2023年專升本管理學原理

《管理學原理》第二章管理思想的發(fā)展泰羅科學管理的要點及其奉獻。Ａ、泰羅制的重要觀點：(１）管理的主線目的—謀求最高工作效率(2）提高效率的手段—運用科學方法代替舊的經驗方法(3)科學管理的核心—勞資雙方的一次完全思想革命B、泰羅制的原理:(1）對工人提出科學的操作方法,以便合理運用工時，提高效率?（２）在工資制度上實行差別計件制?(3)對工人進行科學的選擇,培訓和提高

（4）制定科學的工藝規(guī)程,并用文獻形式固定下來以利推廣

（５)使管理和勞動分離,把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能1．亨利．法約爾對泰羅制在科學管理中的局限性進行補充。

２.“組織理論”的中心問題:組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾認為要經營好一個公司，不僅要改善生產現場的管理，并且應當注意改善有關經營的六個方面的職能:技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制)

3．奉獻：ⅰ為管理科學提供了一整套科學的理論框架ⅱ管理的一般性(普遍合用性)韋伯的科層組織理論。等級、權威和行政制（涉及明確的規(guī)則、擬定的工作內容和紀律）是一切社會組織的基礎“抱負的行政組織體系”——具有精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性?；羯嶒灱捌浣Y論:梅約專家在西方電氣公司的霍桑工廠進行的一系列實驗表白：人們生產效率不僅受到生理、物理等方面的影響,更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響，梅約的《工業(yè)文明中人的問題》一書觀點如下:1、工人是社會人;2、非正式組織的存在;3、有效的領導在于提高工人的士氣。梅奧的人際關系學說:(1)人是社會人，而不是經濟人。（2)公司中存在著非正式組織。（3）生產率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和周邊人的關系。社會系統學派：ａ.代表人物：巴納德（CheｓtｅｒI.Bａrnａrｄ)ｂ．重要內容：從社會學的角度來研究管理問題，把公司組織及其成員的互相關系當作是一種協作的社會系統。①組織是一個協作系統②這一協作系統由協作意愿、共同目的、信息溝通等三個基本要素構成③指出了經理人員的職能決策理論學派：a.代表人物：西蒙（HerｂertＡ.Ｓimｏn美.芝加哥大學等大學任教,在管理學、組織行為學、經濟學、政治學、人工智能等方面均有較深造詣。獲1979年度諾貝爾經濟學獎）ｂ.重要觀點:①管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程②決策過程分為情報活動、設計活動、抉擇活動及實行(審查)活動四個階段③決策的準則為滿意準則④決策分為程序化決策和非程序化決策經驗主義學派：a.代表人物：彼得?德魯克(PeterF.Dｒucker)、戴爾(E.Dale）b．重要觀點:經驗主義學派認為管理應當從公司管理的實際出發(fā),以大公司的管理經驗為重要研究對象，將其概括和理論化,以便于向公司管理的實際工作者和研究人員傳授并解決管理問題。權變理論學派：ａ.代表人物:盧桑斯（Ｆ.Luthaｎs）b．重要觀點：管理技術與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數關系，公司管理的具體方式要隨環(huán)境的變化而變化。沒有什么一成不變的、普遍適應的、“最佳的”技術和方法。把眾多的情況歸納為幾種類型并為每種類型找出一種模式:“假如……就要……”管理科學學派:管理就是制定和運用數學模型和程序的系統。應用科學方法解決生產和作業(yè)中的管理問題，通過對公司生產、采購、人事、財務、庫存等職能進行互相間關系分析,然后用數學符號和公式來表達計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序,求出最優(yōu)的解答,以達成公司的目的（數量學派或運籌學派)西方管理思想中對人性觀點假設有以下五種：“雇傭人”假設、“經濟人”假設、“社會人”假設、“決策人”假設、“自我實現的人”假設管理科學研究的內容的發(fā)展：管理內涵進一步拓展、管理組織形式的多樣化發(fā)展、管理方法日漸科學、管理手段自動化、管理實踐的豐富化。第三章管理的計劃職能掌握計劃工作的基本規(guī)定和原則:1.預見性2．針對性３.可行性4.約束性掌握計劃工作的方法和技術：１、滾動計劃法。２、網絡計劃技術3、運籌學方法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等。理解管理目的的性質，遠景與使命的含義；管理目的的性質:（一)層次性(二)目的網絡（三）多樣性(四)可考核性(五）可接受性(六)挑戰(zhàn)性（七)隨著信息反饋性戰(zhàn)略環(huán)境分析?戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客

