自考戰(zhàn)略管理2

自考中英合作專業(yè)“戰(zhàn)略管理教程”串講資料第一章戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞說明,簡答,論述（幾分至十幾分）。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征1,20世紀(jì)60年代開始，戰(zhàn)略的概念和思想開始引進到企業(yè)的經(jīng)營管理之中（P1）。（選擇）2,企業(yè)戰(zhàn)略（P3）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性,全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而實行的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。3,企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠性（3）指導(dǎo)性（4）現(xiàn)實性（5）競爭性（6）風(fēng)險性（7）創(chuàng)新性（8）穩(wěn)定性4,企業(yè)戰(zhàn)略管理（P6）：（駕馭）（名詞說明）是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。5,戰(zhàn)略管理的特征（P6）：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素,層次和體系（選擇,名詞說明）1,企業(yè)戰(zhàn)略的要素（P8）：（選擇）安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成:產(chǎn)品與市場范圍,增長向量,競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。2,企業(yè)的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型,案例型）（1）市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場,現(xiàn)產(chǎn)品（肯德基）（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：新市場,現(xiàn)產(chǎn)品（黑白電視機推向發(fā)展中國家市場）（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場,新產(chǎn)品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場,新產(chǎn)品（柯達公司）3,公司戰(zhàn)略（P12）：（名詞說明）（2004年）公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。4,競爭戰(zhàn)略（P13）：（名詞說明）競爭戰(zhàn)略，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。

第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程1,戰(zhàn)略管理的一般過程（P18）：戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定與選擇,戰(zhàn)略實施與限制三個環(huán)節(jié)。2,戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容（P19）：公司戰(zhàn)略的制定,競爭戰(zhàn)略的制定,職能戰(zhàn)略的制定,戰(zhàn)略方案的選擇。

第四節(jié)戰(zhàn)略管理的演化與發(fā)展趨勢1,20世紀(jì)70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想開始被企業(yè)廣泛接受和采納（P21）。（選擇）2,戰(zhàn)略管理的演進過程（P22）:（2004年論述）（1）支配與限制階段；（2）長期支配階段；（3）戰(zhàn)略支配階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。第二章戰(zhàn)略分析相對重要章節(jié)，考試題型比較敏捷，主要是選擇題,簡答題，案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié)外部環(huán)境分析（考點明確，多至10分左右，題型：簡答,名詞說明,選擇）1,宏觀環(huán)境（P34）：（名詞說明）宏觀環(huán)境，又稱一般社會環(huán)境，是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀力氣，主要包括政治,法律,經(jīng)濟,技術(shù)以及社會文化等宏觀因素。2,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（P38）：（簡答）（2004年）（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。3,產(chǎn)業(yè)（P39）：（名詞說明）是指同類企業(yè)的集合。這些同類企業(yè)一般來說，運用著基本相同或相像的原材料，運用著相同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，供應(yīng)著功能相同的產(chǎn)品，為爭奪某一需求的消費者而競爭。4,一個產(chǎn)業(yè)區(qū)分于另一個產(chǎn)業(yè)，通常表現(xiàn)在經(jīng)濟特征。（P39）（選擇）5,一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個基本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，又稱產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位。（P41）6,波特“五種力氣模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力氣及其綜合強度確定：（1）潛在進入者（新進入者的威脅）；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應(yīng)商（討價還價實力）；（5）購買者（討價還價實力）。7,進入威脅的大小主要取決于進入壁壘的凹凸以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（P43）8,進入壁壘（P43）：（名詞說明）（2005年）進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)須要克服的障礙和付出的代價。9,規(guī)模經(jīng)濟（P41）：（名詞說明）規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大而降低。10,產(chǎn)品差別化（P41）：（名詞說明）產(chǎn)品差別化是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。11,轉(zhuǎn)換成本（P41）：（名詞說明）轉(zhuǎn)換成本是指購買者購買一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。12,確定進入壁壘凹凸的因素（P43）：（駕馭）（簡答6分）（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。13,確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（1）競爭者的多寡及力氣對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)實力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采納的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘。14,退出壁壘（P46）：（名詞說明）是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。15,進入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利實力的關(guān)系（P47表）:（選擇）（1）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤,高風(fēng)險。（2）進入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤,高風(fēng)險。（4）進入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。16,確定供應(yīng)商討價還價實力的因素（P48）：（簡答）（1）供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的駕馭程度。17,戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞說明）（2004年）是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。18,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專業(yè)化程度不同；（3）探討開發(fā)重點不同；（4）推銷的重點不同。19,對競爭對手分析的四個基本要素（P53）：（重點駕馭）（選擇）（1）將來目標(biāo)；（2）自我假設(shè)；（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；（4）潛在實力。

