人力資源管理試題9

浙江師范大學《人力資源管理》考試卷九一、多選題（每題2分,共40分）人力資源管理的方式必須適應多變的環(huán)境，采取靈活的模式。一般認為，這些靈活的模式包括（）A借助“外腦”B聘請顧問C人力資源管理外包D權變的組織結構E培訓和長期薪酬有效的薪酬管理，應當遵循（）基本原則。A．合法性原則B．公平性原則C．經濟性原則D．動態(tài)性原則培訓與開發(fā)的需求分析主要有（）A.組織分析B.任務分析C.人員分析D.前瞻性分析E.人口統(tǒng)計學變量分析員工個人層次分析的信息來源包括（）（A）技能測試成績（E）相關工作經驗（C）培訓需求問卷（D）業(yè)績考核記錄在制定了培訓需求調查計劃以后，在調查中要（）A.了解受訓員工的現(xiàn)狀B.尋找受訓員工存在的問題C.確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果D分析調查資料，找出培訓需求.E.注意培訓的個別需求和普遍需求之間的關系進行需求分析所使用的面談法包括（）等具體的操作方法。A.任務分析法B.集體會談法C團隊分析法.D個人面談法.E現(xiàn)場觀察法在工作崗位層次分析中，（）可以用來確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。A.工作分析B.績效評價C.質量報告D.顧客反映E.生產效率培訓需求信息收集的方法主要有（）A.面談法B.重點團隊分析法C.工作任務分析法D.觀察法E.調查問卷法培訓方法的選用必須與受訓者的群體特征相適應，分析受訓者的群體特征使用的參數(shù)有（）A.學員構成B.學員需求C.工作崗位層次D.工作可離度E工作壓力以掌握技能為目的培訓方法主要有()來源：考試大A.實習或練習B.工作傳授法C.案例分析法D.個別指導法E.工作輪換以提高培訓對象的綜合性能力為目的，充分發(fā)揮培訓對象的創(chuàng)造力、想象力的培訓方法主要有()A.案例研究法B.頭腦風暴法C.模擬訓練法D.敏感性訓練法E.管理者訓練法考評階段關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果,也涉及到員工當前和長遠的利益,需從以下方面做好考評的組織實施工作()。A提高考評結果的權威性B提高績效考評的準確性C保證績效考評的公正性D保證信息及時傳達E保證績效考評的平等性績效考評過程中，考評形式可以為()A上級考評B自我考評C同級考評D下級考評E客戶考評企業(yè)在進行薪酬市場調查時常用的調查方式是()A委托調查B問卷調查C購買公開的調查報告D企業(yè)之間相互調查E面談法企業(yè)在制定薪酬計劃前需要收集的主要信息資料包括()A物價變動資料B企業(yè)財務狀況C市場工資水平D員工的素質結構E就業(yè)狀況一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。其中()是固定薪酬部分A基本工資B業(yè)績工資C能力工資D崗位工資E福利傳統(tǒng)薪酬結構類型主要有()A以績效為導向的薪酬結構B以工作為導向薪酬結構C以能力為導向薪酬結構D組合薪酬結構E股票期權新型薪酬結構的內容主要有()A股票期權B股票增值權C虛擬股票D新技術的永久分成E利潤分享薪酬制度中必須明確的內容有()來源：考試大A薪酬分配政策B工資標準C薪酬要素D薪酬等級及級差E福利比例下列屬于員工獲得的內在報酬的有：（）A工作自主性B晉升C表揚D自我成就感1．ABCDE2．ABCD3．ABC4．ACD5．ABCDE6．BD7．ABCD8．ABCDE9．ADE10．ABDE11．ABCDE12．BC13．ABCDE14．ABCD15．ABC16．ACD17．ABCD18．ABCD19．ABD20．ABCD二、判斷題（每題1分,共15分）主管人員對被分析的工作有雙重的理解,對職位所要求的工作技能的鑒別與確定非常內行.（）員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入與產出的角度考慮效益的大小。（）3人力資源管理者和部門的全部工作都是從事人力資源管理活動，這意味著人力資源管理的責任都要由他們來承擔。（）在分析培訓需求、選擇培訓對象時，無需考慮員工的個人發(fā)展愿望，只要培訓是有利于組織發(fā)展的就可以進行培訓。（）只能由員工的主管來對其進行考評（）早期的工業(yè)心理學研究實際上并沒有對當時的人力資源管理立即產生影響，相反，它幾乎是獨立地發(fā)展起來的。（）績效考評和績效管理的含義完全相同（）薪酬管理的目的完全是為了激勵員工,充分調動員工的積極性（）崗位評價的結果是企業(yè)的商業(yè)機密，不應該公開（）“人力資本之父”的西奧多.舒爾茨認為，人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一種能力是通過先天遺傳獲得的，另一種能力是后天獲得的。（）崗位評價的結果應該根據企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進行相應地修改（）崗位評價的方法主要由崗位排列法、崗位分類法、典型事例法和要素比較法（）分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)（）要素比較法的缺點是評價標準寬泛（）矩陣式結構遵循"集中決策,分散經營"的總原則（）1.V2.V3.X4.X5.X6.V7.X8.X9.X10.Vll.X12.X13.X14.X15.X三、 簡答題（每題6分,共30分）1.