一:外部一般環(huán)境?1：政治環(huán)境：2：社會環(huán)境３:經濟環(huán)境：4：技術環(huán)境:５：自然環(huán)境：二:行業(yè)環(huán)境?1:行業(yè)競爭結構

２:行業(yè)內戰(zhàn)略群分析

(一）行業(yè)競爭結構分析1：行業(yè)內現有對手研究a:競爭對手基本情況研究ｂ:重要競爭對手研究ｃ：重要競爭對手的發(fā)展動向研究2:入侵者研究?影響行業(yè)進入的障礙因素重要有規(guī)模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資?3：替代品生產商研究a:判斷哪些產品是替代品

ｂ:判斷哪些替代品也許對公司經營構成威脅

4:買方討價還價的能力研究?5：供應商的討價還價能力研究（二)

行業(yè)內戰(zhàn)略群分析

1：行業(yè)戰(zhàn)略群(戰(zhàn)略集團)屬于次行業(yè)

戰(zhàn)略群:某一行業(yè)內在某些戰(zhàn)略特性方面相同或相似的公司集合

行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在,與“進入壁壘”抵抗產業(yè)外的公司入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業(yè)內公司從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略群間的競爭劇烈限度?四個因素：ａ:戰(zhàn)略群間的市場互相依賴限度

b:戰(zhàn)略群所建立的產品差異性ｃ:行業(yè)內戰(zhàn)略群的數目及其相對規(guī)模

d：各戰(zhàn)略群間的差異限度或離散限度

2：公司賺錢率不僅取決于公司自身的實力并且取決于行業(yè)結構狀況及公司所處的戰(zhàn)略群狀況?ａ：行業(yè)特性

b:公司所處的戰(zhàn)略群分布圖c：公司在戰(zhàn)略群中的地位

3:在戰(zhàn)略群分析時,可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖三:競爭對手?１：競爭對手研究的第一步——辨認競爭對手

Ａ:可以克服進入壁壘,進入本行業(yè)的公司。

B：進入本行業(yè)可以產生明顯的協同效應的公司

C:其戰(zhàn)略實行會自然地進入本行業(yè)的公司

D:那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方

２：競爭對手分析的目的——是辨認在行業(yè)競爭也許成功的戰(zhàn)略的性質，競爭對手對各不同戰(zhàn)略也許做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化也許作出的反映。

A：“未來目的”研究重要考察競爭對手的遠景和使命陳述?Ｂ:“假設”研究重要是考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史，在其他行業(yè)經營的歷史,對本行業(yè)經營傳統的結識

Ｃ“現行戰(zhàn)略”研究重要考察競爭對手現行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略?Ｄ:“能力”研究重要考察競爭對手強弱之所在

四：公司自身

關于公司自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法?公司的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動?基本活動：內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務?輔助活動:公司基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購

五:顧客(目的市場）

(一)

總體市場分析?市場的重要特性可用a：市場容量b：市場交易便利限度

兩個指標描述

市場容量:決定公司發(fā)展的也許邊界。市場容量要界定地區(qū)和需求性質?市場交易便利限度(市場交易成本）反映市場交易的可實現限度。市場交易的便利限度重要取決于市場基礎建設,法規(guī)建設,產權制度和市場制度建設狀況等。?市場總體分析不僅要注意分析經濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。?（二)

市場細分?市場細分:是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群,每個顧客群需要相應的產品或市場組合。

