第七章 制度設(shè)計與績效考核

第七章制度設(shè)計與績效管理周懿瑾傳播與設(shè)計學(xué)院委托代理模型的基本假設(shè)委托人代理人問題1：人是利己的，還是利他的？雷鋒精神：毫不利己，專門利人。問題2：人是追求利益最大化的，還是適可就可以了的，或利益最小化的？兩相其利，取其重；兩相其害，取其輕。點評：利己假設(shè)與利他假設(shè)對制度設(shè)計有效性的影響X理論、Y理論和Z理論。1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（一）制度設(shè)計的第一個主要假設(shè)：人是利己的。課堂問題：軍隊、菜市場與企業(yè)之間的關(guān)系1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（二）制度設(shè)計的第二個主要假設(shè)：以人為本就是給人自由選擇權(quán)評估者被評估者信息少：委托人信息多：代理人1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（三）小事例：某猴廠投資人的尷尬制度設(shè)計的第三個主要假設(shè)：信息非對稱，由此構(gòu)成管理中的委托代理關(guān)系1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（三）在這種情況下，兩個犯罪嫌疑人所面臨的困境……2.制度設(shè)計的基本思維—博弈論兩個犯罪嫌疑人（A、B），均被隔離囚禁。有兩種選擇：或坦白交代犯罪事實，或拒不交代。針對以上兩種選擇，法院采取三種“政策”（以0、1、3、10年的判刑來說明處罰的輕重）：1、雙方均不承認(rèn)犯罪行為，各判1年（缺乏有效證據(jù)）；2、雙方均承認(rèn)，各判3年；3、一方承認(rèn)，一方不承認(rèn)，承認(rèn)方無罪釋放，不承認(rèn)方判10年。B交代B不交代A交代A-3年，B-3年A-釋放，B-10年A不交代A-10年，B-釋放A-1年，B-1年分析：不同選擇帶來的結(jié)果非零和博弈中，帕累托最優(yōu)和納什均衡（納什均衡是一種策略組合，使得每個參與人的策略是對其他參與人策略的最優(yōu)反應(yīng)。）是互相沖突的。反映個人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇。案例：軍備競賽、廣告、公車私用、公海捕魚等。問題：如何規(guī)避不利的結(jié)果：可信威脅與不可信威脅2.制度設(shè)計的基本思維—博弈論豬圈中有一頭大豬和一頭小豬，在豬圈的一端設(shè)有一個按鈕，每按一下，位于豬圈另一端的食槽中就會有10單位的豬食進(jìn)槽，但每按一下按鈕會耗去相當(dāng)于2單位豬食的成本。如果大豬先到食槽，則大豬吃到9單位食物，小豬僅能吃到1單位食物；如果兩豬同時到食槽，則大豬吃7單位，小豬吃3單位食物；如果小豬先到，大豬吃6單位而小豬吃4單位食物。小豬-按小豬-等待大豬-按大豬-5，小豬-1大豬-4，小豬-4大豬-等待大豬-9，小豬--1大豬-0，小豬-0博弈論的啟發(fā)1：共同知識構(gòu)成博弈的前提制度盡可能簡單，容易理解。2：制度必須透明，水平有必要隱蔽；3：個人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇；4：模仿是市場跟隨者（小豬）的最優(yōu)決策博弈游戲12-13人一組。玩7局。每組最終獲勝（得分最高）的人可以加10分平時分。OwnchoiceSociety’sChoice1234567891011121314145495255565546-59-88-105-117-127-135-142248535862656661-27-52-61-77-86-92-983485460667074721-20-32-41-48-53-58443515865717780268-2-9-14-19-22535445260697783463225191512106233342526272826253474341393877182840516478756966646362628-13-11123375169838180808081829-37-24-1131835578889919294969810-65-51-37-21-4154089949810110410711011-97-82-66-49-31-920859410010511011411912-133-117-100-82-61-37-578919910611211812313-173-156-137-118-96-69-3367339410311011712314-217-198-179-158-134-105-655272859510411212012為大家選擇的中位數(shù)InternalSanctionConditionWhochosewhatnumber?1234567891011121314BADH,L,EC,I,FK,J,MNG132組盲組無任何監(jiān)控沒有人知道任何人的選擇正式監(jiān)控組每個人有一個秘密ID每次選擇的結(jié)果通過ID顯示同組人在每次選擇結(jié)果出現(xiàn)后，都可以選擇是否要淘汰掉某個ID，不允其參與游戲14“Blind”Condition(ControlCondition):DegreeofConvergence15“0”meansthatparticipants’choicesarethesameasSociety’sChoiceThispinkdatapointindicatesthemaximumchoiceinrelationtoSociety’sChoiceThisbluedatapointindicatestheminimumchoiceinrelationtoSociety’sChoice.RANGEFormalSanctioningCondition16傳統(tǒng)媒體的制度制約產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、行政管理主導(dǎo)傳統(tǒng)媒體，這些媒體在改革開放以前就已經(jīng)形成規(guī)模，體制上也繼承了舊的管理體制。