第三章工作流管理

工作流管理引論第3章工作流管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化53.1資源管理的概念我們可以用過程定義表述實(shí)施一個(gè)特定類型的案例，需要執(zhí)行哪些任務(wù)；同時(shí)也能表明各個(gè)任務(wù)的執(zhí)行所必須遵循的次序，有什么樣的條件然而，通過過程定義卻無法說明每個(gè)任務(wù)到底應(yīng)該由誰來執(zhí)行，這就需要給每個(gè)工作項(xiàng)分配資源（人和/或者機(jī)器），它對于工作流的效率和效力非常重要。63.1.1資源資源最根本的特征是：它能夠執(zhí)行特定的任務(wù)。資源可以是人，也可以是機(jī)器人：醫(yī)生、教師、學(xué)生機(jī)器：打印機(jī)、裝配線在本章中，我們限定資源的工作能力為1，換句話說，任何一個(gè)資源在任何給定的時(shí)間不能同時(shí)在多個(gè)活動(dòng)上工作73.1.2資源分類資源可被劃分成資源類（resourceclass）一個(gè)資源類可有多個(gè)資源：趙老師、張老師都是教師資源類一個(gè)資源可以屬于多個(gè)資源類：趙老師既授課java也授課工作流我們通過兩種方式對資源類進(jìn)行劃分：基于職能特征根據(jù)在組織結(jié)構(gòu)中的位置方式83.1.2資源分類基于職能特征劃分出的資源類稱為角色（Role），它涉及到職能和資格。一個(gè)角色是一組具備一些明確技能的資源，例如，Counter_staff(前臺職員),Travel_Agent(旅社職員),Assessor(審核員),C_Executive(前臺管理人員),Administrator(管理員),printer(打印機(jī)),Hospital_Bed(醫(yī)院床位)和Junior_Doctor(一般醫(yī)生)。按照這種分類：資源具備某種資格（經(jīng)授權(quán)）93.1.2資源分類基于組織結(jié)構(gòu)特征劃分出的資源類稱為組織單元（Organization）。按照這種定義可得到如下的資源類：Sales_Department(銷售部),Purchasing_Department(采購部),Team_2(2號團(tuán)隊(duì)),Atlanta_Branch(Atlanta分社)。資源類的這種劃分方式可以確保任務(wù)在組織的正確位置中得到執(zhí)行。10資源類劃分的例子下面說明了一個(gè)資源類劃分的例子。整體上，存在8個(gè)資源類。4個(gè)資源類Atlanta,Denver,Purchasing_Department和Sales_Department屬于組織單元4個(gè)資源類根據(jù)職能特征進(jìn)行劃分，例如資源類Secretary(秘書)，包含了所有有資格當(dāng)秘書的資源。11資源分類AtlantaChasPeterTrudyKevinJoinMaryJackAnitaCarlYvonneFrankAndrewPurchasing_Dept.Sales_Dept.DenverSecretaryHead_of_Dept.SalespersonOffice_Staff通過2中分類方式可以得到多個(gè)資源類這些資源類相互交疊，可以通過“資源分類圖”的方式管理資源，把特定的任務(wù)和正確的資源鏈接起來資源分類圖=角色模型+組織133.1.3資源分配為了確保每個(gè)活動(dòng)由合適的資源來執(zhí)行，我們在過程定義中給每個(gè)任務(wù)提供了一個(gè)分配（Allocation）原則。它詳細(xì)說明了執(zhí)行任務(wù)的資源所需要符合的前提條件。14資源分配基本原則1分配原則同時(shí)指明角色和組織單元，符合需求的資源必須屬于這兩個(gè)資源類的交集。Atlanta的Office_staff2復(fù)雜的分配原則資源應(yīng)該歸屬于資源類Office_staff和Atlanta，但是不歸屬于資源類Salesperson，遵循此原則的任務(wù)，就只能夠被一個(gè)在Atlanta，但不是銷售人員的文職人員來執(zhí)行。3分配依賴于案例的屬性（Attribute）比如保險(xiǎn)索賠，系統(tǒng)接到索賠申請后會根據(jù)案例的地點(diǎn)屬性安排人員處理這個(gè)案例153.1.3資源分配分配依賴于案例的屬性帶來的其他分配特點(diǎn)為了避免欺詐，對于同一個(gè)案例的兩個(gè)連續(xù)任務(wù)不應(yīng)該全被一個(gè)人執(zhí)行，我們把這種考慮叫做職能分離；常用于金融行業(yè)，避免濫用職權(quán)、腐敗如果大量連續(xù)性的任務(wù)由一個(gè)職員來完成或者在一個(gè)職員的權(quán)責(zé)下，那么這個(gè)職員就被稱為案例管理員。163.2資源管理的細(xì)節(jié)給活動(dòng)分配資源不是一個(gè)簡單的問題，有如下概念任務(wù)案例：案例屬性——案例分類工作項(xiàng)：活動(dòng)資源資源類（角色、組織單元）分配原則17用ER圖闡述實(shí)體間的聯(lián)系

