第14講 控制原理與方法

回顧環(huán)節(jié)1、馬斯洛的需求層次理論？2、赫茨伯格雙因素理論？3、什么是期望理論？4、什么是公平理論？5、什么是強(qiáng)化理論？6、有哪些激勵(lì)方法？第十四章控制原理與方法控制系統(tǒng)的構(gòu)成控制的過(guò)程和基本原則控制類型常見的經(jīng)營(yíng)控制方式本章導(dǎo)入：扁鵲見蔡桓公（新編）第一節(jié)控制系統(tǒng)的建立一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成1、控制的對(duì)象：控制什么要建立控制體系，首先應(yīng)該明白控制的對(duì)象，即明確控制什么從橫向看：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息從縱向看：部門、車間、班組、崗位從控制的階段看：產(chǎn)、供、銷從控制內(nèi)容看：能力、行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成2、控制目標(biāo)體系：要求控制在怎樣的范圍內(nèi)任何控制活動(dòng)都是有一定的目標(biāo)取向控制的目標(biāo)體系常常以各種形式的控制標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出來(lái)(6西格瑪)控制應(yīng)服從與組織發(fā)展的總體目標(biāo)一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成3、控制的方法和手段包括控制的方法、手段和管理標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)組織應(yīng)視其不同的情境選用相應(yīng)的控制方法和手段。學(xué)校（不坐班）公司（靈活坐班）政府（嚴(yán)格坐班）一、控制系統(tǒng)的構(gòu)成4、控制的主體：誰(shuí)來(lái)履行控制的職責(zé)組織控制的主體是各級(jí)管理者及其所屬的職能部門控制主體的控制水平高低決定了一個(gè)控制系統(tǒng)的控制水平；二、控制的基本前提有計(jì)劃有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃。有效的控制是建立在科學(xué)的計(jì)劃基礎(chǔ)之上的；控制工作本身也需要有計(jì)劃地進(jìn)行?？刂埔杂?jì)劃為依據(jù)，有計(jì)劃、有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行

控制與其他管理職能之間存在著密切的關(guān)系，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)職能是控制的基礎(chǔ)，控制是在這三者的基礎(chǔ)上對(duì)具體組織活動(dòng)進(jìn)行檢查和調(diào)整的過(guò)程，離開一定的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)，控制就無(wú)法正常進(jìn)行。有組織有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)或崗位。如果沒有專門的控制機(jī)構(gòu)，就難以防止執(zhí)行和管理部門因自己的切身利益而出現(xiàn)制造假象、報(bào)喜不報(bào)憂等情況有領(lǐng)導(dǎo)有暢通的信息反饋渠道