1：市場細分可以分為以下三個階段

a：調查階段

b：分析階段

c：細分結果描述階段

2:典型的消費品市場細分變量有四類?a：地理因素

b:人口記錄因素

c：心理特性因素

ｄ:行為因素?3:典型的工業(yè)品市場細分變量有四類

a：地理因素

b:生產運作變量

c：采購方式因素

d：狀態(tài)因素?(三)

目的市場擬定

公司必須評價各細分市場并選擇公司所服務的目的市場?1:評價細分市場的重要目的

a:細分市場規(guī)模及其成長狀況

ｂ:細分市場結構的吸引力

ｃ:公司的目的和資源狀況2:細分市場特性：可測量性、豐富性、可接近性、可實現性

（四）

產品定位：是公司為了滿足目的市場，擬定產品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等相應的戰(zhàn)略選擇方式:搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。目的管理的基本思想和方法。1：公司的任務必須轉化為目的，公司管理人員必須通過這些目的對下級進行領導并以此來保證公司目的的實現?2:目的管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目的,擬定彼此的成果責任。?3:每一個公司管理人員的分目的都是公司總目的對他的規(guī)定?４:管理人員和工人是靠目的來管理,由所要達成的目的為依據，進行自我指揮、自我控制,而不是由他的上級來指揮和控制?5:公司管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目的各種新型的公司資源計劃方法1、開環(huán)MRP——閉環(huán)MRP——MRPⅡ——ERP2、ERP:財務管理模塊、生產控制模塊、物流管理決策理論。１、決策的定義:管理者辨認并解決問題以及運用機會的過程2、原則：應當是滿意原則而非最優(yōu)原則決策的類型:長期決策、短期決策；戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策；集體決策、個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策;例行問題——程序化決策例外問題——非程序化決策3．決策的程序:辨認機會或診斷問題、辨認目的、擬定備選方案、評估備選方案、作出決定、選擇事實方案、監(jiān)督和評估４.決策分析方法一:集體決策方法

(一）

頭腦風暴法——比較常用的決策方法?方法：將對解決某一問題有愛好的人集合在一起,在完全不受約束的條件下，敞開思緒,暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本”。

四項原則：對別人的建議不作任何評價，將互相討論限制在最低限度內建議越多越好,在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量,想到什么就應當所什么鼓勵每個人獨立思考，廣開思緒,想法越新奇越好可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力?時間1——2小時；參與者5——6人為宜。名義小組技術

方法:召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考,規(guī)定每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見,再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案（三）德爾菲技術——蘭德公司提出,當公司面臨一個重大問題時：

環(huán)節(jié)：1：設法取得有關專家的合作2:把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計

3：在此基礎上,管理者收集并綜合反映專家們的意見,再把綜合意見反饋給各位專家。?4:讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案

運用該技術的關鍵:

1：選擇好專家,這重要取決于決策所涉及的問題和機會的性質

2:決定適當的專家人數，一般1０～5０人較好

３:擬定好意見征詢表?二：有關活動方向的決策方法?（一)

經營單位組合分析法——美國波士頓公司提出

⑴．BCG矩陣:橫軸代表市場份額份額；縱軸表達預計的市場增長?⑵．鈔票：低增長,高市場份額明星:高增長,高市場份額?問號：高增長,低市場份額瘦狗:低增長，低市場份額?⑶.BCＧ假定：累積學習曲線假如公司可以適本地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

(二）政策指導矩陣書?三：有關活動方案的決策方法?(一)擬定型決策方法?在比較和選擇活動方案時,假如未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用擬定型決策方法?1：線性規(guī)劃

2:量本利分析

?(二)