第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析1,企業(yè)價值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）,制造（生產(chǎn)加工）,發(fā)貨后勤（外部后勤）,市場營銷,售后服務(wù)（2）支持活動：選購 ,探討開發(fā),人力資源管理,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)2,企業(yè)核心實力（P62）：（名詞說明）又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的實力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。3,企業(yè)核心實力的特性：價值性,異質(zhì)性,不可仿照性,難以替代性,擴展性。（P62）（考過選擇）4,核心實力的培育途經(jīng)（P63）：（選擇）（駕馭，很可能在案例題中出現(xiàn)）（1）自我發(fā)展。（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）并購擁有某種專長的企業(yè)。

第三節(jié)環(huán)境分析技術(shù)1,環(huán)境分析技術(shù)的兩種方法：SWOT分析法,戰(zhàn)略要素評價矩陣法。（駕馭）（選擇）2,SWOT分析法的基本含義（P64）：（駕馭）（名詞說明）美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)先采納的一種經(jīng)典分析法，即依據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，依據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。3,SWOT分析圖（P66）：（選擇）第Ⅰ類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會）；第Ⅱ類（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；第Ⅲ類（左下角）：防衛(wèi)型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第Ⅳ類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有肯定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）。4,戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟（P67）：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）依據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賜予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1,2,3,4各評價值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（或主要劣勢）,一般威脅（或一般劣勢）,一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，得出該要素的加權(quán)評價值。（5）將每一要素的加權(quán)評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢狀況的綜合評價值。第三章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié)企業(yè)的愿景,使命與目標(biāo)1,企業(yè)愿景（P69）：（名詞說明）（2005年）是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。2,案例（選擇）：會區(qū)分企業(yè)愿景,企業(yè)使命,企業(yè)目標(biāo)3,企業(yè)愿景的作用（P71）：（簡答）（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和將來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的相識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一樣的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵公司的員工全力以赴為實現(xiàn)公司的遠景做出自己的貢獻。4,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點（P71）：（名詞說明）當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，這些變化往往會影響企業(yè)的前景，要求企業(yè)對自己的發(fā)展方向作出大幅度的調(diào)整。英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種狀況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。5,企業(yè)使命（P72）：（名詞說明）（2004年，今年重要）是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向,總目的,總特征和總的指導(dǎo)思想。6,企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿意顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。（3）滿意顧客需求的方式，即企業(yè)實行什么樣的方式滿意顧客的需求。（P73）（熟識）7,企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時間上來看，分為戰(zhàn)略目標(biāo),長期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個層次（P77）。8,企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標(biāo)（P78）：獲利實力,生產(chǎn)實力,競爭地位,技術(shù)領(lǐng)先,職工發(fā)展,公共責(zé)任。熟識9,企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（P80）：（簡答）（駕馭）（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。

第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系1,戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（P81）：（駕馭）（簡答,論述）（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和動身點。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略限制與評價的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣闊員工。2,戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（P82）：（駕馭）（1）適應(yīng)性；（2）可實現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）敏捷性。