信息反饋的速度、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性。控制小案例洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個(gè)漢堡包中的洋蔥不能超過(guò)0.25盎司。食品出爐后的存放時(shí)間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過(guò)規(guī)定時(shí)間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費(fèi)者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。第二節(jié)控制的過(guò)程與原則一、控制的基本過(guò)程1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以計(jì)劃和目標(biāo)為依據(jù)目標(biāo)是最主要的關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，都是應(yīng)加以控制的關(guān)鍵點(diǎn)。2、衡量實(shí)際業(yè)績(jī)控制的目的不是為了衡量績(jī)效，而是為了達(dá)到預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確會(huì)怎樣？標(biāo)準(zhǔn)不清會(huì)導(dǎo)致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級(jí)挫折感請(qǐng)你把這份文件打一下分配任務(wù)時(shí)你怎么還沒有打好？一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣？你又沒有說(shuō)要怎樣驗(yàn)收時(shí)最終結(jié)果我真沒用氣死我了！一、控制的基本過(guò)程3、進(jìn)行差異分析實(shí)際業(yè)績(jī)同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較搞清原因是采取相應(yīng)措施的前提偏差可分為正偏差與負(fù)偏差4、采取糾偏措施（1）改進(jìn)工作方法（2）改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作（3）調(diào)整或修改原有計(jì)劃二、控制的基本原則1、重點(diǎn)原則：抓住活動(dòng)中的重點(diǎn)進(jìn)行控制關(guān)鍵目標(biāo)、薄弱環(huán)節(jié)和例外是管理者控制的重點(diǎn)（1）關(guān)鍵目標(biāo)總經(jīng)理應(yīng)該直接控制1-3個(gè)大客戶（2）薄弱環(huán)節(jié)木桶原理（3）例外情況泰羅指出，在例外原則之下，“經(jīng)理只接受有關(guān)超過(guò)常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的決策?！倍?、控制的基本原則2、及時(shí)性原則高效率的控制系統(tǒng)，要求能迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取控制措施。一旦喪失時(shí)機(jī)，即使提供再準(zhǔn)確的信息也徒勞。二、控制的基本原則3、靈活性原則未來(lái)的不可預(yù)測(cè)性始終是一個(gè)客觀的存在控制應(yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測(cè)到的事件的情況下，如環(huán)境突變、計(jì)劃疏忽、計(jì)劃失敗等情況下，控制仍然有效，因此要有靈活性。二、控制的基本原則4、經(jīng)濟(jì)性原則控制是一項(xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動(dòng)，其耗費(fèi)之大正是今天許多應(yīng)予控制的問(wèn)題沒有加以控制的主要原因之一?？刂瓢咐治鲽欉\(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時(shí)55英里，因?yàn)榘衍囁俳迪聛?lái)，公司的汽油成本可以節(jié)約10％以上。但是，那些卡車司機(jī)們對(duì)這條新規(guī)定大為不滿，因?yàn)樗麄儗幵搁_快車，以便在一裝一卸之間有更多的時(shí)間隨意逗留。公司為了確認(rèn)司機(jī)們?cè)诼飞献袷匦碌能囁僖?guī)定，保證汽油能省得下來(lái)，就在每臺(tái)運(yùn)貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時(shí)。而以前只有車上那個(gè)計(jì)程儀是唯一的憑證，它說(shuō)明不了什么問(wèn)題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時(shí)間，很容易聽?wèi){司機(jī)編造。

不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來(lái)對(duì)抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實(shí)耗時(shí)間記錄儀也沒有反映真實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，因?yàn)槭谴a頭上裝卸貨物太慢的緣故。問(wèn)題：假如你是鴻運(yùn)公司的經(jīng)理，你怎樣來(lái)讓卡車司機(jī)們接受這套新的控制措施呢?第三節(jié)控制類型事前控制保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績(jī)效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。事中控制及時(shí)處理例外情況、糾正工作中發(fā)生的各種偏差。事后控制把好最后一關(guān)，并根據(jù)對(duì)實(shí)際工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，為未來(lái)的事前和事中控制打下基礎(chǔ)。

按照其控制點(diǎn)的不同預(yù)防性控制是為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤和盡量減少今后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間和其他資源的浪費(fèi)。采用糾正性控制的目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取措施使行為或活動(dòng)返回到事先確定的或所希望的水平。

根據(jù)控制的性質(zhì)前饋控制通過(guò)情況觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。反饋控制是根據(jù)過(guò)去的情況來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在和將來(lái)，從組織活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過(guò)分析原因，采取相應(yīng)措施糾正偏差。按照控制信息的來(lái)源集中控制

