企業(yè)精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)教材(PPT頁)

孫亞彬：精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)2/4/20231內(nèi)容安排

精益生產(chǎn)在中國是個挑戰(zhàn)豐田式制造業(yè)的啟發(fā)和努力減少浪費(fèi)是精益的基礎(chǔ)推和拉式生產(chǎn)系統(tǒng)看板和拉動系統(tǒng)

U型布局提高生產(chǎn)單元柔性

SMED快速換模、換線建設(shè)精益供應(yīng)鏈精益推行策略2/4/20232第一章精益生產(chǎn)在中國是個挑戰(zhàn)中國人對精益的理解精益的核心---JIT精益生產(chǎn)---5個原則精益企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑精益企業(yè)之屋案例：世界級企業(yè)指標(biāo)2/4/20233

中國人對精益的理解Lean

Production精益生產(chǎn)

1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。

JIT——因其經(jīng)營效率極限化被美國學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠(yuǎn)影響。

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精益的核心---JIT

JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。Just

In

Time適品·適量·適時2/4/20235制造系統(tǒng)演化史1900年代以前：手工生產(chǎn)1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品1914亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配生產(chǎn)導(dǎo)向1920~1979年代：大量生產(chǎn)(Ford)豐田汽車的大野耐一(Taichi

Ohno)已有「及時」的生產(chǎn)概念（超級市場的啟示）1970年代：精益生產(chǎn)(Toyota)為豐田度過能源危機(jī)2/4/20236精益生產(chǎn)——五個原則LeanManufacturing精益生產(chǎn)站在客戶的立場上ValueStream

價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動Flow流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動按需求生產(chǎn)Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)Value價值降低成本、改善質(zhì)量、縮短周期2/4/20237精益企業(yè)的競爭優(yōu)勢生產(chǎn)時間減少90%庫存減少90%生產(chǎn)效率提高60%到達(dá)客戶手中的缺陷減少50%廢品率降低50%與工作有關(guān)的傷害降低50%

……否則，要檢查一下你在哪里做錯了！

在三到五年的時間里：2/4/20238構(gòu)筑精益企業(yè)之屋全員現(xiàn)場5S活動·觀念革新·全員改善活動TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)均衡化同步化精益企業(yè)挑戰(zhàn)七零極限目標(biāo)2/4/20239案例分享：世界級企業(yè)指標(biāo)按時交貨-98%交付周期時間-10天縮短交付周期時間(5年)-56%縮短生產(chǎn)周期時間(5年)-60%生產(chǎn)周期時間-3天庫存周轉(zhuǎn)–12次/年庫存減少(5年)-35%在制品周轉(zhuǎn)–80次/年使用精益生產(chǎn)的工廠-96%2/4/202310第二章豐田式制造業(yè)的啟發(fā)和努力精益生產(chǎn)追求的7個零目標(biāo)制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”對待質(zhì)量的心態(tài)和改進(jìn)工具縮短交付周期提高增值比現(xiàn)場6S、目視管理案例：一流的現(xiàn)場管理2/4/202311精益生產(chǎn)追求的7個零目標(biāo)7個“零”目標(biāo)☆零切換浪費(fèi)☆零庫存☆零浪費(fèi)☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故2/4/2023127個“零”目標(biāo)精益生產(chǎn)追求的7個零目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對應(yīng)切換時間長，切換后不穩(wěn)定·經(jīng)濟(jì)批量·物流方式JIT·生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)化·作業(yè)管理·標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里·探求必要庫存的原因·庫存規(guī)模的合理使用·均衡化生產(chǎn)·設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除·整體能力協(xié)調(diào)·拉式生產(chǎn)徹底暴露問題·流程路線圖2/4/2023137個“零”目標(biāo)精益生產(chǎn)追求的7個零目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高，批量事故多發(fā)，忙于“救火”·三不主義·零缺陷運(yùn)動·工作質(zhì)量·全員質(zhì)量改善活動·自主研究活動·質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多