簡述內部成長戰(zhàn)略下企業(yè)人力資源活動的特點參考答案：在內部成長戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展的重點是增強自身的實力，要借助內部的資源來實現(xiàn)企業(yè)經營規(guī)模或經營領域的擴大，為此企業(yè)就需要從外部招聘大量的人員，隨著大量新員工的進入，原有的老員工要晉升到合適的位置上去；在人員大量變動的情況下，為了使員工更快地適應新的崗位，提供相應的培訓就顯得非常必要；同時在這一戰(zhàn)略下，由于企業(yè)的發(fā)展任務是比較重的，因此對員工的薪酬和績效管理都要與目標和結果聯(lián)系起來，這樣才能更好地激發(fā)大家的工作積極性和主動性，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。2.簡述"行為錨定等級評價法"的工作步驟參考答案行為錨定等級評價法是由美國學者史密斯和肯德爾1963年研究提出的一種考核方法。其工作步驟有五項。（1）確定關鍵事件。由一組對工作內容比較了解的人找出一些代表各個等腰三角形級績效的關鍵事件。（2）初步建立績效考核要素。將確定的關鍵事件合并為幾個績效要素，并給出績效要素的定義。（3）重新分配關鍵事件，確定相應的績效考核要素。（4）確定各關鍵事件的考核等級。（5）建立最終的行為錨定評價表。簡述工作分析的主要流程參考答案：（一）準備階段。確定職位分析的目的和用途；成立職位分析小組；對職位分析人員進行培訓做好其他必要的準備。（二）調查階段。制定職位分析的時間計劃進度表；根據職位分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法；搜集工作的背景資料；搜集職位的相關信息。（三）分析階段。整理資料審查資料；分析資料。（四）完成階段。編寫職位說明書；對整個職位分析過程進行總結。將職位分析的結果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面。簡述人力資源管理部門對績效管理的管理責任。參考答案：制定績效管理的體系，包括考核內容的類別、周期、方式、步驟等；指導各部門確定考核指標的內容和標準；對管理者進行考核培訓；組織考核的實施；處理員工對考核的申訴；保存考核的結果；根據考核的結果做出相關的決策。簡述人力資源的性質參考答案：不同學者對人力資源性質有不同的概述。董克用教授等指出，人力資源的性質主要包括六個方面：能動性；時效性；增值性；社會性；可變性；可開發(fā)性。四、案例分析題（15分）1.飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990年10月,飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元,員工幾十人的小企業(yè),而1991年實現(xiàn)利潤400萬元,1992年實現(xiàn)利潤6000萬元,1993年和1994年都超過2億元.短短幾年,飛龍集團可謂飛黃騰達,"牛氣"沖天.您一定還記得這樣的廣告語:"大風起兮龍騰飛,五洲蔽日起飛龍","問鼎世界,再鑄輝煌".可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告――飛龍集團進入休整,然后便不見足跡,似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合,過上一種隱居生活,誰也說不清他們在干什么.1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆"出來了.在記者招待會上坦言:這兩年,我拒絕任何采訪,完全切斷與新聞界的來往,過著一種近乎與世隔絕的生活,閉門思過,修煉內功,以求脫胎換骨,改過自新.姜偉兩年的反省和沉思,姜偉的復出,為中國企業(yè)提供了一筆堪稱"寶貴財富"的是他自稱為"總裁的二十大失誤".其中特別提到了關于"人才的四大失誤".沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經濟的本質是人才的競爭,這是老生常談的問題.回顧飛龍集團的發(fā)展,除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略設計.隨機招收人員,憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)新情,家庭,聯(lián)姻等不正常的人才結構,竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章;一個市場經濟競爭的前沿企業(yè),竟沒有實現(xiàn)人才管理,人才競聘,人才使用的市場化.人員素質的偏低,造成企業(yè)處在一種低水平,低質量的運行狀態(tài).企業(yè)人才素質單一,知識互補能力很弱,不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體.人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡,出現(xiàn)弱企業(yè),大市場,弱質檢,大生產,弱財務,大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調發(fā)展的局面,經常出現(xiàn)由于人才結構的不合理,造成弱人才部門阻礙,破壞,停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面.最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展.由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略,也就沒有人才儲備構想.當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時,才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備,所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況,趕著鴨子上架,又往往付出慘重的學費.