下，設(shè)計(jì)存在龍頭效應(yīng)，通過設(shè)計(jì)與采購的有效結(jié)合，能夠使得工程的周期大大縮短，在設(shè)計(jì)階段就開始采購，保障了采購的整體效率，使得在工程建設(shè)方面的物資設(shè)備適用性大大提升。結(jié)語：現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展過程中大型工程項(xiàng)目的逐年增加，EPC工程總承包模式具有了更大的發(fā)展?jié)摿?，在工程建設(shè)時，工程企業(yè)需從工程的實(shí)際情況出發(fā)，保障EPC總承包模式的有效利用，提升工程建設(shè)水平和效益。參考文獻(xiàn)：［1］武菲菲，魯航線.EPC工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式及其適用性研究［J］.東南大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué)版,2015(S1)：65-66.⑵簡敏杰.EPC工程總承包模式下文旅項(xiàng)目實(shí)踐的分析思考［J］.低碳世界，2020,010(004)：212+141.［3］胡國雄.論EPC工程總承包的優(yōu)勢及運(yùn)作模式［J］.建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2018,000(008)：3371.EPC工程總承包模式下的項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理摘要：在當(dāng)前國際工程市場上，EPC總承包模式是較為流行的合同模式之一。在國內(nèi)，大型工程項(xiàng)目也越來越多地采取這種合同模式，當(dāng)前承包商綜合能力參差不齊，設(shè)計(jì)管理能力不足是EPC總承包管理不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的主要原因?；诖耍疚姆治隽薊PC工程總承包模式下的項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，以供參考。關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;項(xiàng)目設(shè)計(jì);管理。引言EPC總承包模式是指承包商對整個工程的言殳計(jì)、采購、工程施工、調(diào)試的全過程承擔(dān)完全責(zé)任，責(zé)任的第一終點(diǎn)是項(xiàng)目進(jìn)入商業(yè)運(yùn)行，第二終點(diǎn)是質(zhì)保期結(jié)束，最終責(zé)任的交接則是各種缺陷責(zé)任期的結(jié)束。EPC全過程順暢的前提是設(shè)計(jì)、采購和施工三者的有效結(jié)合，設(shè)計(jì)為采購提供技術(shù)支持，同時設(shè)計(jì)和采購的成果又是施工的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)管理主要由設(shè)計(jì)進(jìn)度管理、設(shè)計(jì)變更管理、設(shè)計(jì)質(zhì)量管理和設(shè)計(jì)成本管理四部分組成。1設(shè)計(jì)進(jìn)度管理按照EPC總承包模式執(zhí)行項(xiàng)目時，技術(shù)文件以及招標(biāo)要求是采購的基礎(chǔ)，現(xiàn)場施工的基礎(chǔ)是圖紙資料，主要的技術(shù)要求都是在設(shè)計(jì)階段確定。設(shè)計(jì)是龍頭,是關(guān)鍵路徑上繞不開的起始階段，所以EPC承包商對于設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制能夠?qū)φ麄€項(xiàng)目的工期起到重要影響。設(shè)計(jì)過程中的進(jìn)度管理一般有以下三個層次。(1)設(shè)計(jì)里程碑進(jìn)度控制。對于EPC合同來講，設(shè)計(jì)里程碑點(diǎn)是合同付款點(diǎn)的重要組成部分，其決定了承包商一定要把設(shè)計(jì)里程碑點(diǎn)的控制作為設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的關(guān)鍵點(diǎn)，里程碑點(diǎn)的進(jìn)度控制也是承包商高層應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。(2)設(shè)計(jì)三級計(jì)劃控制。EPC承包商采用三級計(jì)劃來衡量和控制設(shè)計(jì)承包商的日常工作進(jìn)度，設(shè)計(jì)計(jì)劃由設(shè)計(jì)承包商來進(jìn)行編制，但須報請EPC承包商批準(zhǔn)后方可實(shí)施，設(shè)計(jì)所需資源的配置調(diào)整就是設(shè)計(jì)三級計(jì)劃的完成情況。