自考戰(zhàn)略管理2

自考中英合作專(zhuān)業(yè)“戰(zhàn)略管理教程”串講資料第一章戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞說(shuō)明,簡(jiǎn)答,論述（幾分至十幾分）。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征1,20世紀(jì)60年代開(kāi)始，戰(zhàn)略的概念和思想開(kāi)始引進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之中（P1）。（選擇）2,企業(yè)戰(zhàn)略（P3）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性,全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。3,企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P5）：（1）總體性（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（3）指導(dǎo)性（4）現(xiàn)實(shí)性（5）競(jìng)爭(zhēng)性（6）風(fēng)險(xiǎn)性（7）創(chuàng)新性（8）穩(wěn)定性4,企業(yè)戰(zhàn)略管理（P6）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。5,戰(zhàn)略管理的特征（P6）：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素,層次和體系（選擇,名詞說(shuō)明）1,企業(yè)戰(zhàn)略的要素（P8）：（選擇）安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成:產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍,增長(zhǎng)向量,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。2,企業(yè)的成長(zhǎng)方向（P9表）：（選擇題：記憶型,案例型）（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場(chǎng),現(xiàn)產(chǎn)品（肯德基）（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：新市場(chǎng),現(xiàn)產(chǎn)品（黑白電視機(jī)推向發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)）（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場(chǎng),新產(chǎn)品（上海通用汽車(chē)公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場(chǎng),新產(chǎn)品（柯達(dá)公司）3,公司戰(zhàn)略（P12）：（名詞說(shuō)明）（2004年）公司戰(zhàn)略，又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和限制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。4,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（P13）：（名詞說(shuō)明）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。

第三節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程1,戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程（P18）：戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定與選擇,戰(zhàn)略實(shí)施與限制三個(gè)環(huán)節(jié)。2,戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容（P19）：公司戰(zhàn)略的制定,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定,職能戰(zhàn)略的制定,戰(zhàn)略方案的選擇。

第四節(jié)戰(zhàn)略管理的演化與發(fā)展趨勢(shì)1,20世紀(jì)70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想開(kāi)始被企業(yè)廣泛接受和采納（P21）。（選擇）2,戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過(guò)程（P22）:（2004年論述）（1）支配與限制階段；（2）長(zhǎng)期支配階段；（3）戰(zhàn)略支配階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。第二章戰(zhàn)略分析相對(duì)重要章節(jié)，考試題型比較敏捷，主要是選擇題,簡(jiǎn)答題，案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié)外部環(huán)境分析（考點(diǎn)明確，多至10分左右，題型：簡(jiǎn)答,名詞說(shuō)明,選擇）1,宏觀(guān)環(huán)境（P34）：（名詞說(shuō)明）宏觀(guān)環(huán)境，又稱(chēng)一般社會(huì)環(huán)境，是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀(guān)力氣，主要包括政治,法律,經(jīng)濟(jì),技術(shù)以及社會(huì)文化等宏觀(guān)因素。2,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（P38）：（簡(jiǎn)答）（2004年）（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。3,產(chǎn)業(yè)（P39）：（名詞說(shuō)明）是指同類(lèi)企業(yè)的集合。這些同類(lèi)企業(yè)一般來(lái)說(shuō)，運(yùn)用著基本相同或相像的原材料，運(yùn)用著相同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，供應(yīng)著功能相同的產(chǎn)品，為爭(zhēng)奪某一需求的消費(fèi)者而競(jìng)爭(zhēng)。4,一個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)分于另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，通常表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)特征。（P39）（選擇）5,一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個(gè)基本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，又稱(chēng)產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位。（P41）6,波特“五種力氣模型”（P42圖很重要）：（簡(jiǎn)答）一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競(jìng)爭(zhēng)力氣及其綜合強(qiáng)度確定：（1）潛在進(jìn)入者（新進(jìn)入者的威脅）；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應(yīng)商（討價(jià)還價(jià)實(shí)力）；（5）購(gòu)買(mǎi)者（討價(jià)還價(jià)實(shí)力）。7,進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的凹凸以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（P43）8,進(jìn)入壁壘（P43）：（名詞說(shuō)明）（2005年）進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)須要克服的障礙和付出的代價(jià)。9,規(guī)模經(jīng)濟(jì)（P41）：（名詞說(shuō)明）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。10,產(chǎn)品差別化（P41）：（名詞說(shuō)明）產(chǎn)品差別化是由于顧客或用戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽(yù)的忠誠(chéng)程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。11,轉(zhuǎn)換成本（P41）：（名詞說(shuō)明）轉(zhuǎn)換成本是指購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。12,確定進(jìn)入壁壘凹凸的因素（P43）：（駕馭）（簡(jiǎn)答6分）（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷(xiāo)售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。13,確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素（P45）：（簡(jiǎn)答）（1）競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力氣對(duì)比；（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率；（3）固定成本和庫(kù)存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采納的策略和北京的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘。14,退出壁壘（P46）：（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。15,進(jìn)入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利實(shí)力的關(guān)系（P47表）:（選擇）（1）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高：高利潤(rùn),高風(fēng)險(xiǎn)。（2）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤(rùn)。（3）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高：低利潤(rùn),高風(fēng)險(xiǎn)。（4）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤(rùn)。16,確定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)實(shí)力的因素（P48）：（簡(jiǎn)答）（1）供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的駕馭程度。17,戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞說(shuō)明）（2004年）是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。18,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專(zhuān)業(yè)化程度不同；（3）探討開(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同；（4）推銷(xiāo)的重點(diǎn)不同。19,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的四個(gè)基本要素（P53）：（重點(diǎn)駕馭）（選擇）（1）將來(lái)目標(biāo)；（2）自我假設(shè)；（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；（4）潛在實(shí)力。

第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析1,企業(yè)價(jià)值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡(jiǎn)答）（1）基本活動(dòng)：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）,制造（生產(chǎn)加工）,發(fā)貨后勤（外部后勤）,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),售后服務(wù)（2）支持活動(dòng)：選購(gòu) ,探討開(kāi)發(fā),人力資源管理,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)2,企業(yè)核心實(shí)力（P62）：（名詞說(shuō)明）又稱(chēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指能使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。3,企業(yè)核心實(shí)力的特性：價(jià)值性,異質(zhì)性,不可仿照性,難以替代性,擴(kuò)展性。（P62）（考過(guò)選擇）4,核心實(shí)力的培育途經(jīng)（P63）：（選擇）（駕馭，很可能在案例題中出現(xiàn)）（1）自我發(fā)展。（2）與擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）并購(gòu)擁有某種專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)。

第三節(jié)環(huán)境分析技術(shù)1,環(huán)境分析技術(shù)的兩種方法：SWOT分析法,戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法。（駕馭）（選擇）2,SWOT分析法的基本含義（P64）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)先采納的一種經(jīng)典分析法，即依據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，依據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。3,SWOT分析圖（P66）：（選擇）第Ⅰ類(lèi)（右上角）：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)以及眾多的外部機(jī)會(huì)）；第Ⅱ類(lèi)（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制）；第Ⅲ類(lèi)（左下角）：防衛(wèi)型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅）；第Ⅳ類(lèi)（右下角）：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（具有肯定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，外部環(huán)境存在威脅）。4,戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法的分析步驟（P67）：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）依據(jù)戰(zhàn)略要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賜予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1,2,3,4各評(píng)價(jià)值代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是主要威脅（或主要劣勢(shì)）,一般威脅（或一般劣勢(shì)）,一般機(jī)會(huì)（或一般優(yōu)勢(shì)）和主要機(jī)會(huì)（或主要優(yōu)勢(shì)）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘，得出該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值。（5）將每一要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)狀況的綜合評(píng)價(jià)值。第三章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié)企業(yè)的愿景,使命與目標(biāo)1,企業(yè)愿景（P69）：（名詞說(shuō)明）（2005年）是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。2,案例（選擇）：會(huì)區(qū)分企業(yè)愿景,企業(yè)使命,企業(yè)目標(biāo)3,企業(yè)愿景的作用（P71）：（簡(jiǎn)答）（1）使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和將來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的相識(shí)；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）低層的管理部門(mén)可以依照它制定部門(mén)使命，設(shè)置部門(mén)的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一樣的部門(mén)和職能目標(biāo)。（4）激勵(lì)公司的員工全力以赴為實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。4,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)（P71）：（名詞說(shuō)明）當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，這些變化往往會(huì)影響企業(yè)的前景，要求企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展方向作出大幅度的調(diào)整。英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種狀況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。5,企業(yè)使命（P72）：（名詞說(shuō)明）（2004年，今年重要）是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向,總目的,總特征和總的指導(dǎo)思想。6,企業(yè)可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿(mǎn)意顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場(chǎng)，即企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)。（3）滿(mǎn)意顧客需求的方式，即企業(yè)實(shí)行什么樣的方式滿(mǎn)意顧客的需求。（P73）（熟識(shí)）7,企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時(shí)間上來(lái)看，分為戰(zhàn)略目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個(gè)層次（P77）。8,企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長(zhǎng)期目標(biāo)（P78）：獲利實(shí)力,生產(chǎn)實(shí)力,競(jìng)爭(zhēng)地位,技術(shù)領(lǐng)先,職工發(fā)展,公共責(zé)任。熟識(shí)9,企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（P80）：（簡(jiǎn)答）（駕馭）（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。