風險型決策方法——決策樹法

（三）

不擬定型決策方法——１:小中取大法

２:大中取小法

3:最小最大后悔值法預測理論。預測是指對未來環(huán)境所做出的估計。它以過去為基礎推測未來，以昨天為依據估算此后，以已知預計未知。預測是聯系過去和未來的橋梁。計劃是對未來行動的部署,預測是對未來事件的陳述，是計劃工作的一個環(huán)節(jié)。預測要說明的問題是：將來將會如何，即在一定的條件下,假如不采用措施和行動，估計將會發(fā)生什么樣的變化。預測的作用在于:第一,幫助我們結識和控制未來的不愿定性,使對未來的無知降到最低限度；第二,使計劃的預期目的同也許變化的周邊環(huán)境與經濟條件保持一致；第三，事先了解計劃實行后也許產生的結果。預測的種類和方法：1.按內容，預測可分為社會未來預測和技術經濟預測；準時間的長短,預測可分為長期預測、中期預測和短期預測。2.技術預測和經濟預測。3．預測的對象和期限不同,所用的預測方法也不同。大體上可分為三大類：（1)外推法。(2)因果法。(3)直觀法。重要靠人的經驗和綜合分析能力來預測。德爾菲法是其中之一。第四章管理的組織職能組織及組織工作。1．組織工作:建立組織結構,配備人員,使組織協調運營的一系列活動。組織設計的實質是對管理人員的管理活動進行橫向和縱向的分工（1)設計并建立組織結構（２)設計并建立職權關系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式（3）人員配備與人力資源開發(fā)（4）組織協調與變革組織結構:組織內全體成員為實現組織目的，在管理工作中進行分工協作，通過職務、職責、職權及互相關系構成的體系。（1）本質是成員間的分工協作關系（２)內涵是人們的職、責、權關系,又稱權責結構組織工作的基本原則:1、目的統一原則2、分工協作原則3、有效跨度原則４、責權一致原則５、統一指揮原則6、集權與分權相結合原則7、精干高效原則8、穩(wěn)定性與適應性相結合原則9、均衡性原則組織結構的類型：１.直線型組織結構:又稱單線型組織結構，是最古老、最簡樸的一種組織結構類型。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系,即命令與服從的關系。優(yōu)點:①結構簡樸，命令統一；②責權明確;③聯系便捷,易于適應環(huán)境變化;④管理成本低。缺陷：①有違專業(yè)化分工的原則；②權力過度集中，易導致權力的濫用。2．職能型組織結構:又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。優(yōu)點:①管理工作分工較細；②由于吸取專家參與管理，可減輕上層管理者的承擔。缺陷:①多頭領導，不利于組織的集中領導和統一指揮;②各職能機構往往不能很好配合;③過度強調專業(yè)化。3．直線一參謀型組織結構：又稱直線一職能型組織結構。其特點是吸取了上述2種結構的優(yōu)點，設立2套系統，一套是直線指揮系統,另一套是參謀系統。優(yōu)點:①直線主管人員有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，能進行更為有效的管理；②可滿足現代組織活動所需的統一指揮和實行嚴格責任制的規(guī)定。缺陷:①部門問溝通少,協調工作較多;②容易發(fā)生直線領導和職能部門之間的職權沖突；③整個組織的適應性較差，反映不靈敏。4.分部制組織結構:又稱事業(yè)部制組織結構。其特點是在高層管理者之下,按地區(qū)或特性設立若干分部，實行“集中政策，分散經營”的集中領導下的分權管理。優(yōu)點:①有助于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有助于發(fā)揮事業(yè)部管理的積極權。缺陷:①職能機構重疊;②分權不妥容易導致各分部鬧獨立,損傷組織整體利益；③各分部橫向聯系和協調較難。5.委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型,它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為重要特性的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合,可以起決策、征詢、合作和協調作用。優(yōu)點：①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷;③防止權力過度集中；④利于溝通與協調;⑤可以代表集體利益，容易獲得群眾信任;⑥促進管理人員成長等。缺陷:①責任分散；②議而不決;③決策成本高;④少數人專制等。組織結構的設計。影響組織結構設計的因素：組織目的和任務、組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略及所處的發(fā)展階段、生產條件與技術狀況、組織規(guī)模、人員結構與素質組織設計的任務：提供組織結構系統圖和編制職務說明書具體環(huán)節(jié):(1）職務設計與分析(2）部門劃分（３）結構形成組織設計的原則(1)因事設職與因人設職相結合（2)權責對等(3）命令統一管理幅度和管理層次。管理幅度：管理者直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數量。管理層次:組織內部從最高層管理者到基層具體工作人員之間因委托管理而形成的等級層次。一定組織規(guī)模條件下，管理幅度與組織層次成反比，這種關系決定了兩種基本的組織結構：扁平結構與錐型結構(高層結構)部門劃分,是對于一個組織的要實行的各種職能而把相似或相同的工作人員分在一個小組織中,形成部門。職權劃分,根據組織中的權利與職能，給不同的人分不同的任務，讓他們的工作可以有效的協調起來，為實現組織目的。兩者既有聯系又有區(qū)別,職權的劃分，只有在部門中才干進行，部門是職權劃分的一個基礎，而職權劃分，是對部門中人員的組織設計與計劃。部門化職能部門化及優(yōu)缺陷、產品部門化及優(yōu)缺陷、區(qū)域部門化及優(yōu)缺陷職權劃分(1)職權與職權配置職責與職權職權類型:直線職權、參謀職權、職能職權職權配置:橫向配置、縱向配置（集權與分權）(2)集權與分權:權力集中在高層還是基層常見的組織結構形式。理解直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織結構、集團結構的優(yōu)缺陷,及管理特點，了解如何發(fā)揮每一種組織形式的作用。人員配備。１.人員配備的任務:組織需要的角度、組織成員的角度２.人員配備的原則:因事擇人、因材器使、人事動態(tài)平衡3.人員配備的工作內容與程序擬定人員需要量、選配人員、制定和實行人員培訓計劃4.管理人員來源：外部招聘：優(yōu)缺陷。內部提高:優(yōu)缺陷5．管理人員的考評（1)奉獻考評：個人努力和部門的成就區(qū)別開來，既是對下屬的考評，也是對上級的考評（2）能力考評：計劃能力、組織能力6.員工培訓與發(fā)展培訓與管理隊伍穩(wěn)定培訓提供個人發(fā)展機會又促進管理隊伍的穩(wěn)定培訓目的:傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力培訓方法:工作輪換、設立助理、臨時職務組織力量的整合。1.正式組織：以成本和效率為重要標準,正式的物質與精神的獎勵或處罰,理性的原則。2.非正式組織:以感情和融洽的關系為標準，共同的、不成文的行為規(guī)則，感情因素3.直線、參謀及互相關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。