分層控制分散控制

按所采用的控制方式扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?/p>

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。第四節(jié)控制的阻力及其防范一、人們反對(duì)控制的原因1、過(guò)分的控制：一般地，人們?cè)绞歉械娇刂七^(guò)分，反對(duì)和抵制控制的情緒也就越劇烈。2、不恰當(dāng)?shù)目刂泣c(diǎn)或控制方法：即使不是面面俱到的控制，如果控制點(diǎn)選擇不當(dāng)，也會(huì)遭到反對(duì)和抵制?？刂品椒ú划?dāng)也會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)控制不滿。3、不公平的報(bào)酬：有時(shí)人們反對(duì)控制是因?yàn)楣芾碚呶茨芨鶕?jù)考評(píng)的結(jié)果給予公平獎(jiǎng)懲4、責(zé)任制度問(wèn)題：若職責(zé)不明，就容易被一部分人鉆空子，通過(guò)千方百計(jì)地推卸自己的責(zé)任，反對(duì)和抵制組織對(duì)自己的控制。道路以目二、抵抗控制的表現(xiàn)形式當(dāng)人們反對(duì)控制時(shí)，常常會(huì)以以下幾種方式表現(xiàn)出來(lái)1、對(duì)抗某項(xiàng)制度；2、提供片面的或錯(cuò)誤的信息；3、制造控制的假象——一切正常；4、故意怠工與破壞。課堂問(wèn)題：如何應(yīng)對(duì)考勤？三、管理者消除控制阻力的方法1、建立有效的控制系統(tǒng)要想進(jìn)行順利而有效的控制，就必須從一開始就建立一個(gè)高效率的控制系統(tǒng)。2、讓盡可能多的人參與控制參與可減少和避免人們對(duì)變革的阻力。3、采用目標(biāo)管理采用目標(biāo)管理可減少人們對(duì)控制的反對(duì)和抵觸情緒。4、建立記錄備查制度建立平時(shí)各方面的記錄備查制度可減少人們對(duì)控制的反對(duì)情緒?？刂瓢咐?995年2月27日，國(guó)際金融界傳來(lái)令人震驚的消息，具有233年悠久歷史的英國(guó)巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅20多歲的交易員尼克.里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了８.６億英鎊的損失，這幾乎是整個(gè)巴林集團(tuán)資本的兩倍。人們不禁要問(wèn)：巴林銀行對(duì)里森的行為難道一無(wú)所知？銀行是否讓里森鉆了空子？年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，１９９２年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從１９９２年７月起，他利用一個(gè)擱置不用的“８８８８８”帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來(lái)查帳，但都被里森搪塞過(guò)去了。即使在１９９５年１月１１日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對(duì)維持“８８８８８”帳戶所需資金問(wèn)題的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需要倫敦每天匯入１０００多萬(wàn)英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說(shuō)：“對(duì)于沒有人來(lái)制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！狈治雠c研討：1．巴林銀行倒閉的主要原因是什么？2．試分析沒有迅速糾錯(cuò)的功能體系的后果。第五節(jié)常見的經(jīng)營(yíng)控制方式一、財(cái)務(wù)控制通過(guò)對(duì)一個(gè)組織中資金運(yùn)動(dòng)狀況的監(jiān)督和分析，對(duì)組織中各個(gè)部門、人員的活動(dòng)和工作實(shí)施控制。財(cái)務(wù)控制主要致力于資金的合理運(yùn)用和增值。舉例假設(shè)張先生于2013年12月獲得年終獎(jiǎng)金18500元，并發(fā)放當(dāng)月工資3000元；李先生當(dāng)月月工資同樣也為3000元，于年底獲得年終獎(jiǎng)金19100元。誰(shuí)實(shí)際到手的錢多呢？張先生的個(gè)人所得稅：[18500－（3500－3000）]÷12=1500，適用的稅率為3％，速算扣除數(shù)為0；應(yīng)納稅額=18000×3％－0=540元，張先生稅后所得為18500-540=17960元。李先生的個(gè)人所得稅：[19100－（3500－3000）]÷12=1550，適用稅率為10％，速算扣除數(shù)為105；應(yīng)納稅額=[19100－（3500－3000）]×10％－105=1755，李先生的稅后所得為19100-1755=17345元。二、時(shí)間控制要求組織對(duì)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的各項(xiàng)工作，作出合理的安排，以求按期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖1）如果在21周的時(shí)間內(nèi)不能完成這個(gè)項(xiàng)目，就要賠償200萬(wàn)美金。2）如果在19周內(nèi)完成的話，可以追加50萬(wàn)美金作為獎(jiǎng)勵(lì)。問(wèn)題：賠償？獲獎(jiǎng)？三、數(shù)量和質(zhì)量控制一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面例如：發(fā)表論文四、安全控制人身安全控制核心是控制各種職業(yè)病和工傷事故的發(fā)生如：肺重金屬中毒財(cái)產(chǎn)安全控制變質(zhì)、丟失資料安全控制保密工作2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.30控制案例—項(xiàng)目管理應(yīng)用2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.31（1）項(xiàng)目概況項(xiàng)目名稱：B國(guó)高速公路工程施工項(xiàng)目42公里的標(biāo)段工期：1995年7月23日開工，1999年8月23日竣工合同金額：3848萬(wàn)美元投資方：亞行貸款為主，B國(guó)當(dāng)?shù)卣曰I資金為輔業(yè)主方：B國(guó)P省交通公路局項(xiàng)目咨詢（監(jiān)理）：兩個(gè)歐洲工程咨詢公司和B國(guó)一家咨詢公司組成的三方聯(lián)營(yíng)體工程承包商：中國(guó)某工程公司2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.32（2）問(wèn)題的產(chǎn)生-1995年7月23日工程開工，工程進(jìn)展較為順利