第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系1,戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（P81）：（駕馭）（簡(jiǎn)答,論述）（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和動(dòng)身點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略限制與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級(jí)管理人員和廣闊員工。2,戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（P82）：（駕馭）（1）適應(yīng)性；（2）可實(shí)現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵(lì)性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）敏捷性。

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1,戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則（P86）：關(guān)鍵性原則,平衡性原則,權(quán)變性原則（駕馭）2,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程（P87）：調(diào)查探討,擬定目標(biāo),評(píng)價(jià)論證,目標(biāo)確定。（駕馭）（2005年簡(jiǎn)答）第四章公司戰(zhàn)略的制定（重點(diǎn)章節(jié)）考點(diǎn)較多，每年都考第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略1,發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。2,發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：（簡(jiǎn)答）（1）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不肯定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場(chǎng)的增長(zhǎng)得快。（2）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。（3）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采納非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。（4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價(jià)值”邏輯。3,發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（駕馭）優(yōu)點(diǎn)：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價(jià)值，體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場(chǎng)份額和肯定財(cái)寶的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。弊端：（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過(guò)快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素養(yǎng)，使企業(yè)的應(yīng)變實(shí)力表面上看起來(lái)不錯(cuò)，實(shí)質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多留意投資結(jié)構(gòu),收益率,市場(chǎng)占有率,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀(guān)的發(fā)展而忽視了微觀(guān)的問(wèn)題。4,密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（P92）：（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。5,密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場(chǎng)矩陣，主要包括市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)開(kāi)發(fā),產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93）（理解駕馭）（選擇）6,一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點(diǎn)駕馭）（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品,技術(shù),市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，依據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。7,縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）也稱(chēng)為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。8,橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）也稱(chēng)為水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大,降低產(chǎn)品成本，鞏固市場(chǎng)地位。9,前向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)與用戶(hù)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和限制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。10,后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)原材料的質(zhì)量限制。11,縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（駕馭）（簡(jiǎn)答）戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（3）提高差異實(shí)力，樹(shù)立特色經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)驚慌。（4）降低經(jīng)營(yíng)敏捷性。（5）難以平衡生產(chǎn)實(shí)力。12,橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P100）：（簡(jiǎn)答）戰(zhàn)略利益：（1）獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）削減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）擴(kuò)張生產(chǎn)實(shí)力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調(diào)問(wèn)題。（2）政府法規(guī)限制。13,多元化戰(zhàn)略（P101）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。14,相關(guān)多元化（P101）：（名詞說(shuō)明）（2005年）又稱(chēng)為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù),工藝,銷(xiāo)售渠道,產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。15,不相關(guān)多元化：（P101）又稱(chēng)為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu),兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù),技術(shù),市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。16,相關(guān)多元化,不相關(guān)多元化案例（P101-102）。17,多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡(jiǎn)答）戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（2）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。戰(zhàn)略成本（P103）：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運(yùn)作費(fèi)用。（4）加劇人才缺口。18,多元化戰(zhàn)略應(yīng)留意的問(wèn)題（P104）：（駕馭）（1）客觀(guān)評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與實(shí)力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有肯定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。19,企業(yè)并購(gòu)（P106）：（名詞說(shuō)明）是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而限制,影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。