casetypecaseattributeCase-attributevalueSpecificcaseprocessactivityworkitemtaskallocationresourceclassroleorganizationalunitresourceofofofofISANNNNNNNNNNNNNNMMN11111111111Mforfortohashasequaltobased_uponbelongs_tobyofintoMMM18Handlecomplaint(申訴處理)過程和相關(guān)的資源類

c1c2c3c4c5c6c7c8endcontact_clientcollectrecordcontact_departmentstartassesspaysend_letterfileRolesEmployeeAssessorOrganizationalunitsComplaintFinances193.2資源管理的細(xì)節(jié)申訴處理過程由8個(gè)任務(wù)組成，其中有3個(gè)是自動(dòng)處理的（它們不涉及到資源）?？偣灿?個(gè)資源類，其中兩個(gè)基于職能特征:Employee和Assessor；除這兩個(gè)角色之外，還有兩個(gè)基于組織結(jié)構(gòu)特征的資源類：Complaints和Finance，他們和公司的兩個(gè)部門對應(yīng)。

20資源的分配情況，任務(wù)contact_dient鏈接到角色Employee和組織單元Complaints,這意味著需要一個(gè)申訴部門的普通職員來接待顧客；任務(wù)contact_department和send_letter都需要一個(gè)屬于資源類Employee和Complaints的交集的資源；任務(wù)pay需要一個(gè)來自金融部門的普通職員；任務(wù)assess需要被一個(gè)來自資源類Assessor和Complaints的資源執(zhí)行。21資源類組成和案例對資源類的需求任務(wù)角色組織單元recordcontact-clientcontact-dept.collectassesspaysend-letterfile-EmployeeEmployee-AssessorEmployeeEmployee--ComplaintsComplaints-ComplaintsFinancesComplaints-資源類資源EmployeeJohnJimLizJackMandyCarlAssessorMandyCarlComplaintsJohnJimMandyCarlFinancesLizJack22正在處理6個(gè)投訴的狀態(tài)示意圖

c1c2c3c4c5c6c7c8endcontact_clientcollectrecordcontact_departmentstartassesspaysend_letterfilecase6case5case4case3case2case123闡述的狀態(tài)對應(yīng)的工作項(xiàng)或活動(dòng)案例任務(wù)資源Case2Case4Case6assessContact_dept.recordMandyJim-活動(dòng)案例任務(wù)Case1Case3Case5Case5PayAssessContact_clientContact_dept.工作項(xiàng)LizJackCarlJohn？24分配原則工作流系統(tǒng)的目標(biāo)就是盡可能快捷地完成工作項(xiàng)。想要實(shí)現(xiàn)案例到活動(dòng)的轉(zhuǎn)化，必須做以下兩個(gè)方面的決定：1工作項(xiàng)排序規(guī)則工作項(xiàng)依照什么樣的次序轉(zhuǎn)化為活動(dòng)？工作項(xiàng)太多，而我們的可用資源卻不足時(shí)，我們必須選擇工作項(xiàng)依照什么次序獲取資源。比如：case5