人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤:一是人才輕易不流動,二是自己培養(yǎng)人才.長時鬼神了重要部門,關鍵部門,緊需部門對成熟人才的招聘和使用,導致了目前人員素質偏低,企業(yè)難以高質量運行的錯誤.單一的人才結構由于專業(yè)的特性,飛龍集團從1993年開始,在無人才結構設計的前提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在企業(yè)所有部門和機構,造成企業(yè)高層,中層知識結構單一,導致企業(yè)人才結構不合理,嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展.人才選拔不暢1993年3月,一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混亂.這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象――弱帥強將.造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決,強將成不了強帥,弱帥占著位置不下來,強將根本不接受弱帥的管理,弱帥從根本上也管理不了強將,這樣一來,實際上就造成了無法管理和不管理,出現(xiàn)軍閥割據,占山為王.鐵交椅本是國企病,卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延.問題:(1)請結合案例,談談企業(yè)應如何規(guī)劃和建設自己所需的人才隊伍如果把人比作水,企業(yè)比作舟.很顯然,水能載舟,亦能覆舟.難怪有學者說:一切自然災難并不可怕,因為我們堅信:人定勝天.但是由于人的原因造成的災難,實際上,世界上任何形式的災難,大都是"人的災難",這其實才是最為可怕的.只有人的災難被化解了,人生的希望,企業(yè)的希望,也就會隨之降臨.做企業(yè)的人,不可能不知道"人才對企業(yè)的至關重要性",飛龍集團的創(chuàng)始人亦然.但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏,不合理,而陷入困境,乃至絕境呢從其根本上來說,主要有以下幾方面的原因:①以董事長或總經理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中,會因為核心人物的人格特質作用,在企業(yè)中形成一種獨特的,具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格.如飛龍集團采用的"一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的"市場營銷策略和教育,管理員工的方案;巨人集團崇尚冒險,個人絕對權威的決策風格等.在企業(yè)的發(fā)展過程中,都會導致人才結構不合理,缺乏企業(yè)所需要的人才,人才素質偏低,人才選拔不暢,所謂的人才只能上不能下,企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象.②企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體，易操作的人力資源招聘，管理，使用方面的科學方法,程度的有效培訓."葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)",缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有企業(yè)所需要的人才結構的有效分析.即使應聘來企業(yè)就職的人員，其素質也不能滿足企業(yè)的需要.或者來企業(yè)工作的人員不能認同企業(yè)特有的價值觀念，目標追求等企業(yè)文化精神，如此，企業(yè)就會因為高的人才流失率，人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失.③由于企業(yè)采用"自我中心式，非理性化家庭管理"，而不是采用"以人為中心，理性化團隊管理(參見《中國人力資源開發(fā)》1999年第1期拙作)."選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友.宋代的許洞有言:"將拒諫則英雄散，策不從則謀者去."強將手下無弱兵，可是當手下都是強將時，元帥怎么辦由于某些企業(yè)，特別是民營企業(yè)從最初創(chuàng)業(yè)伊始，就在人才的招聘方面存在不足，導致那些企業(yè)的"先到者"普遍對人才存在一種戒備心理.一方面希望明智之人為其效勞，另一方面又擔心培養(yǎng)出自己的對手.矛盾的人才觀，掩蓋不了企業(yè)選人，用人機制的漏洞.可想而知，如果不解決這個問題，那企業(yè)永遠也走不出這一"怪圈".當面對激烈的市場競爭時，哪有不走向困境，乃至絕境的呢飛龍集團在人才招聘，管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內，將會碰到的一個"致命的問題".為了解決這一"致命問題"，我們認為，企業(yè)在選人，用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：①企業(yè)決策集體真正樹立市場化的選人，用人觀念，確立正確的人才選拔標準，原則.市場干著急是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機.為了求得優(yōu)秀人才，避免"武大郎開店"的不良心態(tài)作用，樹立一種"能者上，平者讓，庸者下"的觀念是十分必要的.