1996年8月8日開始鋪設(shè)42公里的瀝青混凝土

1997年4月，已完成其中35公里，工程進(jìn)度形勢(shì)一片大好!問(wèn)題突然產(chǎn)生：已鋪設(shè)的路面出現(xiàn)大面積的裂紋，并有不斷擴(kuò)展的趨勢(shì)！1997年4月28日，咨詢（監(jiān)理）方面勒令該路段施工停工！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.33（3）可能的結(jié)果是什么？如果該問(wèn)題不能夠得到及時(shí)妥善的解決，會(huì)給該工程公司帶來(lái)什么后果呢？質(zhì)量：施工質(zhì)量不合格，影響承包商的聲譽(yù)，以及今后在該國(guó)項(xiàng)目的投標(biāo)。成本：如果重建，成本增加，整個(gè)項(xiàng)目虧損；時(shí)間：工期緊張，不能按期完工；項(xiàng)目失敗！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.34（4）如果您是項(xiàng)目的決策者，您認(rèn)為應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對(duì)策略？

認(rèn)清問(wèn)題的復(fù)雜性和嚴(yán)重性，需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能解決成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為首的“問(wèn)題處理小組”，全權(quán)決策和處理；轉(zhuǎn)移閑置人力和施工設(shè)備，詳細(xì)記錄請(qǐng)從各利益方角度出發(fā)分析，調(diào)動(dòng)一切積極因素，分析問(wèn)題發(fā)展的各種可能，并提出解決問(wèn)題的思路?。ㄕn堂小組討論5分鐘，分組匯報(bào)）2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.35（5）利益相關(guān)人的立場(chǎng)分析業(yè)主方：目標(biāo)是用盡可能少的資金得到質(zhì)量合格的公路，其中業(yè)主方的項(xiàng)目經(jīng)理是最關(guān)鍵也是最敏感的角色（希望按工期完工，且保證質(zhì)量）咨詢（監(jiān)理）方：應(yīng)該中立和公正，對(duì)工程質(zhì)量負(fù)有監(jiān)督和控制的責(zé)任。從其自身利益出發(fā)，不希望看到由于施工質(zhì)量問(wèn)題而造成路面破壞的現(xiàn)象，否則對(duì)其聲譽(yù)也會(huì)帶來(lái)影響。建設(shè)方（施工承包）：最不愿意看到的情況。2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.36（6）分析問(wèn)題可能的原因及其責(zé)任情況一：道路開裂是因?yàn)槌邪淌┕べ|(zhì)量未達(dá)到規(guī)范要求，則承包商將承擔(dān)一切責(zé)任。情況二：道路開裂是由于設(shè)計(jì)問(wèn)題產(chǎn)生的。無(wú)法滿足當(dāng)?shù)赝临|(zhì)、環(huán)境以及流量等要求，則所有責(zé)任由業(yè)主承擔(dān)！情況三：道路開裂部分原因是承包商施工質(zhì)量造成，但主要原因是設(shè)計(jì)缺陷，則由業(yè)主和承包商共同承擔(dān)責(zé)任。2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.37（7）問(wèn)題解決的思路目標(biāo)原則：保三、爭(zhēng)二、避一。采取的手段：爭(zhēng)取咨詢方和我方達(dá)成共識(shí)（因?yàn)殡p方有一定的共同的利益和目標(biāo)）。采取的方法：調(diào)查產(chǎn)生問(wèn)題的原意，尋找機(jī)會(huì)減少損失；整理各種測(cè)量數(shù)據(jù)（施工質(zhì)量數(shù)據(jù)），為日后索賠做好必要的準(zhǔn)備；密切關(guān)注各方的舉動(dòng)2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.38（8）第一回合結(jié)果1997年6月：咨詢方指出是“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題”