參謀關系:隨著著直線關系產生的，組織的規(guī)模越大,活動越復雜,參謀人員的作用就越重要。

直線關系是一種指揮命令關系,授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力

直線與參謀的矛盾?——在實踐中,直線與參謀的矛盾往往是組織缺少效率的因素之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向：雖然保持了命令的統一性,但參謀作用不能充足發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當,破壞了統一指揮的原則4.對的發(fā)揮參謀的作用?（一）

明確職權關系

(二）

授予必要的職能權力

授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使,從而這些參謀部門不僅具有研究、征詢和服務的責任，并且在某種職能范圍內具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。參謀向直線下級傳達信息,并告訴后者如何運用信息。?（三)

向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。運用委員會的理由?（一)

綜合各種意見，提高決策的對的性。

１：集體討論可以產生數量更多的方案。

2:委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。?３：集體討論可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設想,以及決策的質量。

(二)

代表各方利益,誘導成員的奉獻。

(三)協調各種職能,加強部門間的合作?（四)

組織參與管理,調動執(zhí)行者的積極性委員會的局限性

1：時間上的延續(xù)

2：決策的折中性

３:權力和責任分離組織文化:指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和?組織文化的任務：努力發(fā)明這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則組織文化的基本特性?組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3:組織文化的管理方式是以柔性管理為主4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力組織文化的功能：自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)。第五章管理的領導職能領導理論。領導的性質和作用?領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目的而努力的過程?1:領導者必須有部下或追隨者