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1,戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則（P86）：關(guān)鍵性原則,平衡性原則,權(quán)變性原則（駕馭）2,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程（P87）：調(diào)查探討,擬定目標(biāo),評價論證,目標(biāo)確定。（駕馭）（2005年簡答）第四章公司戰(zhàn)略的制定（重點章節(jié)）考點較多，每年都考第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略1,發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（駕馭）（名詞說明）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。2,發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：（簡答）（1）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不肯定比整個經(jīng)濟的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采納非價格競爭手段與競爭者抗衡。（4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價值”邏輯。3,發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（駕馭）優(yōu)點：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值，體現(xiàn)在擴張后企業(yè)市場份額和肯定財寶的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素養(yǎng)，使企業(yè)的應(yīng)變實力表面上看起來不錯，實質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多留意投資結(jié)構(gòu),收益率,市場占有率,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。4,密集增長型戰(zhàn)略（P92）：（名詞說明）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。5,密集增長型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣，主要包括市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93）（理解駕馭）（選擇）6,一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品,技術(shù),市場上的優(yōu)勢，依據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。7,縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。8,橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（駕馭）（名詞說明）也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)規(guī)模擴大,降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。9,前向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進和限制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。10,后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對原材料的質(zhì)量限制。11,縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（駕馭）（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異實力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財務(wù)驚慌。（4）降低經(jīng)營敏捷性。（5）難以平衡生產(chǎn)實力。12,橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P100）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）獲得規(guī)模經(jīng)濟。（2）削減競爭對手。（3）擴張生產(chǎn)實力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制。13,多元化戰(zhàn)略（P101）：（駕馭）（名詞說明）是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。14,相關(guān)多元化（P101）：（名詞說明）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù),工藝,銷售渠道,產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。15,不相關(guān)多元化：（P101）又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購,兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù),技術(shù),市場毫無關(guān)系。16,相關(guān)多元化,不相關(guān)多元化案例（P101-102）。17,多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。（2）分散經(jīng)營風(fēng)險。（3）增加競爭實力。戰(zhàn)略成本（P103）：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運作費用。（4）加劇人才缺口。18,多元化戰(zhàn)略應(yīng)留意的問題（P104）：（駕馭）（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與實力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有肯定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。19,企業(yè)并購（P106）：（名詞說明）是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而限制,影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。20,企業(yè)并購的分類（P106）：（熟識）（選擇）（1）依據(jù)并購雙方所處的行業(yè)狀況：橫向并購,縱向并購,混合并購。（2）依據(jù)并購是否通過中介機構(gòu)：直接并購,間接并購。（3）依據(jù)收購公司的動機：善意并購,惡意并購。（4）依據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購,股票并購,綜合證券并購。21,企業(yè)并購應(yīng)留意的問題（P109）：（駕馭）（案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行具體審查。（3）合理顧及自身的實力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進行快速有效地整合。22,戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞說明）（2004）是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了肯定目的通過肯定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。23,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟識）（1）合資。（2）探討與開發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營。（5）相互持股。24,戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（駕馭）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關(guān)系松散。（3）機動敏捷。（4）運作高效。25,戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)留意的問題（P113）：（駕馭）（簡答，結(jié)合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。（3）加強溝通。

第二節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型（熟識）1,穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞說明）（駕馭）是指企業(yè)遵循與過去相同戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。2,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（P114）：（熟識，會與P117收縮型戰(zhàn)略進行區(qū)分）（1）無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進戰(zhàn)略。3,實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的緣由（P115）：（駕馭）（考過）（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行狀況。（2）實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，不值得冒險。（3）操作簡便，不費勁，保守型企業(yè)情愿實行此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低,管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預(yù)。4,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（駕馭）（2004年簡答,2005年論述）優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,渠道，避開開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入,激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。（2）不需改革資源的安排方式，削減資源重新組合所必定造成的巨大奢侈和時間上的損失。（3）保持人員支配上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源,實力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快,過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩打破戰(zhàn)略目標(biāo),外部環(huán)境,企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入逆境。（2）將企業(yè)的全部力氣集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)險。（3）簡單使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險,回避風(fēng)險的企業(yè)文化。