1997年11月：業(yè)主方指出是“施工質(zhì)量差和咨詢監(jiān)理控制力度不大”；

1997年11月：承包商出示現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)報(bào)告表明施工質(zhì)量完全達(dá)到合同規(guī)范和要求。三方各抒己見，分歧太大，無(wú)法達(dá)成共識(shí)，不歡而散！項(xiàng)目處于停工狀態(tài)！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.39（9）問(wèn)題發(fā)展1997年12月，亞行現(xiàn)場(chǎng)視察，表示承包商的報(bào)告可以接受！

1997年12月：業(yè)主方表示可以考慮亞行的意見，但是需要請(qǐng)第三方鑒定；三方達(dá)成協(xié)議，決定聘請(qǐng)第三國(guó)中立的專家獨(dú)立做現(xiàn)場(chǎng)試樣報(bào)告，根據(jù)報(bào)告結(jié)果協(xié)商處理。1998年2月，美國(guó)公路專家到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)開始調(diào)查。2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.40（10）第二回合成果

由第三方機(jī)構(gòu)提交了《42公里段瀝青混凝土過(guò)早破壞的根本原因調(diào)查報(bào)告》，指出“根本原因在于設(shè)計(jì)缺陷”；同時(shí)指出“3公里土方施工質(zhì)量不合格”；在此基礎(chǔ)上提出《42公里段補(bǔ)救措施建議》，建議：*3公里重建，32公里修補(bǔ)，費(fèi)用由承包商負(fù)責(zé)；*42公里全線路面加厚，費(fèi)用由業(yè)主承擔(dān)；承包商建議暫時(shí)擱置3公里問(wèn)題!業(yè)主堅(jiān)持全盤接受中立專家的建議！爭(zhēng)端再起！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.41（11）推進(jìn)達(dá)成第二回合決議

問(wèn)題得到很好解決，加厚的利潤(rùn)超過(guò)修補(bǔ)的費(fèi)用，同時(shí)為工期補(bǔ)償提供了有力的條件。42公里施工便道危機(jī)惡化業(yè)主迫于壓力同意擱置3公里問(wèn)題權(quán)威針對(duì)3公里作了專題研究業(yè)主和咨詢決定移走3公里路面請(qǐng)業(yè)主和咨詢檢查質(zhì)量咨詢批復(fù)3公里修補(bǔ)的變更指令2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.42（12）鞏固和擴(kuò)大成果

承包商制訂了加厚路段的標(biāo)價(jià)，業(yè)主同意接受。結(jié)果：三方經(jīng)校對(duì)、會(huì)談，確定提價(jià)20%，承包商獲得超額利潤(rùn)！承包商私下積極斡旋，促進(jìn)全路段加厚（旨在：增加工程量）業(yè)主決定加厚其他路段（不僅僅是42公里路段，）承包商表示承擔(dān)加厚工程（旨在：為加價(jià)爭(zhēng)取主動(dòng)）原則：承包商的積極主動(dòng)使其處于主動(dòng)地位！2023/2/4M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.43（13）最終結(jié)果1999年2月，42公里全線竣工

1999