20,企業(yè)并購(gòu)的分類(lèi)（P106）：（熟識(shí)）（選擇）（1）依據(jù)并購(gòu)雙方所處的行業(yè)狀況：橫向并購(gòu),縱向并購(gòu),混合并購(gòu)。（2）依據(jù)并購(gòu)是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)：直接并購(gòu),間接并購(gòu)。（3）依據(jù)收購(gòu)公司的動(dòng)機(jī)：善意并購(gòu),惡意并購(gòu)。（4）依據(jù)并購(gòu)過(guò)程支付方式不同：現(xiàn)金并購(gòu),股票并購(gòu),綜合證券并購(gòu)。21,企業(yè)并購(gòu)應(yīng)留意的問(wèn)題（P109）：（駕馭）（案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行具體審查。（3）合理顧及自身的實(shí)力。（4）并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行快速有效地整合。22,戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞說(shuō)明）（2004）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了肯定目的通過(guò)肯定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。23,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟識(shí)）（1）合資。（2）探討與開(kāi)發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營(yíng)。（5）相互持股。24,戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（駕馭）（簡(jiǎn)答）（1）邊界模糊。（2）關(guān)系松散。（3）機(jī)動(dòng)敏捷。（4）運(yùn)作高效。25,戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)留意的問(wèn)題（P113）：（駕馭）（簡(jiǎn)答，結(jié)合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。（3）加強(qiáng)溝通。

第二節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類(lèi)型（熟識(shí)）1,穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞說(shuō)明）（駕馭）是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。2,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類(lèi)型（P114）：（熟識(shí)，會(huì)與P117收縮型戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分）（1）無(wú)變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3,實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的緣由（P115）：（駕馭）（考過(guò)）（1）企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況良好，無(wú)法確定先行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行狀況。（2）實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，不值得冒險(xiǎn)。（3）操作簡(jiǎn)便，不費(fèi)勁，保守型企業(yè)情愿實(shí)行此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低,管理不善等問(wèn)題，鞏固已有的成果。（5）過(guò)高的市場(chǎng)占有率會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。4,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（駕馭）（2004年簡(jiǎn)答,2005年論述）優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,渠道，避開(kāi)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入,激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的安排方式，削減資源重新組合所必定造成的巨大奢侈和時(shí)間上的損失。（3）保持人員支配上的相對(duì)穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源,實(shí)力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快,過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩打破戰(zhàn)略目標(biāo),外部環(huán)境,企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入逆境。（2）將企業(yè)的全部力氣集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）簡(jiǎn)單使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn),回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。

第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略1,收縮型戰(zhàn)略（P117）：（名詞說(shuō)明）是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2,收縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型（P117）：（熟識(shí)）（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。3,實(shí)行收縮型戰(zhàn)略的緣由（P120）：（今年重點(diǎn)駕馭）（1）適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而實(shí)行的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱,經(jīng)營(yíng)狀況惡化。（3）調(diào)整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)，為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。4,收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（今年重點(diǎn)駕馭）優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于正確推斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況清晰經(jīng)營(yíng)贅瘤，改善財(cái)務(wù)狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素養(yǎng)。（3）避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。風(fēng)險(xiǎn)：（1）減弱技術(shù)探討和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力，陷入消極經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落。（3）影響經(jīng)濟(jì)回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇1,影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素（P121）：（簡(jiǎn)答）（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門(mén)人員的看法。（6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。2,依據(jù)公司對(duì)其環(huán)境調(diào)適方式和實(shí)力，把各種公司大體分為四種類(lèi)型（P123）：（熟識(shí)）（1）進(jìn)攻者。（2）防衛(wèi)者。（3）分解者。（4）被動(dòng)者。3,公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125）：（熟識(shí)）（選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（1）市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣。（3）生命周期分析法。4,市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營(yíng)的大公司。（P126圖,P127圖）（駕馭）（選擇）結(jié)合P128表（1）問(wèn)號(hào)類(lèi)（右上角）：較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率（大量的負(fù)資金流）。（2）明星類(lèi)（左上角）：較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率（適量的正或負(fù)資金流）。（3）金牛類(lèi)（左下角）：較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類(lèi)（右下角）：較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率（適量的正或負(fù)資金流）。5,新波士頓矩陣（P129圖）：（熟識(shí)）（1）分散化（左上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。