的Contact_dept.工作項(xiàng)沒有人做原因是case3、case4占用了同類的資源——先到先處理導(dǎo)致2資源選擇規(guī)則活動(dòng)的執(zhí)行采用哪個(gè)資源？由于資源是有差別的，這就涉及到對于一個(gè)特定的工作項(xiàng)，到底把哪個(gè)資源分配給它。比如：case5的Contact_dept.工作項(xiàng)有4個(gè)人能做，應(yīng)該安排誰？26分配原則：工作項(xiàng)排序規(guī)則下面是一些常用的排隊(duì)規(guī)則：先進(jìn)先出（FIFO）：如果工作項(xiàng)按照創(chuàng)建的次序來處理，我們認(rèn)為它符合先進(jìn)先出規(guī)則。后進(jìn)先出（LIFO）：與先進(jìn)先出相反，在這種規(guī)則下，最近創(chuàng)建的工作項(xiàng)要首先處里。最短活動(dòng)時(shí)間（SPT）：我們可以根據(jù)案例的一些屬性，預(yù)先估計(jì)得到一個(gè)活動(dòng)需要的時(shí)間。首先選擇那些耗時(shí)少的工作項(xiàng)，降27分配原則：工作項(xiàng)排序規(guī)則

低案例平均的處理時(shí)間。如果需要給耗時(shí)多的任務(wù)以更高的優(yōu)先級，就是最長處理時(shí)間（LPT）排隊(duì)規(guī)則

4.最短剩余處理時(shí)間（SRPT）：對于一個(gè)案例，如果深入到它的路由，著眼點(diǎn)放在執(zhí)行每個(gè)特定的活動(dòng)需要的時(shí)間上，我們就能夠估計(jì)出整個(gè)案例的剩余處理時(shí)間。對剩余處理時(shí)間最短的案例優(yōu)先處理，就能夠減小正在執(zhí)行的工作的數(shù)量（WIP）。如果總是優(yōu)先執(zhí)行生于吃力時(shí)間最長的案例，就是最長剩余處理時(shí)間（LRPT）排隊(duì)規(guī)則28分配原則：工作項(xiàng)排序規(guī)則

5.最早截至期限（EDD）：一個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行總是要考慮案例的上下文（context）：案例總是在某一時(shí)間開始，然后需要在某一時(shí)間前完成。EDD排隊(duì)規(guī)則按照案例的截止期限決定次序。注意每一種排隊(duì)規(guī)則所需要處理的信息量存在著很大的不同。FIFO事實(shí)上不需要信息。SRPT需要預(yù)測處理時(shí)間。29分配原則工作項(xiàng)究竟應(yīng)該按照什么樣的次序轉(zhuǎn)化為活動(dòng)，和資源的選擇策略關(guān)系密切相關(guān)。如果一個(gè)工作項(xiàng)可以被多個(gè)資源執(zhí)行，就需考慮下列事項(xiàng)：讓資源發(fā)揮自己的專長讓一個(gè)資源連續(xù)作類似的任務(wù)：縮短預(yù)熱時(shí)間為將來盡可能預(yù)留彈性資源：盡量讓通用性好的資源閑置30分配原則給工作項(xiàng)分配資源的時(shí)候，必須不斷地做出選擇，這可以采用下面兩種方法：工作流引擎把工作項(xiàng)和資源進(jìn)行匹配。工作流引擎選擇每個(gè)工作項(xiàng)由哪個(gè)資源執(zhí)行，資源本身不作出選擇。我們把這種方式叫做“推式驅(qū)動(dòng)”。資源把工作項(xiàng)和自身進(jìn)行匹配。資源主動(dòng)考察它能夠執(zhí)行的工作項(xiàng)，并從中選擇一個(gè)。我們把這種方式叫做“拉式驅(qū)動(dòng)”現(xiàn)在的工作流系統(tǒng)一般采用“推拉結(jié)合”。工作流引擎根據(jù)某種“排隊(duì)規(guī)則”產(chǎn)生針對每個(gè)資源的工作次序表（推動(dòng)）資源看到次序表，按次序依次執(zhí)行，但也可以根據(jù)具體情況自主選擇銀行在接待客戶時(shí)，需要對客戶進(jìn)行分類，然后排隊(duì)處理。結(jié)合本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，簡述銀行排隊(duì)系統(tǒng)符合工作流“資源分配原則”中的哪些原則？課堂習(xí)題1：客戶卷入交通事故就要進(jìn)行索賠，處理過程如下：1