出于對輿論安全的考慮，我國媒體管理體制方面沒有發(fā)生重大的變革，基本上還保留著改革前的舊體制的模式。媒體仍然是單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，仍有一個或廣播電視或新聞出版部門作為其上級主管部門存在著，媒體的負(fù)責(zé)人仍然采取簡單的行政任命的方式，與政府機(jī)構(gòu)的上下級關(guān)系無異。前幾年，從上至下地掀起了媒體集團(tuán)的熱潮，報業(yè)集團(tuán)、廣電集團(tuán)紛紛成立，似乎是進(jìn)行了較大力度的改革，其實這些所謂的媒體集團(tuán)不過是“翻牌公司”，是行政部門改個名字而已，原來的行政領(lǐng)導(dǎo)搖身一變成為集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，“政臺不分”、“政社不分”的現(xiàn)象依然存在，掛牌前后，集團(tuán)體制、經(jīng)營機(jī)制、廣告收入和發(fā)行量(收視率、收聽率)并未發(fā)生實質(zhì)性的變化。網(wǎng)絡(luò)媒體由于是新生事物，一開始就引入了風(fēng)險資金，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)本身就是多元化的，加上社會精英的加入，可以說是生機(jī)勃勃。傳統(tǒng)媒體的制度制約用工情況受制我國對事業(yè)單位編制嚴(yán)格限制，編制數(shù)極為有限。傳統(tǒng)媒體事業(yè)身份人員與非事業(yè)身份人員的比例為1:5到1:9之間，一些媒體的比例更高采編人員多為事業(yè)編制；經(jīng)營人員多為企業(yè)編制（待遇不平等，無法實現(xiàn)采編經(jīng)營的聯(lián)動）。經(jīng)營人員的晉升通道不暢，經(jīng)營人員很難成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒有股權(quán)期權(quán)激勵、官僚氣息嚴(yán)重，采編人員受制于行政管理；不支持員工探索新媒體發(fā)展之路（非不愿也，乃不能也），難以在僵化的體制內(nèi)出現(xiàn)創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)新媒體的新型生產(chǎn)關(guān)系科技為主的行業(yè)，生產(chǎn)資料的作用微乎其微，認(rèn)得作用才是關(guān)鍵，因此各級雇員除了工資以外，大多持有公司期權(quán)/股份，可以分紅，他們的利益和公司的利益息息相關(guān)公司內(nèi)上下級之間雖然有等級差異，但彼此相互尊重。打破行政級別的制約，尊重一線業(yè)務(wù)員工鼓勵員工利用職務(wù)之便進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，公司入股做到雙贏績效管理績效績效的概念performance，也稱為業(yè)績、成效。反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃Ч芾硎枪芾碚叩幕炯寄芾?查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型中：擔(dān)任一線經(jīng)理和員工階段存在巨大轉(zhuǎn)變，他們的工作成果不再是通過自己親自做來獲得，而是通過自己的下屬和團(tuán)隊去獲得。但多數(shù)人不愿改變自己的工作方式因為一線經(jīng)理往往是業(yè)績優(yōu)異的員工提拔上來，他們往往擅長某一工作而插手下屬的工作一線經(jīng)理的工作要從親力親為轉(zhuǎn)變?yōu)椋嚎冃ПO(jiān)督、教練輔導(dǎo)與反饋、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍績效管理的核心目的提高下屬的績效，提升管理效能評估下屬的技能水平，看看下屬缺乏哪些技能并設(shè)法增強(qiáng)加強(qiáng)激勵力度，好讓已經(jīng)具備適當(dāng)技能的人能創(chuàng)造更高績效績效的分類關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程？