（2）專(zhuān)業(yè)化（右上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別大。成本事先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。6,行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣（P130圖）：（熟識(shí)）（選擇）（1）擴(kuò)張類(lèi)（綠燈區(qū)）；（2）維持類(lèi)（黃燈區(qū)）；（3）回收類(lèi)（紅燈區(qū)）。7,行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣的應(yīng)用步驟（P131）：（駕馭）（簡(jiǎn)答）（1）確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的等級(jí)。（3）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置。（4）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。8,行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)（P137表）：（熟識(shí)）（選擇）9,企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位有以下五種（P138）：(駕馭)（簡(jiǎn)答）（1）支配地位。（2）強(qiáng)大地位。（3）有利地位。（4）防衛(wèi)地位。（5）懦弱地位。第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多（重點(diǎn)章節(jié)）第一節(jié)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1,成本事先戰(zhàn)略（P141）：（名詞說(shuō)明）（必需駕馭)（2005年）也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。2,成本事先戰(zhàn)略的類(lèi)型（P141）：（熟識(shí)）（1）簡(jiǎn)化成本型成本事先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本事先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略。（4）人工費(fèi)用降低型成本事先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本事先戰(zhàn)略（美國(guó)內(nèi)陸鋼鐵公司）。3,實(shí)施成本事先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件（P143）：（駕馭）（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)特別激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客運(yùn)用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判實(shí)力。4,成本事先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（重點(diǎn)簡(jiǎn)答）收益：（1）抵抗現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。（2）抵擋購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（3）更敏捷地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。（4）形成進(jìn)入障礙。（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)：（1）降價(jià)過(guò)渡引起利潤(rùn)率降低。（2）新加入者可能青出于藍(lán)。（3）丟失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)實(shí)力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）簡(jiǎn)單受外部環(huán)境的影響。5,差異化戰(zhàn)略（P145）：（名詞說(shuō)明）是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)分，形成別出心裁的特點(diǎn)而實(shí)行的一種戰(zhàn)略。6,差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（駕馭）收益：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。（2）形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。（3）增加了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（4）減弱了購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（5）替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。風(fēng)險(xiǎn)：（1）可能丟失部分客戶(hù)。（2）用戶(hù)所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的仿照縮小了感覺(jué)得到的差異。（4）過(guò)度差異化，可能會(huì)適得其反。7,重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（P151）：（駕馭）（名詞說(shuō)明）（2004年）也稱(chēng)為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)集團(tuán),產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地域市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。8,重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P154）：（駕馭)（論述）收益：（1）便于集中運(yùn)用整個(gè)企業(yè)的力氣和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查探討與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù),市場(chǎng),顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等的方面的狀況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程簡(jiǎn)單限制，帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。風(fēng)險(xiǎn)：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且實(shí)行了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷(xiāo)量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，成本優(yōu)勢(shì)得以減弱。

第二節(jié)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（進(jìn)攻戰(zhàn)略,防衛(wèi)戰(zhàn)略）1,進(jìn)攻者的基本條件（P155）：（駕馭）（1）有一種長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。2,領(lǐng)先者脆弱的信號(hào)（P155）：（熟識(shí)）（1）產(chǎn)業(yè)信號(hào)：第一，突發(fā)的技術(shù)變革；第二，買(mǎi)主變化；第三，變化著的銷(xiāo)售渠道；第四，變化著的投入成本或質(zhì)量；第五，競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度。（2）領(lǐng)先者信號(hào)：第一，進(jìn)退兩難；第二，不滿(mǎn)的買(mǎi)主；第三，先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開(kāi)拓者；第四，特別高的利潤(rùn)率；第五，有規(guī)章制度問(wèn)題的歷史；第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。3,進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑（P157）：（駕馭三個(gè)概念，出現(xiàn)可能性不太大）（1）重新組合：是指進(jìn)攻者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。（2）重新確定：是指進(jìn)攻者重新確定其對(duì)于領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)范圍。（3）純投資：是指進(jìn)攻者在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更劇烈的投資欲望來(lái)獲得市場(chǎng)地位。4,阻擋領(lǐng)先者對(duì)進(jìn)攻者進(jìn)行報(bào)復(fù)的因素（P159）：（駕馭）（1）混合動(dòng)機(jī)。（2）高反應(yīng)成本。（3）財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點(diǎn)。（7）錯(cuò)誤定價(jià)。（8）競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度因素。5,進(jìn)攻者的入侵周期（P161）：（熟識(shí)）（選擇）（1）準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期；（2）進(jìn)入時(shí)期；（3）持續(xù)時(shí)期：（4）后進(jìn)入時(shí)期。6,防衛(wèi)戰(zhàn)略的兩種類(lèi)型：阻擊,反擊（P166）。7,阻擊的步驟（P166）：（駕馭）（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見(jiàn)可能的挑戰(zhàn)者。（3）預(yù)料可能的進(jìn)攻路線(xiàn)。（4）選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線(xiàn)的防衛(wèi)戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為堅(jiān)韌防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)預(yù)期值。8,反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則（P167）：（簡(jiǎn)答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)覺(jué)實(shí)際步驟而投資。（3）使反擊以進(jìn)攻者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進(jìn)攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對(duì)每個(gè)進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。