2：領導者擁有影響追隨者的能力?3：領導的目的是通過影響部下來達成公司的目的。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人也許既是管理者也是領導者。領導的作用?1:指揮作用

2：協調作用

3：激勵作用

領導工作的實質：對別人的影響力，對下屬及組織行為的影響力，領導工作有效性的核心內容就是影響力的大小及其有效限度。領導者素質及條件

個人品質或特性決定領導效果的關鍵因素

傳統的領導特性理論:領導的品質使天生的，與實踐無關。如：偉人說?現代特性理論:品質特性是在后天的實踐中培養(yǎng)的(一）

思想素質

有強烈的事業(yè)心，責任感,創(chuàng)業(yè)精神。?(二）業(yè)務素質

知識:１：懂得市場經濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理,方法，和各項專業(yè)管理的基本知識?3:懂得生產技術和有關的自然科學,技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。

４：懂得政治思想工作,心理學和人才學?５：應純熟應用計算機，信息管理系統和網絡。?業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。?2:決策能力

3：組織指揮和控制的能力

6：知善任的能力?4：溝通，協調公司內外各種關系的能力

5:不斷探索和創(chuàng)新的能力身體素質?領導權力的來源法定權、獎賞權、處罰權、專長權、表率權（參照權、個人影響權、感召權）典型的領導理論１、領導特性理論二十世紀二三十年代有關領導的研究重要關注于領導者的特質，也就是把領導者從非領導者中區(qū)分出來的個性特點，如外貌、體型、社會階層、社交能力等。2、領導行為理論（1）領導方式的基本類型(依阿華大學的研究）獨裁型風格：將權力定位于領導者個人,靠權力和強制命令實行領導民主型風格:將權力定位于群體，靠以理服人、以身作則實行領導。決策在領導者鼓勵和協助下,由組織成員集體討論決定放任型風格：將權力定位于組織中的每一個成員，采用放任自流的領導方式（2）連續(xù)統一體理論

（3）管理方格圖:美國管理學家布萊克和穆頓196４年設計的管理方格圖，橫坐標與縱坐標分別表達對生產和對人的關心限度。3、權變領導理論激勵理論。激勵的含義與作用:由動機引起的對人的行為的激發(fā)、推動、加強作用。管理的激勵職能是管理者運用各種管理手段,刺激被管理者的需要,激發(fā)其動機,使其朝向所盼望的目的前進的心理過程。通過動機的激發(fā),調動被管理者工作的積極性和發(fā)明性,自覺自愿地為實現組織目的而努力,核心作用在于調動人的積極性激勵的作用過程：激勵力=效價×盼望值現代西方激勵理論是從上一世紀初西方發(fā)達國家的管理實踐中逐步發(fā)展起來的,其內容比較豐富。根據所研究激勵側面的不同可以分為:內容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其重要觀點有：１.馬斯洛的需求層次理論。亞伯拉罕·馬斯洛（A.H．Mａｓlow)從人的需要來研究激勵,認為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當低層次需要滿足后,高層次需要才會成為主導需要，各層次需要的強度不同。相應的管理措施在于滿足員工的個性需要,引導其向高層次需要發(fā)展，發(fā)揮激勵效果。２.赫茨伯格的雙因素理論。弗雷德里克·赫茨伯格（FｒederｉｃkHerzberｇ）指出，對工作的滿意因素有兩類:與工作條件相關，解決不妥就會引起員工不滿意，而解決得好也只是使員工感到沒有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關,解決得好就會對員工產生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就規(guī)定管理者在保證工作條件的情況下,從工作自身尋找刺激激勵員工。3.弗魯姆的盼望理論。維克托·弗魯姆(V.H.Vroｏm）認為，人的工作行為是建立在一定的盼望基礎上的,激勵力量等于目的價值與盼望值的乘積。要適當控制盼望值,盼望值太小使員工失去信心，太大會使員工失去挑戰(zhàn)。因此,組織需根據發(fā)展目的的規(guī)定，致力于提高員工的工作盼望、獎勵的關聯性和效價強度。4.亞當斯公平理論。斯塔西·亞當斯(Ｊ.S.Ａdamｓ)指出,員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內其別人做比較,同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相稱時他才會認為公平，否則，他會規(guī)定增長收入或減少工作量。因此,在支付報酬時要力求公正，不僅要注意客觀的絕對值,還要注意主觀的相對值。5.帕特和勞勒的綜合激勵理論。萊曼·波特(ＬyｍanPoｒter）和愛德華·勞勒（E.Lawlｅr）將激勵過程看作外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。激勵是一個動態(tài)變化循環(huán)的過程:獎勵目的→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中尚有個人完畢目的的能力，獲得獎勵的盼望值,覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面,才干取得滿意的激勵效果。熟悉常用的激勵方式與手段:工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵

工作激勵:通過度派恰當的工作來激發(fā)職工內在的工作熱情?成果激勵：在對的評估工作成果的基礎上,給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)?批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓教育激勵:通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神溝通:可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或互換的過程，整個管理工作都與溝通有關。作用：協調各個體、各要素,凝聚劑。激勵下屬，實現領導職能的途徑。公司與外部環(huán)境的聯系橋梁熟悉溝通的類型和常用的溝通方法;1、按功能分：工具式溝通、感情式溝通2、按照方法：口頭、書面、非言語、體態(tài)語言、語調、電子媒體3、按照方向:上行、下行、平行溝通4、按照是否反饋:單向溝通、雙向溝通5、按照組織系統，正式溝通、非正式溝通三、公司的溝通網絡溝通障礙1、個人因素接受的選擇性、溝通技巧的差異2、人際因素：信任限度、信息來源可靠限度、雙方的相似限度3、結構因素：地位差別、信息傳遞鏈、團隊規(guī)模、空間約束４、技術因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量五、實現溝通的有效性(Ｐ554）如何克服溝通中的障礙?1:明了溝通的重要性，對的對待溝通2：要學會聽

3:發(fā)明一個互相信任，有助于溝通的小環(huán)境4:縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道,保證信息暢通無阻和完整性。5:職工代表大會——可認為廠長報告工作提供良機6:非管理工作組

７：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8:加強平行溝通，促進橫向交流第六章管理的控制職能控制的含義與作用1、保證公司計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能2、控制作用:保證計劃目的實現；使組織活動協調、有序,增強組織活動的有效性;補充、完善計劃與目的，減輕環(huán)境的不擬定性影響;實時糾正,避免和減少管理失誤導致的損失。熟悉控制系統的構成（基本要素）１、控制對象受控系統,控制指令所影響的對象、過程、作業(yè)面、序列時間等2、控制主體施控系統：偏差測量機構、決策機構、執(zhí)行機構組織運轉的基本規(guī)定三種基本的控制類型(現場控制、反饋控制、前饋控制);前饋控制:在生產經營活動開始之前進行的控制?？刂苾热萆婕皺z查資源籌備情況和預測其運用效果現場控制（過程控制）:公司經營過程開始以后,對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。作用:指導下屬以對的的方法工作、保證計劃的執(zhí)行和計劃目的的實現重要由基層人員所采用的控制方法,最常見的現場控制方式是直接視察成果控制(事后控制)生產經營活動結束以后,對本期的資源運用狀況及其結果進行總結,如財務分析、成本分析、質量分析、職工成績評估等．反饋控制重要缺陷:管理者獲得信息時,損失也許已經發(fā)生。反饋控制的優(yōu)點：為管理者提供了關于計劃執(zhí)行效果的信息理解控制的原則與規(guī)定:適時控制；適度控制；客觀控制；彈性控制防止控制過多或控制局限性；全面控制與重點控制;控制成本與收益控制的過程、內容和方法。從管理控制的實行上看,組織的管理控制大體可以劃分為四個環(huán)節(jié):建立標準、衡量實際績效、將實際績效與標準進行比較、采用管理行動來糾正偏差或不適當的標準?？刂茦藴?反映或衡量系統預期穩(wěn)定狀態(tài)的水平或尺度管理控制的內容；(１）擬定控制對象(經營成果）:環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設、資源投入、組織活動（２）選擇控制重點:獲利能力、市場地位、生產率、產品領先地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目的與長期目的的平衡管理控制方法:專項控制:計劃控制、時間控制、數量控制、質量控制、安全控制、人員行為控制等，以及綜合控制；預算控制與非預算控制預算控制(１)定義：根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產經營活動,以保證各種活動或各個部門在充足達成既定目的、實現利潤的過程中對經營資源的運用，從而費用支出受到嚴格有效的約束（2）預算形式靜態(tài)預算與彈性預算增量預算與零基預算（3)預算的內容:收入預算、支出預算、鈔票預算、資金支出預算、資產負債預算（4）預算的作用與局限性非預算控制：比率分析、經營比率、審計控制、損益控制、投資報酬率控制、親自觀測控制、報告分析法第七章管理的創(chuàng)新職能創(chuàng)新職能的內涵及其在管理職能中的作用意義組織、領導、控制是保證計劃目的的實現所不也許缺少的,從某種角度所,它們是管理的“維持職能”。其任務是保證系統按預定的方向和規(guī)則進行。但是管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經濟系統，僅維持是不夠的，還必須不斷調整系統活動的內容和目的,以適應環(huán)境變化的規(guī)定——創(chuàng)新職能創(chuàng)新職能在管理職能中的作用一：作為管理基本職能的創(chuàng)新創(chuàng)新一方面是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中,維持和創(chuàng)新是管理的本質內容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合。二：“創(chuàng)新”與“維持”的關系及其作用