考核的主體是直線管理者滿足日常管理需要信息最充分考核應(yīng)該自上而下推行——強(qiáng)化針對中高層管理的考核和激勵目標(biāo)是自上而下分解通過績效管理梳理管理者的思路村看村、戶看戶，群眾看干部考核要實現(xiàn)部門與員工的聯(lián)動，形成利益共同體目標(biāo)要分解為績效計劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖分解關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與戰(zhàn)略KPI分解戰(zhàn)略KPI，關(guān)注KPI的協(xié)同性戰(zhàn)略是績效管理的根本依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)層次分解，形成各層級的考核指標(biāo)通過激勵和考核使所有員工的工作是支持戰(zhàn)略的。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯目己酥笜?biāo)梳理公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)：利用戰(zhàn)略地圖分解關(guān)鍵成功因素解釋關(guān)鍵成功因素并賦值分解關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)并定義形成績效合約舉例：梳理公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)解釋關(guān)鍵成功要素并賦值分解關(guān)鍵成功要素指標(biāo)類別與員工責(zé)任關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標(biāo)類別與員工責(zé)任關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配明確KPI的含義明確KPI的含義明確KPI的含義形成績效合約績效目標(biāo)的“討價還價”上下級對于目標(biāo)的討價還價是伴隨著目標(biāo)與計劃的可行性與有效性的互動討論，通過這個過程形成共識，目標(biāo)才能確立。討價還價是積極的行為目標(biāo)管理要求上司和下屬在互相尊重的前提下，共同參與、互動討論、共同制定目標(biāo)的雙向溝通方式為何績效目標(biāo)總是得不到認(rèn)可？原因1：信息不對稱員工對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、可能發(fā)生的市場變化、資源支持等不了解，存在視野的局限性原因2：目標(biāo)過高，脫離實際認(rèn)真聽取反饋，必要的資源支持原因3：目標(biāo)分解與輔導(dǎo)過程缺失，員工不知道如何完成任務(wù)頭腦風(fēng)暴，找出完成方法，以及需要的資源條件原因4：激勵機(jī)制的設(shè)計存在局限檢討激勵機(jī)制，調(diào)動積極性原因5：怕暴露自己的缺點和能力不足引導(dǎo)與輔導(dǎo)，幫助解決困難缺乏信任上司保持公正性和客觀性過程可控，結(jié)果才可控多數(shù)管理者認(rèn)為，制定完績效合約，確定績效目標(biāo)后，就等著績效評價，或期望員工會自動給出績效結(jié)果。這種方法多數(shù)情況下是失敗的管理就是要管過程過程可控，結(jié)果才可控績效輔導(dǎo)是在績效管理中對員工態(tài)度、行為、技術(shù)和能力進(jìn)行指導(dǎo)和教練，并給與支持和資源幫助以實現(xiàn)績效目標(biāo)的管理行為?？冃лo導(dǎo)的常見誤區(qū)工作太忙，沒時間輔導(dǎo)員工員工能力強(qiáng)，不需要輔導(dǎo)與其輔導(dǎo)，不如自己親自做又快又好員工太笨，沒法輔導(dǎo)自己也不知道怎么做輔導(dǎo)不知道員工需要輔導(dǎo)什么績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵和原則關(guān)鍵點領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇管理者與下屬之間的績效溝通原則對事不對人責(zé)任導(dǎo)向事實導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑與方式績效管理工具與技術(shù)的演變

評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡直線領(lǐng)導(dǎo)(50%)360度評估模式考核委員會(20%)集團(tuán)同業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)(10%)密切協(xié)作的部門領(lǐng)導(dǎo)(10%)密切協(xié)作的部門領(lǐng)導(dǎo)(5%)直接部屬(5%)某中層經(jīng)理獨擋一面的領(lǐng)導(dǎo)能力、全局觀；執(zhí)行意愿與能力。德、能、勤、績、廉。專業(yè)性管理能力、專業(yè)技術(shù)協(xié)作意愿、能力；協(xié)作效果親和力；公平性；下屬培育平衡計分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計分卡：良好績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題：績效評價和戰(zhàn)略實施。以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和戰(zhàn)略飛行高度飛行速度耗油量財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性