第三節(jié)不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1,新興行業(yè)（P168）：（名詞說(shuō)明）是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)須要的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì),技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)。2,新興行業(yè)的基本特征（P168）：（熟識(shí)）（選擇）（1）不確定性；（2）風(fēng)險(xiǎn)性；（3）相對(duì)優(yōu)勢(shì)性；（4）一樣性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。2,新興行業(yè)中企業(yè)常常面臨的問(wèn)題（P171）：（駕馭）（1）原材料和零部件的供應(yīng)實(shí)力較弱；（2）基礎(chǔ)工作薄弱；（3）產(chǎn)品銷(xiāo)售困難。3,新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇（P171）：（駕馭）（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場(chǎng)的選擇；（3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；（4）策略性行動(dòng)的選擇。4,成熟行業(yè)的基本特征（P174）：（熟識(shí)）（1）行業(yè)增長(zhǎng)率下降；（2）買(mǎi)方市場(chǎng)已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利實(shí)力下降；（4）企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；（5）國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈。5,成熟行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇（P175）：（駕馭）（2004年論述）（1）三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采納差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采納成本事先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）探討開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（5）國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。6,成熟行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)留意的問(wèn)題（P177）：（駕馭）（2004年論述）（1）要有自知之明。（2）要避開(kāi)進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（6）要避開(kāi)過(guò)多運(yùn)用過(guò)剩勞動(dòng)力。（7）要重新教化和激勵(lì)員工。7,衰退行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇（P179）：（駕馭）（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀(guān)望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略。8,衰退行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)留意的問(wèn)題（P181）：（駕馭）（簡(jiǎn)答）（2005年衰退行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路）（1）客觀(guān)分析衰退行業(yè)的形勢(shì)。（2）避開(kāi)打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采納抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制定1.市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分就是依據(jù)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)組合的不同須要，將市場(chǎng)劃分為不同的小的子目標(biāo)市場(chǎng)，并且針對(duì)子目標(biāo)市場(chǎng)的共性，調(diào)整和協(xié)作適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，以更有效地滿(mǎn)意消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命,目標(biāo)和戰(zhàn)略的過(guò)程。2.無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)的含義無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)忽視細(xì)分市場(chǎng)之間的差別，只供應(yīng)一種產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售。3.差異性營(yíng)銷(xiāo)的含義差異性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷(xiāo)支配。4.集中性營(yíng)銷(xiāo)的含義集中性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)集中力氣設(shè)計(jì)生產(chǎn)一種或一類(lèi)產(chǎn)品，采納一種營(yíng)銷(xiāo)組合，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指依據(jù)每個(gè)用戶(hù)的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式。6.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。7.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的含義市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。8.市場(chǎng)追隨者的含義市場(chǎng)追隨者是指滿(mǎn)意于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。9.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力薄弱,為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。10.市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)可以運(yùn)用不同的變量。這些變量大體可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是消費(fèi)者的特征，如地理特征,人口特征以及心理特征等；另一類(lèi)是消費(fèi)者追求的利益,運(yùn)用產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。11.市場(chǎng)細(xì)分的有效條件一般來(lái)說(shuō)，有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具備五個(gè)方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏(yíng)利性；（3）可進(jìn)入性；（4）可區(qū)分性；（5）可行動(dòng)性。12.目標(biāo)市場(chǎng)選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)主要有六種模式。它們分別是：（1）單一市場(chǎng)集中化模式；（2）選擇性專(zhuān)業(yè)化模式；（3）產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化模式；（4）市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化模式；（5）全面進(jìn)入模式；（6）大規(guī)模定制模式。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式，即企業(yè)依據(jù)每個(gè)用戶(hù)的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。