每個(gè)客戶進(jìn)行索賠后要進(jìn)行登記，登記由部門CD的一名職員完成。登記后由部門CD內(nèi)的A級或者B級索賠處理者對索賠進(jìn)行分類，可分為兩類，簡單索賠和復(fù)雜索賠。無論哪種索賠均由CD內(nèi)的職員完成。簡單索賠需要執(zhí)行：檢查保險(xiǎn)和聯(lián)系修車廠。這些任務(wù)相互獨(dú)立復(fù)雜索賠需要執(zhí)行：檢查保險(xiǎn)、檢查損傷記錄和聯(lián)系修車廠。這些任務(wù)需要依次執(zhí)行。之后，由A級索賠處理者作出決策：OK或NOK。OK則保險(xiǎn)公司賠付。賠付由財(cái)務(wù)部門的雇員處理無論是否賠付，都會向提出索賠的顧客發(fā)出信件。信件由CD部門的職員處理。課堂習(xí)題2：畫保險(xiǎn)公司資源分類圖（2）給過程模型中的任務(wù)指派角色和組1普通存取、匯款直接排號，先進(jìn)先出FIFO原則3企業(yè)客戶，處理時(shí)間較長，要優(yōu)先處理，最長處理時(shí)間（LPT）4職能分離原則：一些涉及掛失等業(yè)務(wù)需要“授權(quán)”，不能由一個(gè)職員完全完成整個(gè)流程5案例管理員：辦理貸款、基金等業(yè)務(wù)，會為每個(gè)客戶配專員“客戶經(jīng)理”6

專長原則：信用卡、貸款、基金業(yè)務(wù)完全分開，由不同的職員進(jìn)行處理7連續(xù)原則：縮短預(yù)熱時(shí)間8預(yù)留彈性資源：一些人員不但可以授權(quán)也可以做cashier，但往往他們只做授權(quán)和監(jiān)管的工作習(xí)題3.1可以識別出下列角色：

雇員 (E)

索賠處理者(CH)

索賠處理者A (CHA)

索賠處理者B (CHB)

可以識別下列組織單元：

轎車損傷部門 (CD)

金融部門 (FN)習(xí)題3.2保險(xiǎn)公司

413.3工作流改進(jìn)當(dāng)工作流不能工作時(shí)，我們應(yīng)該改變過程，資源分類或者資源管理。工作流某些地方存在瓶頸，阻塞正常操作進(jìn)行時(shí)，會出現(xiàn)以下典型征兆：過程中案例的數(shù)量太多。和實(shí)際處理時(shí)間比較，完成時(shí)間太長。服務(wù)水平太低。423.3.1工作流中的瓶頸以上三種癥狀都表明可能存在瓶頸。為了警示這些問題，也為了量度工作流的性能，我們引入了性能指標(biāo)（performanceindicators）它表達(dá)了工作流某一特定方面的性能。通常性能的指標(biāo)有下面兩類：外部性能指標(biāo)（面向案例）。外部性能指標(biāo)聚焦在工作流環(huán)境所關(guān)注的一些方面。內(nèi)部性能指標(biāo)（面向資源）。內(nèi)部性能指標(biāo)表明了需要在哪些方面提高外部性能。計(jì)算方法將在下一章給出詳細(xì)介紹43權(quán)衡外部性能和內(nèi)部努力

DollarsCostOfPoorexternalperformanceTotalcostsCostofinternalperformanceIdeallevelofserviceLevelofservice443.3.2業(yè)務(wù)過程重構(gòu)BPR是對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行最根本的重新考慮，它的目標(biāo)是產(chǎn)生一個(gè)全新的業(yè)務(wù)過程，該過程可以帶來成本，質(zhì)量和服務(wù)諸多方面的巨幅改進(jìn)。對于大量的管理過程，工作流管理系統(tǒng)BPR工作的“重要使能器”。工作流系統(tǒng)使得在一個(gè)完全不同的方式下進(jìn)行工作成為可能。453.3.2業(yè)務(wù)過程重構(gòu)同時(shí)，一些BPR的成果促進(jìn)了工作流管理系統(tǒng)的銷售。在《再工程企業(yè)》（Re-engineeringtheCorporation）一書中，MichaelHammer和JamesChampy認(rèn)為