·效率管理·TPM全面設(shè)備維護(hù)·故障分析與故障源對策·初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料·同步化、均衡化·生產(chǎn)布局改善·設(shè)備小型化、專用化2/4/2023147個“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多·安全第一·5S活動·危險預(yù)知訓(xùn)練·定期巡查·安全教育活動·安全改善活動精益生產(chǎn)追求的7個零目標(biāo)2/4/202315制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”制造業(yè)服務(wù)業(yè)以生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)以消費(fèi)者為主導(dǎo)批量生產(chǎn)個性化服務(wù)追求消費(fèi)者滿意設(shè)法增加產(chǎn)量2/4/202316制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”項目生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)者主導(dǎo)P（品種）少品種多生產(chǎn)一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質(zhì)量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質(zhì)量構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價成本+計劃利潤低價格將“干毛巾擰出水”，消除浪費(fèi)D（交期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（安全）生產(chǎn)優(yōu)先先保證出貨，安全嘛…安全第一符合標(biāo)準(zhǔn)安全第一無工傷符合技術(shù)法規(guī)F（柔性）以產(chǎn)定銷只有這個能力…快速應(yīng)變隨時滿足2/4/202317不僅僅是“結(jié)果面”的質(zhì)量下個工序是客戶!!!“結(jié)果面”的質(zhì)量：客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度“過程面”的質(zhì)量：從訂單到發(fā)貨一切過程的工作心態(tài)和質(zhì)量2/4/202318對待缺陷三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!2/4/202319縮短交付周期企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單供應(yīng)商備料、運(yùn)輸、來料檢驗、存儲、搬運(yùn)、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運(yùn)、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗原料存儲搬運(yùn)和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期2/4/202320從增值比看改善的空間增值比率增值時間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！2/4/202321現(xiàn)場5S管理SustainorDiscipline

保持/教養(yǎng)將5S進(jìn)行到底!！AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作2/4/202322案例素養(yǎng)整理整頓清掃清潔安全節(jié)約5S7S2/4/202323現(xiàn)場目視管理每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因為有很好的標(biāo)記，需要時很快就能找到所要東西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!2/4/202324現(xiàn)場顏色管理合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標(biāo)識Red

BlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域2/4/202325公司現(xiàn)狀評估：做的好的方面？1、2、3、4、5、……哪些需要改進(jìn)？1、2、3、4、5、……2/4/202326第三章減少浪費(fèi)是精益的基礎(chǔ)不同的經(jīng)營思想全面生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi)工廠中常見的8大浪費(fèi)庫存是萬惡之源智力浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)案例練習(xí)：尋找浪費(fèi)2/4/202327不同的經(jīng)營思想成本中心型（高新產(chǎn)品、壟斷行業(yè)、鐵路、民航等）售價中心型（缺乏改善意識）利潤中心型（不斷消除浪費(fèi)；降低成本；積極進(jìn)取）