第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略1,收縮型戰(zhàn)略（P117）：（名詞說明）是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。2,收縮型戰(zhàn)略的類型（P117）：（熟識）（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。3,實行收縮型戰(zhàn)略的緣由（P120）：（今年重點駕馭）（1）適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而實行的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱,經(jīng)營狀況惡化。（3）調(diào)整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點，為了謀求更好的發(fā)展機會。4,收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（今年重點駕馭）優(yōu)點：（1）有利于正確推斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況清晰經(jīng)營贅瘤，改善財務(wù)狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經(jīng)營素養(yǎng)。（3）避開競爭，防止兩敗俱傷。風(fēng)險：（1）減弱技術(shù)探討和新產(chǎn)品開發(fā)實力，陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。（3）影響經(jīng)濟回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇1,影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素（P121）：（簡答）（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險的看法。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的看法。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時限的長短。2,依據(jù)公司對其環(huán)境調(diào)適方式和實力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟識）（1）進攻者。（2）防衛(wèi)者。（3）分解者。（4）被動者。3,公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125）：（熟識）（選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業(yè)吸引力-競爭實力矩陣。（3）生命周期分析法。4,市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司。（P126圖,P127圖）（駕馭）（選擇）結(jié)合P128表（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負(fù)資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。5,新波士頓矩陣（P129圖）：（熟識）（1）分散化（左上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本事先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。6,行業(yè)吸引力-競爭實力矩陣（P130圖）：（熟識）（選擇）（1）擴張類（綠燈區(qū)）；（2）維持類（黃燈區(qū)）；（3）回收類（紅燈區(qū)）。7,行業(yè)吸引力-競爭實力矩陣的應(yīng)用步驟（P131）：（駕馭）（簡答）（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業(yè)吸引力與競爭實力的等級。（3）確定各個經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。8,行業(yè)生命周期各個階段的特點（P137表）：（熟識）（選擇）9,企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種（P138）：(駕馭)（簡答）（1）支配地位。（2）強大地位。（3）有利地位。（4）防衛(wèi)地位。（5）懦弱地位。第五章競爭戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多（重點章節(jié)）第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略1,成本事先戰(zhàn)略（P141）：（名詞說明）（必需駕馭)（2005年）也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2,成本事先戰(zhàn)略的類型（P141）：（熟識）（1）簡化成本型成本事先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進設(shè)計型成本事先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略。（4）人工費用降低型成本事先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本事先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司）。3,實施成本事先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件（P143）：（駕馭）（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭特別激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客運用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費者具有較強的降價談判實力。4,成本事先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險（P143）：（重點簡答）收益：（1）抵抗現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵擋購買商討價還價的實力。（3）更敏捷地處理供應(yīng)商的提價行為。（4）形成進入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險：（1）降價過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能青出于藍。（3）丟失對市場變化的預(yù)見實力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）簡單受外部環(huán)境的影響。5,差異化戰(zhàn)略（P145）：（名詞說明）是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)分，形成別出心裁的特點而實行的一種戰(zhàn)略。6,差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險（P143）：（駕馭）收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強有力的行業(yè)進入障礙。（3）增加了企業(yè)對供應(yīng)商的討價還價的實力。（4）減弱了購買商討價還價的實力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險：（1）可能丟失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的仿照縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。7,重點集中戰(zhàn)略（P151）：（駕馭）（名詞說明）（2004年）也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團,產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。8,重點集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險（P154）：（駕馭)（論述）收益：（1）便于集中運用整個企業(yè)的力氣和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查探討與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù),市場,顧客以及競爭對手等的方面的狀況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程簡單限制，帶來管理上的簡便。風(fēng)險：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且實行了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，成本優(yōu)勢得以減弱。

第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略（進攻戰(zhàn)略,防衛(wèi)戰(zhàn)略）1,進攻者的基本條件（P155）：（駕馭）（1）有一種長久的競爭優(yōu)勢。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。2,領(lǐng)先者脆弱的信號（P155）：（熟識）（1）產(chǎn)業(yè)信號：第一，突發(fā)的技術(shù)變革；第二，買主變化；第三，變化著的銷售渠道；第四，變化著的投入成本或質(zhì)量；第五，競爭中的紳士風(fēng)度。（2）領(lǐng)先者信號：第一，進退兩難；第二，不滿的買主；第三，先進行業(yè)技術(shù)的開拓者；第四，特別高的利潤率；第五，有規(guī)章制度問題的歷史；第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。3,進攻領(lǐng)先者的途徑（P157）：（駕馭三個概念，出現(xiàn)可能性不太大）（1）重新組合：是指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。（2）重新確定：是指進攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。（3）純投資：是指進攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更劇烈的投資欲望來獲得市場地位。4,阻擋領(lǐng)先者對進攻者進行報復(fù)的因素（P159）：（駕馭）（1）混合動機。（2）高反應(yīng)成本。（3）財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點。（7）錯誤定價。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。5,進攻者的入侵周期（P161）：（熟識）（選擇）（1）準(zhǔn)進入時期；（2）進入時期；（3）持續(xù)時期：（4）后進入時期。6,防衛(wèi)戰(zhàn)略的兩種類型：阻擊,反擊（P166）。7,阻擊的步驟（P166）：（駕馭）（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預(yù)料可能的進攻路線。（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防衛(wèi)戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為堅韌防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。8,反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則（P167）：（簡答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)覺實際步驟而投資。（3）使反擊以進攻者進攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對每個進攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。