13.目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入的方式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的方式主要有三種：一是強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)；二是一體化營(yíng)銷(xiāo)；三是多元化經(jīng)營(yíng)。14.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者的眾矢之的，競(jìng)爭(zhēng)者或者向其發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，或者仿照它，或者避開(kāi)與其沖突。要想接著保持領(lǐng)先地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必需在以下三個(gè)方面實(shí)行行動(dòng)：（1）開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)；（2）保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額；（3）擴(kuò)大市場(chǎng)份額。15.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種：（1）正面進(jìn)攻；（2）側(cè)翼進(jìn)攻；（3）包圍進(jìn)攻；（4）迂回進(jìn)攻；（5）游擊式進(jìn)攻。16.市場(chǎng)追逐者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)追隨者是指滿(mǎn)意于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略主要有三種：（1）寄生者；（2）有限仿照者；（3）改進(jìn)者。17.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略18.基本型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：一是為市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)而采納的進(jìn)攻型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位而采納的防衛(wèi)型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。三是相機(jī)型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。19.滲透型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級(jí)戰(zhàn)略。20.反應(yīng)型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型探討與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略；二是主動(dòng)反應(yīng)戰(zhàn)略。21.生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本,質(zhì)量,流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和選購(gòu) 部門(mén)的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。22.生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品運(yùn)用壽命戰(zhàn)略；（4）產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略；（5）產(chǎn)品外觀(guān)戰(zhàn)略。23.生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料,零部件,人,機(jī)器設(shè)備等）結(jié)合起來(lái)，轉(zhuǎn)化為肯定產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程。生產(chǎn)的目的是創(chuàng)建最大化的價(jià)值，滿(mǎn)意人們消費(fèi)的須要。為此，必需進(jìn)行特別有效的管理。特殊是近年來(lái)資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速，能源,材料短缺，國(guó)家宏觀(guān)調(diào)控等外部環(huán)境變革，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。24.生產(chǎn)實(shí)力戰(zhàn)略選擇的主要模式企業(yè)生產(chǎn)實(shí)力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴(kuò)大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。25.選購(gòu) 戰(zhàn)略須要解決的主要問(wèn)題選購(gòu) 戰(zhàn)略須要解決的主要問(wèn)題有：（1）供應(yīng)商的選擇；（2）選購(gòu) 數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證；（3）選購(gòu) 成本的限制。26.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是依據(jù)公司戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集,運(yùn)用,安排以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。27.利潤(rùn)安排戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則企業(yè)利潤(rùn)安排戰(zhàn)略應(yīng)遵循的基本原則主要有：（1）要滿(mǎn)意企業(yè)利潤(rùn)的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。28.融資方式與融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容融資方式：1.長(zhǎng)期資金籌集方式：一般股,優(yōu)先股,公司債券。2.短期資金籌集方式：商業(yè)信用,銀行信用,應(yīng)付費(fèi)用。融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：1.低風(fēng)險(xiǎn),平安戰(zhàn)略2.低成本,冒險(xiǎn)戰(zhàn)略3.低成本,低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。29.影響投資組合戰(zhàn)略的因素影響投資組合戰(zhàn)略的主要因素包括：1.贏(yíng)利與風(fēng)險(xiǎn)2.經(jīng)營(yíng)規(guī)模3.產(chǎn)業(yè)性質(zhì)30.人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的須要，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素養(yǎng)，從中發(fā)覺(jué)和培育出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。31.人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會(huì)上的人力資源，主動(dòng)地提高員工的才智和實(shí)力，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。32.人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）聘請(qǐng)人才戰(zhàn)略；（4）自主培育人才戰(zhàn)略；（5）定向培育人才戰(zhàn)略；（6）激勵(lì)自學(xué)成人戰(zhàn)略。33.人才運(yùn)用戰(zhàn)略的基本途徑人才運(yùn)用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換運(yùn)用戰(zhàn)略；（3）臺(tái)階提升運(yùn)用戰(zhàn)略；（4）職務(wù),資格雙軌運(yùn)用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓運(yùn)用戰(zhàn)略；（6）破格提拔運(yùn)用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實(shí)施1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則權(quán)變?cè)瓌t是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略須要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的特定變化及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)實(shí)行的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和打算，從而具備足夠的應(yīng)變實(shí)力。2.戰(zhàn)略實(shí)施模式的類(lèi)型戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式類(lèi)型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長(zhǎng)型。3.戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實(shí)施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿(mǎn)意三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工供應(yīng)共同志向的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)志向藍(lán)圖上來(lái)；（2）反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；（3）具備催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略須要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必需隨戰(zhàn)略而定，必需隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢(shì)；（2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)；（3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門(mén)。技術(shù)部門(mén)有研發(fā),生產(chǎn),市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),高技術(shù)等；而非技術(shù)部門(mén)包括戰(zhàn)略,人力資源和財(cái)務(wù)等方面。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù),資金,信息三流程得以分別。（3）網(wǎng)絡(luò)組織的限制是間接限制，且保持單向的權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理，避開(kāi)了多頭領(lǐng)導(dǎo)。（4）具有更大的敏捷性，結(jié)點(diǎn)是依據(jù)市場(chǎng),項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動(dòng)態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。（5）有利于經(jīng)營(yíng),協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的主動(dòng)性，而且有高附加值的保證。10.在戰(zhàn)略實(shí)施中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇11.戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)施與資源具有親密的關(guān)系。一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲(chǔ)備；另一方面，資源對(duì)戰(zhàn)略具有保證作用。12.戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置的動(dòng)態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。企業(yè)在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分預(yù)料將來(lái)的環(huán)境,資源的變化，并對(duì)資源進(jìn)行必要的,合理的配置。在這個(gè)過(guò)程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合。13.信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)信息收集,整理,組合,傳遞,運(yùn)用的過(guò)程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進(jìn)一步講，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略表達(dá)；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。14.企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念,期望值和價(jià)值觀(guān)體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。15.企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化由不同的層次所構(gòu)成。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。16.戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著特別親密的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價(jià)值觀(guān)念，而且企業(yè)文化具有顯明的特性，有利于企業(yè)制定出別出心裁,克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向,約束,凝合,激勵(lì)等功能，同意員工的觀(guān)念行為，共同為主動(dòng)有效地貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。17.企業(yè)文化再造的動(dòng)因和思路當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一樣時(shí)，就必需對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再造。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易勝利；（2）依據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇相宜的企業(yè)文化類(lèi)型；（3）必需對(duì)物質(zhì)層,制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面再造。18.企業(yè)家的含義企業(yè)家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有最終責(zé)任。19.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，擅長(zhǎng)戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略實(shí)力，駕馭戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事探討和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)拓將來(lái)的企業(yè)高層決策群體。20.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的主要內(nèi)容21.企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有肯定的區(qū)分：（1）對(duì)企業(yè)發(fā)展的觀(guān)念不同。企業(yè)家留意近期（1—3年）的績(jī)效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更留意長(zhǎng)遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點(diǎn)不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃；（3）知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不同。對(duì)企業(yè)家具體的管理知識(shí)要求較多，如生產(chǎn)管理,銷(xiāo)售管理,財(cái)務(wù)管理,人力資源開(kāi)發(fā)等微觀(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué),社會(huì)科學(xué)等抽象思維的知識(shí)多一些，如戰(zhàn)略思維方式,戰(zhàn)略比較探討,戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素養(yǎng)不同。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時(shí)運(yùn)作實(shí)力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者留意培育和提高各種應(yīng)具備的素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)力?？傊?，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì),社會(huì)發(fā)展的客觀(guān)要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。22.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺(jué)型；（3）保守分析型（4）保守直覺(jué)型。第八章戰(zhàn)略限制與評(píng)價(jià)1.戰(zhàn)略限制的含義戰(zhàn)略限制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)覺(jué)問(wèn)題及時(shí)實(shí)行措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程。2.戰(zhàn)略限制的原則戰(zhàn)略限制的原則有：（1）確保目標(biāo)原則；（2）適度限制原則；（3）適機(jī)限制原則；（4）優(yōu)先限制原則；（5）例外限制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵(lì)性原則；（8）信息反饋原則。3.戰(zhàn)略限制的必要性戰(zhàn)略限制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。閱歷表明，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中常常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的志向狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的緣由有許多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部