按照“利潤中心型”的思想經(jīng)營，企業(yè)就可以在競爭中立于不敗之地2/4/202328全面生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi)什么是浪費(fèi)?不增加價值的活動，是浪費(fèi)；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。2/4/202329工廠中常見的8大浪費(fèi)MUDANO制造現(xiàn)場的浪費(fèi)說明管理部門的浪費(fèi)1不良的浪費(fèi)制造不良的浪費(fèi)，之后還有進(jìn)行檢測的浪費(fèi)低可靠性帶來的各種事中、事后的浪費(fèi)2加工的浪費(fèi)與產(chǎn)品價值核心的功能不相關(guān)的加工與作業(yè)都是浪費(fèi)作業(yè)浪費(fèi)3動作的浪費(fèi)步行、放置、大幅度的動作動作的浪費(fèi)4搬運(yùn)的浪費(fèi)物料搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)步行的浪費(fèi)2/4/202330工廠中常見的8大浪費(fèi)MUDANO制造現(xiàn)場的浪費(fèi)說明管理部門的浪費(fèi)5庫存的浪費(fèi)成品、中間品、原材料的庫存浪費(fèi)超前儲備的浪費(fèi)帶來大量的管理浪費(fèi)6制造過多/早的浪費(fèi)在不必要的時候制造不必要的產(chǎn)品超前預(yù)計市場的結(jié)果7等待的浪費(fèi)人、機(jī)械、部件在不必要時發(fā)生的各種等待等待的浪費(fèi)8智力的浪費(fèi)只用了員工的手，沒利用員工的腦員工智力浪費(fèi)2/4/2023311、不良、修理的浪費(fèi)材料的損失；設(shè)備、人員、工時的損失；額外的修復(fù)、選別、追加檢查；額外的檢查預(yù)防人員；降價處理；出貨延誤取消定單；……2/4/2023322、加工的浪費(fèi)需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備；生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源浪費(fèi)；管理工時增加?！?/4/2023333、動作的浪費(fèi)物品取放、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn)……作業(yè)步行、彎腰、轉(zhuǎn)身…………2/4/2023344、搬運(yùn)的浪費(fèi)物品移動所需要的空間浪費(fèi)；時間的耗費(fèi)；人力、工具的占用。搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價值的動作；搬運(yùn)的損失分為放置、堆積、移動、整理等動作浪費(fèi)。2/4/2023355、庫存的浪費(fèi)（含中間在制品）庫存量越多，資金積壓越大。庫存包括：成品的庫存半成品的庫存零部件、材料的庫存已向供應(yīng)商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途零部件2/4/202336庫存隱藏的問題2/4/202337無形損失比有形損失更可怕：一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化；二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。5、庫存的無形損失庫存是萬惡之源2/4/2023386、制造過多（早）的浪費(fèi)生產(chǎn)多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產(chǎn)快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded勞模？2/4/2023397、等待的浪費(fèi)生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大；因缺料而使機(jī)器閑置；工序不平準(zhǔn)；機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障；勞逸不均；管理指令問題。2/4/2023408、智力的浪費(fèi)只用了員工的手，沒利用員工的腦！提案改善建議團(tuán)隊建設(shè)/員工參與班組（而非個人）考核體系2/4/202341我們的工廠存在哪些浪費(fèi)?請列出：1、2、3、4、5、6、…..2/4/202342第四章推和拉式生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)模式演變推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)拉動式（Pull）控制系統(tǒng)追求的不同管理指標(biāo)精益生產(chǎn)計劃案例分析2/4/202343生產(chǎn)模式演變少品種大批量多品種小批量多品種小批量多品種小批量流水線生產(chǎn)精益生產(chǎn)2/4/202344生產(chǎn)模式演變：案例假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時間為1H，單位產(chǎn)品加工時間為1Min，生產(chǎn)批量為3000個，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時間。如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時間為1/10即6Min生產(chǎn)批量也減小為1/10即300個，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時間。對比兩種批量生產(chǎn)的不同。哪種應(yīng)對市場需求的能力更強(qiáng)？2/4/202345推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)生產(chǎn)計劃部門123N-1N信息流工作點(diǎn)物料流2/4/202346推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單A車間生產(chǎn)計劃X車間生產(chǎn)計劃甲供應(yīng)商2/4/202347拉動式（Pull）控制系統(tǒng)1信息流工作點(diǎn)物料流23N-1N生產(chǎn)計劃部門2/4/202348拉動式（Pull）控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計劃倉庫出庫采購訂單供應(yīng)商的準(zhǔn)時送貨A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的上一工序車間指令指令信息流2/4/202349推進(jìn)式（Push）系統(tǒng)的管理指標(biāo)庫存太多，受不了注意超產(chǎn)好啊！2/4/202350拉動式（Pull）系統(tǒng)的管理指標(biāo)庫存超產(chǎn)欠產(chǎn)單位生產(chǎn)時間單位生產(chǎn)成本準(zhǔn)時2/4/202351討論、分析：公司的生產(chǎn)系統(tǒng)屬于哪種方式？各有何優(yōu)缺點(diǎn)？該如何改進(jìn)？2/4/202352第五章用看板拉動生產(chǎn)系統(tǒng)超市如何及時補(bǔ)充商品用看板拉動看板的機(jī)能、種類拉動系統(tǒng)案例討論：2/4/202353

超級市場不僅可以非常及時地滿足顧客對商品的需求，而且可以非常及時地把顧客買走的商品補(bǔ)充上

當(dāng)計價器將顧客買走的商品進(jìn)行計價之后，載有購走商品數(shù)量、種類的卡片就立即送往采購部，使商品得到及時的補(bǔ)充。2/4/202354用看板拉動不生產(chǎn)不需要的東西高品質(zhì)、堅強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求Pull2/4/202355看板的機(jī)能生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令防止過量生產(chǎn)和搬送進(jìn)行“目視管理”的工具改善的工具看板操作的6個規(guī)則沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送看板只能來自后工序前工序只能生產(chǎn)取走的部分前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)看板必須與實物在一起不能把不良品交給后工序2/4/202356看板的種類In-Process(IPK)-PacestheProduction