第三節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略1,新興行業(yè)（P168）：（名詞說明）是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費須要的推動，或其他經(jīng)濟,技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成一個行業(yè)。2,新興行業(yè)的基本特征（P168）：（熟識）（選擇）（1）不確定性；（2）風(fēng)險性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一樣性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。2,新興行業(yè)中企業(yè)常常面臨的問題（P171）：（駕馭）（1）原材料和零部件的供應(yīng)實力較弱；（2）基礎(chǔ)工作薄弱；（3）產(chǎn)品銷售困難。3,新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P171）：（駕馭）（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。4,成熟行業(yè)的基本特征（P174）：（熟識）（1）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利實力下降；（4）企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；（5）國際競爭激烈。5,成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P175）：（駕馭）（2004年論述）（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采納差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采納成本事先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）探討開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴張戰(zhàn)略。6,成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)留意的問題（P177）：（駕馭）（2004年論述）（1）要有自知之明。（2）要避開進入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避開過多運用過剩勞動力。（7）要重新教化和激勵員工。7,衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P179）：（駕馭）（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略。8,衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)留意的問題（P181）：（駕馭）（簡答）（2005年衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路）（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避開打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采納抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制定1.市場細分的含義市場細分就是依據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同須要，將市場劃分為不同的小的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和協(xié)作適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿意消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命,目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業(yè)忽視細分市場之間的差別，只供應(yīng)一種產(chǎn)品在整個市場銷售。3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細分市場制定不同的營銷支配。4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業(yè)集中力氣設(shè)計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品，采納一種營銷組合，為一個細分市場服務(wù)。5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指依據(jù)每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。6.市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動,新產(chǎn)品開發(fā),分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。7.市場挑戰(zhàn)者的含義市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿意于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。9.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷實力薄弱,為求得生存而拾遺補缺的公司。10.市場細分的依據(jù)細分市場可以運用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征,人口特征以及心理特征等；另一類是消費者追求的利益,運用產(chǎn)品的動機或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。11.市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應(yīng)具備五個方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏利性；（3）可進入性；（4）可區(qū)分性；（5）可行動性。12.目標(biāo)市場選擇的主要模式企業(yè)進入目標(biāo)市場主要有六種模式。它們分別是：（1）單一市場集中化模式；（2）選擇性專業(yè)化模式；（3）產(chǎn)品專業(yè)化模式；（4）市場專業(yè)化模式；（5）全面進入模式；（6）大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)依據(jù)每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。13.目標(biāo)市場進入的方式企業(yè)進入目標(biāo)市場的方式主要有三種：一是強化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經(jīng)營。14.市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動,新產(chǎn)品開發(fā),分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者仿照它，或者避開與其沖突。要想接著保持領(lǐng)先地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必需在以下三個方面實行行動：（1）開發(fā)整個市場；（2）保持現(xiàn)有市場份額；（3）擴大市場份額。15.市場挑戰(zhàn)者的進攻策略市場挑戰(zhàn)者的進攻策略一般有五種：（1）正面進攻；（2）側(cè)翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂回進攻；（5）游擊式進攻。16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿意于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。市場追隨者的競爭策略主要有三種：（1）寄生者；（2）有限仿照者；（3）改進者。17.市場補缺者的競爭戰(zhàn)略18.基本型探討與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型探討與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采納的進攻型探討與開發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采納的防衛(wèi)型探討與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機型探討與開發(fā)戰(zhàn)略。19.滲透型探討與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型探討與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級戰(zhàn)略。20.反應(yīng)型探討與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型探討與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略；二是主動反應(yīng)戰(zhàn)略。21.生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本,質(zhì)量,流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和選購 部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。22.生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品運用壽命戰(zhàn)略；（4）產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略；（5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。23.生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料,零部件,人,機器設(shè)備等）結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為肯定產(chǎn)出的經(jīng)濟活動過程。生產(chǎn)的目的是創(chuàng)建最大化的價值，滿意人們消費的須要。為此，必需進行特別有效的管理。特殊是近年來資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速，能源,材料短缺，國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。24.生產(chǎn)實力戰(zhàn)略選擇的主要模式企業(yè)生產(chǎn)實力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。25.選購 戰(zhàn)略須要解決的主要問題選購 戰(zhàn)略須要解決的主要問題有：（1）供應(yīng)商的選擇；（2）選購 數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證；（3）選購 成本的限制。26.財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略就是依據(jù)公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集,運用,安排以取得最大經(jīng)濟效益的方略。27.利潤安排戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則企業(yè)利潤安排戰(zhàn)略應(yīng)遵循的基本原則主要有：（1）要滿意企業(yè)利潤的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。