BPR的特征可以通過四個(gè)關(guān)鍵詞表現(xiàn)出來:fundamental(根本的)，radical(激進(jìn)的)，dramatic(顯著的)和process(過程)。46重新設(shè)計(jì)工作流的指導(dǎo)方針1.首先建立過程目標(biāo)2.定義過程的時(shí)候不要考慮現(xiàn)有資源3.盡可能讓某人對一個(gè)案例的處理負(fù)責(zé)4.考察每個(gè)任務(wù)存在的必要性5.考察任務(wù)規(guī)模6.過程越簡單越好7.仔細(xì)權(quán)衡是采用一個(gè)通用過程，還是采用一個(gè)過程的多個(gè)版本538.仔細(xì)權(quán)衡精化和泛化9.盡可能采用并行過程10.關(guān)注網(wǎng)絡(luò)和（分布式）數(shù)據(jù)庫最新進(jìn)展所帶來的新機(jī)遇11.把地理上散布的資源看成是集中的資源12.讓資源盡量發(fā)揮自己的專長13.盡可能讓資源連續(xù)執(zhí)行相似的工作14.盡量給將來留有余地15.盡可能讓一個(gè)資源在同一個(gè)案例上工作CRASH公司承擔(dān)空運(yùn)業(yè)務(wù)。其工作的流程描述如下：1顧客填寫貨運(yùn)表格2秘書(Secretary)負(fù)責(zé)將表格復(fù)印。原件發(fā)給貨運(yùn)主管(LoadMaster)貨運(yùn)主管根據(jù)貨物量決定用哪以類型的飛機(jī)。3復(fù)印件發(fā)給領(lǐng)航員(Navigator)，領(lǐng)航員填寫名字員工號4之后領(lǐng)航員在落實(shí)飛行計(jì)劃前必須以下事項(xiàng)：(1)與貨物主管商討路線，載貨量，卸貨量，是否中停卸貨,是否加油(2)與公司大樓北側(cè)的氣象專員(meteorologist)碰面，在地圖上標(biāo)注途徑線路的天氣情況案例分析：(3)到公司大樓南側(cè)的主管人員辦公室，獲取可能的意外信息，如軍事演習(xí)等，也標(biāo)注在同一份地圖上5收集完這三項(xiàng)信息后，領(lǐng)航員可擬定“飛行計(jì)劃”草案6草案提交主管人員(Director)審批，以確保避免因飛行沖突造成的失誤。如審批不合格則領(lǐng)航員要重新制定“飛行計(jì)劃”直到審批合格為止。7合格后，由秘書起草填寫正式“飛行計(jì)劃表”，一式兩份，各經(jīng)領(lǐng)航員與主管簽字。8飛機(jī)燃料費(fèi)用由公司自己承擔(dān)，因此公司的通訊員(courier)要將“飛行計(jì)劃表”送交兩英里外的公司后勤保障人員(logistics)，簽字批準(zhǔn)燃料使用。9如果后勤批準(zhǔn)同意則通訊員將文件帶回，交給機(jī)長(captain)，機(jī)長簽字。10后勤或者機(jī)長拒絕執(zhí)行此“飛行計(jì)劃”則由秘書給顧客發(fā)信道歉。11機(jī)長簽字后，飛行計(jì)劃及所有材料交給主管部門，電腦存檔，領(lǐng)航員可以著手制定其他的飛行計(jì)劃。12運(yùn)輸順利完成后，顧客會收到賬單13如果飛行出現(xiàn)意外，顧客會收到道歉信。賬單和道歉信都是由秘書起草和完成的。此公司(CRASH)的組織結(jié)構(gòu)：1所有的機(jī)長和領(lǐng)航員都被分到航空部AIR部門，大部分領(lǐng)航員本身也是機(jī)長，其他的機(jī)長雇傭自KLM(另一公司)2貨運(yùn)主管、主管人員、氣象專員組成地面支持部門3后勤和秘書不屬于任何部門4通訊員是從附近代理機(jī)構(gòu)雇傭的1使用本章的技術(shù)對資源進(jìn)行分類2對整個(gè)過程進(jìn)行建模，并將資源分配給任務(wù)設(shè)定觸發(fā)3分析該過程，提出改進(jìn)方法秘書Secretary (SE)貨運(yùn)主管LoadMaster (LM)領(lǐng)航員Navigator (NV)氣象專家meteorologist (MT)主管Director (DR)機(jī)長captain (CP)后勤logistics (LG)通訊員courier (CO)角色：

AIR (AR)KLM (KL)Support (SP)CRASH (CR)識別如下組織單元可能的改進(jìn)：電子文檔（工作流系統(tǒng)）的引入能夠改進(jìn)生產(chǎn)時(shí)間。1幾個(gè)任務(wù)變得多余，如copy_and_distribute和put_onto_form，transport2并行的數(shù)量可