工序看板(IPK)-“生產(chǎn)的節(jié)拍器”Squares/Containers方塊/容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption補(bǔ)充看板-“基于消耗量的零件流動”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic兩箱式(多容器)卡片/容器式電子式2/4/202357拉動系統(tǒng)我們只在需要的時候發(fā)運(yùn)需要的物料拉動系統(tǒng)配料地址0017-0010-002R2/4/202358物料運(yùn)動目標(biāo)

Whatarethegoals目標(biāo)?在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)。每次都剛好及時！2/4/202359拉動系統(tǒng)模型總裝部件加工部件加工半成品加工半成品加工物流方向補(bǔ)充信號客戶看板工作指令零部件加工2/4/202360討論：如何傳遞信息流和物流？公司傳遞方法如下：1）2）3）4）5）6）……2/4/202361第六章U型布局提高生產(chǎn)單元柔性按顧客需求確定生產(chǎn)節(jié)拍TAKT及生產(chǎn)線速度讓TAKT動起來“U”型布局和連續(xù)流“U”型單元各種節(jié)奏下的TAKT2/4/202362按顧客需求確定生產(chǎn)節(jié)拍2/4/202363TAKT節(jié)拍與生產(chǎn)線速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.節(jié)拍時間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時間）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.節(jié)拍時間是流動線的節(jié)奏或拍子2/4/202364TAKT節(jié)拍與生產(chǎn)線速度Takt

節(jié)拍時間=可用工作時間客戶需求數(shù)量爭取使每一工位每3分20秒生產(chǎn)一件合格品Takt節(jié)拍時間=(60X工作小時/天)-休息&午餐&其它停頓時間=258件例子:節(jié)拍時間=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分鐘258件=860分鐘x60秒/分200秒/件ABC裝配線節(jié)拍時間每天客戶需求數(shù)量258件2/4/202365“U”型布局與連續(xù)流1234561098712109348567

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生產(chǎn)能力有利于單件流便于員工溝通員工多技能節(jié)約場地Why???2/4/202366“U”型單元—高速生產(chǎn)狀態(tài)TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485672/4/202367“U”型單元—中速生產(chǎn)狀態(tài)TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485672/4/202368“U”型單元—低速生產(chǎn)狀態(tài)1234561098712345610987123456TAKT

01020304050602/4/202369第七章快速換模、換線SMED簡介典型的切換基本過程為何切換要很長時間內(nèi)部時間外部時間SMED模型2/4/202370

SMED簡介什么是

SMED?

SingleMinuteExchangeof

Die(快速換模)SMED系統(tǒng)是一種能有效縮短產(chǎn)品切換時間的理論和方法SMED在20世紀(jì)50年代初期起源于日本Single的意思是小于10分鐘(Minutes)它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘2/4/202371典型的切換基本過程30%

準(zhǔn)備和清理準(zhǔn)備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進(jìn)行清理5%

裝配和移開部件15%

測量、設(shè)置和校正50%

試運(yùn)行和調(diào)整2/4/202372為什么切換要花這么長的時間傳統(tǒng)的切換觀念要求很高的知識和技巧只有通過經(jīng)驗的積累才能提高為了減少切換時間太長造成的影響，盡量將生產(chǎn)批量擴(kuò)大以上均是錯誤的觀念!這些都是基于切換時間不能大量減少的結(jié)論2/4/202373為什么切換要花這幺長的時間混淆了內(nèi)部和外部的切換操作內(nèi)部操作:必須在機(jī)器停車時進(jìn)行的操作外部操作:可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時進(jìn)行的操作很多操作是可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時進(jìn)行的，可實際上卻在停車時進(jìn)行的切換工作沒有進(jìn)行優(yōu)化沒有制定合適的標(biāo)準(zhǔn)--誰人何時做什幺沒有進(jìn)行平行作業(yè)

工具、部件遠(yuǎn)離作業(yè)現(xiàn)場，難以找到很多部件需要裝配有很多困難的設(shè)置，需要進(jìn)行調(diào)整2/4/202374定義—切換時間