28.融資方式與融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容融資方式：1.長期資金籌集方式：一般股,優(yōu)先股,公司債券。2.短期資金籌集方式：商業(yè)信用,銀行信用,應(yīng)付費用。融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：1.低風(fēng)險,平安戰(zhàn)略2.低成本,冒險戰(zhàn)略3.低成本,低風(fēng)險戰(zhàn)略。29.影響投資組合戰(zhàn)略的因素影響投資組合戰(zhàn)略的主要因素包括：1.贏利與風(fēng)險2.經(jīng)營規(guī)模3.產(chǎn)業(yè)性質(zhì)30.人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的須要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素養(yǎng)，從中發(fā)覺和培育出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。31.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，主動地提高員工的才智和實力，所進行的長遠性的謀劃和方略。32.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）聘請人才戰(zhàn)略；（4）自主培育人才戰(zhàn)略；（5）定向培育人才戰(zhàn)略；（6）激勵自學(xué)成人戰(zhàn)略。33.人才運用戰(zhàn)略的基本途徑人才運用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換運用戰(zhàn)略；（3）臺階提升運用戰(zhàn)略；（4）職務(wù),資格雙軌運用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓運用戰(zhàn)略；（6）破格提拔運用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的原則權(quán)變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略須要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應(yīng)實行的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和打算，從而具備足夠的應(yīng)變實力。2.戰(zhàn)略實施模式的類型戰(zhàn)略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。3.戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)滿意三個標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工供應(yīng)共同志向的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)志向藍圖上來；（2）反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢；（3）具備催人奮進的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的這三個標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略須要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必需隨戰(zhàn)略而定，必需隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢；（2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)；（3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點（1）整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā),生產(chǎn),市場營銷,高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略,人力資源和財務(wù)等方面。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù),資金,信息三流程得以分別。（3）網(wǎng)絡(luò)組織的限制是間接限制，且保持單向的權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避開了多頭領(lǐng)導(dǎo)。（4）具有更大的敏捷性，結(jié)點是依據(jù)市場,項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)高效率得以保證。（5）有利于經(jīng)營,協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的主動性，而且有高附加值的保證。10.在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結(jié)構(gòu)的選擇11.戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實施與資源具有親密的關(guān)系。一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲備；另一方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用。12.戰(zhàn)略實施與資源配置的動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。企業(yè)在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時，應(yīng)充分預(yù)料將來的環(huán)境,資源的變化，并對資源進行必要的,合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。13.信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集,整理,組合,傳遞,運用的過程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）戰(zhàn)略表達；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。14.企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念,期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。15.企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化由不同的層次所構(gòu)成。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。16.戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著特別親密的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有顯明的特性，有利于企業(yè)制定出別出心裁,克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向,約束,凝合,激勵等功能，同意員工的觀念行為，共同為主動有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。17.企業(yè)文化再造的動因和思路當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一樣時，就必需對企業(yè)文化進行再造。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進式更易勝利；（2）依據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇相宜的企業(yè)文化類型；（3）必需對物質(zhì)層,制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進行全面再造。18.企業(yè)家的含義企業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任。19.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，擅長戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略實力，駕馭戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事探討和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓將來的企業(yè)高層決策群體。20.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的主要內(nèi)容21.企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有肯定的區(qū)分：（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家留意近期（1—3年）的績效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更留意長遠（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃；（3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理,銷售管理,財務(wù)管理,人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué),社會科學(xué)等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式,戰(zhàn)略比較探討,戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素養(yǎng)不同。企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作實力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者留意培育和提高各種應(yīng)具備的素養(yǎng)，強調(diào)長遠發(fā)展實力。總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟,社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。22.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型（4）保守直覺型。第八章戰(zhàn)略限制與評價1.戰(zhàn)略限制的含義戰(zhàn)略限制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)覺問題及時實行措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整過程。2.戰(zhàn)略限制的原則戰(zhàn)略限制的原則有：（1）確保目標(biāo)原則；（2）適度限制原則；（3）適機限制原則；（4）優(yōu)先限制原則；（5）例外限制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。3.戰(zhàn)略限制的必要性戰(zhàn)略限制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。閱歷表明，在戰(zhàn)略實施過程中常常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的志向狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的緣由有許多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部