(3)設(shè)計(jì)交付物時間控制。設(shè)計(jì)工作的交付物主要包括用于采購階段的技術(shù)規(guī)范書以及用于現(xiàn)場的施工圖紙、設(shè)備材料清單。在明確了設(shè)計(jì)交付物的內(nèi)容后，EPC承包商需要和設(shè)計(jì)承包商一起確定各項(xiàng)設(shè)計(jì)交付物的交付進(jìn)度，設(shè)計(jì)承包商編制設(shè)計(jì)進(jìn)度報告，并在設(shè)計(jì)過程中對比設(shè)計(jì)計(jì)劃做出原因分析及補(bǔ)救措施。2設(shè)計(jì)變更管理項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的改變，發(fā)包方對項(xiàng)目功能有了新的需求或者承包商出于成本的原因?qū)υO(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計(jì)變更都有可能產(chǎn)生。對于設(shè)計(jì)變更，多數(shù)EPC承包商的重視程度其實(shí)不夠，應(yīng)從項(xiàng)目開始就注重設(shè)計(jì)變更及時確認(rèn)配用專門的團(tuán)隊(duì)管理變更問題。根據(jù)設(shè)計(jì)變更發(fā)生的原因，設(shè)計(jì)變更主要分為以下幾種：(1)由發(fā)包方提出，此類變更得以執(zhí)行的可能性非常大，但也有可能因?yàn)槌邪虒Υ祟愖兏鸬墓て诤驮靸r的變化期望過高而取消。(2)由承包商提出，主要出發(fā)點(diǎn)是對設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化、將過高的設(shè)計(jì)要求降到正常水平或者合同變化范圍內(nèi)等。此類變更通過承包商的努力一般能夠獲批，但往往需要付出一定的對價。(3)因?yàn)榘l(fā)包方與承包商因?qū)贤枋龅睦斫獠煌鴮?dǎo)致的不一致，此種情況承包商更愿意定義為變更，但執(zhí)行的可能性較小，如果能夠得以執(zhí)行往往意味著成本的下降。加強(qiáng)EPC承包商內(nèi)部設(shè)計(jì)變更管理。在合同雙方對此達(dá)成了一致意見的前提下，設(shè)計(jì)變更才能得以執(zhí)行，設(shè)計(jì)變更的確認(rèn)流程一般在開工會上確定。在開工會上發(fā)包方要對于EPC承包商編制的設(shè)計(jì)變更程序進(jìn)行審核，使得執(zhí)行階段的設(shè)計(jì)變更有據(jù)可依。EPC承包商根據(jù)提交的設(shè)計(jì)變更程序編制內(nèi)部設(shè)計(jì)變更管理工作辦法，重點(diǎn)是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，目標(biāo)是全員參與，過程中必須專人負(fù)責(zé)、定期總結(jié)，使整個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對于設(shè)計(jì)變更的理解一致，關(guān)鍵是抓好設(shè)計(jì)變更的落實(shí)。重點(diǎn)是變更達(dá)成一致后一定要落實(shí)到合同偏差中，以書面形式提交發(fā)包方。同時為便于這些合同偏差被接受，對于偏差造成的造價降低，可以采用節(jié)約資金與發(fā)包方分成的方式進(jìn)行彌補(bǔ)，這樣合同偏差才易于被接受。3設(shè)計(jì)質(zhì)量管理采購和施工的基礎(chǔ)是設(shè)計(jì)工作，采購和施工質(zhì)量的下限很大程度上由設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量決定。對于多數(shù)非設(shè)計(jì)院出身的EPC承包商來說，設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理又可以細(xì)分為EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理和對設(shè)計(jì)分包商質(zhì)量管理兩部分。(1)對EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理。初步設(shè)計(jì)階段，EPC總承包商對于設(shè)計(jì)的管理主要集中在工程建設(shè)規(guī)模、項(xiàng)目范圍、廠址、系統(tǒng)配置、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建筑物型式及設(shè)計(jì)工期的控制，重點(diǎn)是重大方案的確定以及對于設(shè)計(jì)引起的造價的變化。詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的重點(diǎn)則是對于各個外部單位的接口管理，主要包括相互提資、文件傳遞及邊界條件、設(shè)計(jì)與設(shè)備、生產(chǎn)之間的進(jìn)度協(xié)調(diào)以及對于具體設(shè)計(jì)文件的審查等。審查過程中，審查的重點(diǎn)一是技術(shù)可行性和可施工性。選用材料的合理性，確保把設(shè)計(jì)失誤中的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程施工之前。對于設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的重大問題及決策，要通過定期設(shè)計(jì)審查會的形式來集中解決。(2)對設(shè)計(jì)分包商的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理。首先，設(shè)計(jì)分包商要針對項(xiàng)目編制設(shè)計(jì)質(zhì)量保證程序，制定設(shè)計(jì)審查制度，使得接下來所有的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理工作能夠有據(jù)可依。其次，幫助設(shè)計(jì)承包商確定設(shè)計(jì)的邊界條件及基礎(chǔ)信息，重點(diǎn)是準(zhǔn)確性和完整性。再次，做好設(shè)計(jì)分包商與其余分包商之間的接口管理，重點(diǎn)是解決設(shè)計(jì)過程中文件傳遞的準(zhǔn)確性與時效性問題，難點(diǎn)是如何確保多部門同時完成對傳遞文件的審查。對于設(shè)計(jì)分包商質(zhì)量的管理，其模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化是提高設(shè)計(jì)質(zhì)量的有效途徑，多應(yīng)用成型設(shè)計(jì)，少采取專項(xiàng)設(shè)計(jì)，以期較少甚至避免設(shè)計(jì)錯誤。4設(shè)計(jì)成本管理設(shè)計(jì)對整個工程投資和成本影響的可能性會隨著項(xiàng)目的執(zhí)行由高至低，初步設(shè)計(jì)階段對投資額的影響在70%左右，詳細(xì)設(shè)計(jì)階段對于投資額的影響降至30%左右，而到了施工圖出圖階段，項(xiàng)目的投資額已經(jīng)基本確定，不會有大的變化。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)本身在EPC總造價中所占的比重不大，但設(shè)計(jì)工作對整個項(xiàng)目的成本控制影響很大，EPC承包商必須注重設(shè)計(jì)工作對于項(xiàng)目成本的影響。設(shè)計(jì)中的成本管理主要包括以下幾方面。(1)依照合同，界定工作范圍。項(xiàng)目的工作范圍在EPC合同中有明確要求，主要包括承包商的工作范圍、發(fā)包方的工作范圍以及兩者之間的接口等。有些合同中技術(shù)要求比較簡單，承包商在設(shè)計(jì)階段需要自己做出選擇的條目就會比較多;有的合同要求比較詳細(xì)，承包方的設(shè)計(jì)只需要在合同要求的基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)擴(kuò)展就可以了。針對不同的合同，設(shè)計(jì)范圍的管理也不一樣。對于前者，設(shè)計(jì)范圍管理是滿足標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)主的最低要求，而對于后者，就應(yīng)該注重發(fā)現(xiàn)合同文件可以改進(jìn)的地方，盡量減少工作范圍。（2）做好重大方案審核。初步設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括選址、總圖、主要系統(tǒng)配置、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，特別是對于標(biāo)準(zhǔn)的選擇能從根本上影響項(xiàng)目造價。國際EPC項(xiàng)目一般都采用國際標(biāo)準(zhǔn)，但如果各個專業(yè)都按照國際標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目的造價影響比較大。我們就需要分專業(yè)與發(fā)包方進(jìn)行討論，爭取在設(shè)計(jì)工作開始早期推動國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，以求降低整個項(xiàng)目的造價，將重點(diǎn)放在有一定體量但又不是核心范圍的部分。（3）做好技術(shù)規(guī)范書審核。主要用于設(shè)備采購階段。這里應(yīng)該注意：不要限定太少的