從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達(dá)到設(shè)計速度的時間2/4/202375切換過程中的時間損失損失時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間生產(chǎn)速度時間訂單一訂單二2/4/202376定義—內(nèi)部時間只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操作所需要的時間2/4/202377定義—外部時間可以在機(jī)器運(yùn)行的情況下進(jìn)行的操作所需要的時間2/4/202378SMED模型初期內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部內(nèi)部

外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部外部內(nèi)部內(nèi)部1.檢查表2.功能檢查3.改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸1.預(yù)先準(zhǔn)備操作條件2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化

1.改進(jìn)部件及工具的儲存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機(jī)械化2/4/202379快速切換的要求不需要工具普通操作工就能進(jìn)行沒有調(diào)試時間清楚而精確的指導(dǎo)書部件上清晰的色標(biāo)和標(biāo)記、設(shè)置點(diǎn)，并且文件化配件儲存在現(xiàn)場，包括使用備件推車2/4/202380第一步：區(qū)分內(nèi)部和外部的工作將機(jī)器運(yùn)行時即能做的工作與必須停機(jī)才能做的工作分開浪費(fèi)時間的實例(內(nèi)部時間-->外部時間)停機(jī)以后才將部件或工具移至機(jī)器處在裝配時才發(fā)現(xiàn)工具或部件的缺陷在部件安裝好后才發(fā)現(xiàn)部件的缺陷在裝配過程中更換和維修部件在裝配過程中尋找部件、螺釘、材料等2/4/202381準(zhǔn)備和使用檢查表列出切換工作中需要的所有東西工具、部件、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程以及需要的人員合適的操作條件溫度、壓力、轉(zhuǎn)換開關(guān)設(shè)置、閥門等.產(chǎn)品的規(guī)格和尺度標(biāo)出已經(jīng)準(zhǔn)備好的項目對于每一個操作過程均使用檢查表2/4/202382進(jìn)行功能檢查檢查在切換時所有要使用的配件、工具狀況是否良好、功能是否齊全在切換開始前就要檢查，以便能及時進(jìn)行修理2/4/202383改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸所有新的部件和工具必須在停車前運(yùn)到現(xiàn)場->外部操作所有換下的部件和工具應(yīng)在切換結(jié)束后才進(jìn)行清理和轉(zhuǎn)存->外部操作將部件、工具存放于工作現(xiàn)場.切換時只動手不動腳！降低運(yùn)輸?shù)臅r間和人力(人數(shù))使工具和部件容易找到和存放2/4/202384第二步：將內(nèi)部操作

轉(zhuǎn)化為外部操作了解每一步內(nèi)部操作的真實目的和作用找尋可將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作的途徑以陌生的眼光觀察目前的切換過程，只當(dāng)是第一次看到一樣2/4/202385預(yù)先準(zhǔn)備操作條件在切換開始前，準(zhǔn)備好所需的材料、部件、工具和條件(溫度、壓力)檢查儀表

將物品放在合適的位置預(yù)熱制作臨時支架等在機(jī)器上制作兩個標(biāo)簽架，以便在停車前將能將新的一卷標(biāo)簽準(zhǔn)備好ex.AvellanedaBrazil2/4/202386第三步:優(yōu)化切換操作的各方面了解切換每個操作的作用和目的并詢問：

怎樣更進(jìn)一步改善切換時間?Why?Why?Why?分析優(yōu)化外部操作，包括貯存和運(yùn)輸原材料、部件及工具不必尋找配件和工具不會使用錯誤的配件和工具不要進(jìn)行不必要的移動優(yōu)化內(nèi)部操作平行操作功能性夾具調(diào)試的消除，對于不可避免的進(jìn)行改善機(jī)械化2/4/202387第八章建設(shè)精益供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈圖析拉動式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈開發(fā)的5種不同階段不同的供應(yīng)鏈特征不同的企業(yè)文化案例:一流供應(yīng)鏈之路2/4/202388供應(yīng)鏈圖析客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶3天制造商緩沖7天供應(yīng)商緩沖7天供應(yīng)商的供應(yīng)商緩沖5天周MRP12周交付周期4周“執(zhí)行”時間8周緩沖預(yù)測變動2/4/202389客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶1天制造商緩沖3天供應(yīng)商緩沖1周供應(yīng)商