②按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待.一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準備階段.在這一階段主要是通過調查研究，工作分析，人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理，心理品質，確定最佳的人才選拔程序.(2)選擇階段.這是正式進行人員挑選的階段.為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選.國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試，填寫申請表，進行心理測驗，最后面試，獵取證明材料，體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工.(3)招聘總結及檢驗效度階段.新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結，進一步探討整個選擇程度的預測效度.盡管在實際的人才招聘工作中，這些步驟會有一定的變化，如在我國大部分企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段，宣傳與報名階段，考核與錄用階段，入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學，準確，客觀，合理等.③作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析，人員分析，面試技巧，心理測試，情景模擬測驗等.企業(yè)在招聘高級管理人員時，經常使用面試，標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術.面試一般由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者的學業(yè)成績，相關培訓，相關工作經歷，興趣偏好，對有關職責的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來希望有個大致了解.為了保證面試的效果，設計科學的面試提綱，培訓面試工作人員和對應聘人員進行科學統(tǒng)一的評價等都是十分必要的.標準化的心理測試由公司外聘的心理學專家主持進行.通過測試可以進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力，認識思維方式，動機，人格特征等，也包括管理意識，管理技能技巧，針對性很強，所以基本上能夠較全面，客觀地勾勒出被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質傾向.目前，這類標準化的心理測試工具主要有《16種人格因素問卷》,《管理者行為風格測驗》,《職業(yè)興趣測驗》,《歐諦斯心智能力自我管理測驗》等.情景模擬測驗是決定應聘人員是否入選的關鍵.其具體做法是,應聘人員以小組為單位,根據工作中常碰到的問題,由小組成員輪流擔任不同角色,以測試其處理實際問題的能力.整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家團監(jiān)督進行,一般歷時兩天左右,最后對每一個應聘者作出綜合評價,提出錄用意見.情景模擬測驗的最大特點是應聘者的"智商"和"情商"都集中表現(xiàn)出來,它能客觀反映應聘者的綜合能力,使企業(yè)避免在選擇管理人才時"事情用事",為今后的發(fā)展打好基礎.情景模擬測驗主要有文件處理練習,無主持人討論和緊張演習等形式.(2)通過案例分析,請說明開發(fā)和管理人才資源的重要性在人類所擁有的一切資源中,人力資源是第一寶貴的,自然成了現(xiàn)代管理的核心.不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,不僅是當前發(fā)展經濟,提高市場競爭力的需要,也是一個國家,一個民族,一個地區(qū),一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證,更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能,適應社會,改造社會的重要措施.張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：①通過合理的管理,實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值?并且指出：人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮.②通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性,也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性.調查發(fā)現(xiàn):按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保證個人的飯碗.但若充分調動其積極性,創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%.③培養(yǎng)全面發(fā)展的人?人類社會的發(fā)展，無論經濟的，政治的,軍事的，文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人一一一切為了人本身的發(fā)展.目前，教育和培訓在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克