1:維持是保證系統活動順利進行的基本手段,也是系統中大部分管理人員,特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。

2:任何社會系統都是一個由眾多要素組成的,與外部不斷發(fā)生物質信息、能量互換的動態(tài),開放的額非平衡系統。?系統內部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的——創(chuàng)新職能?3：系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在,又是由于該系統提供了社會需要的某種奉獻，系統要向社會提供這種奉獻,則必須一方面以一定的方式從社會中取得某些資源并加以運用。

“維持”和“創(chuàng)新”作為管理的兩個基本職能系統的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是互相聯系不可或缺的。創(chuàng)新的內涵：系統通過不斷改變或調整取得和組合資源的方式、方向和結果,向社會提供新的奉獻。創(chuàng)新的類別1、局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新２、悲觀防御型創(chuàng)新、積極襲擊型創(chuàng)新3、初建期創(chuàng)新、運營中創(chuàng)新4、自發(fā)創(chuàng)新與有組織創(chuàng)新創(chuàng)新的特性:一是目的性。任何創(chuàng)新活動都有一定的目的，這個特性貫徹于創(chuàng)新過程的始終。二是變革性。創(chuàng)新是對已有事物的改革和革新，是一種深刻的變革。三是新奇性。創(chuàng)新是對現有的不合理事物的揚棄,革除過時的內容,確立新事物。四是超前性。創(chuàng)新以求新為靈魂,具有超前性。這種超前是從實際出發(fā)、實事求是的超前。五是價值性。創(chuàng)新有明顯、具體的價值,對經濟社會具有一定的效益。創(chuàng)新的基本內容1、目的創(chuàng)新2、技術創(chuàng)新3、制度創(chuàng)新4、組織機構和結構創(chuàng)新５、環(huán)境創(chuàng)新創(chuàng)新過程：尋找機會——提出構想——迅速行動——堅持不懈管理創(chuàng)新的方法：一、頭腦風暴二、類比創(chuàng)新三、檢核表法四、逆向思考法五、信息交合法六、特性列舉法七、哥頓法（宗攝法)八、模仿創(chuàng)新法技術創(chuàng)新內涵與方式選擇技術創(chuàng)新不等于技術發(fā)明,技術發(fā)明是技術創(chuàng)新,但是技術創(chuàng)新不一定是技術發(fā)明。１、內涵：（1）要素創(chuàng)新:材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新(2)產品創(chuàng)新（3）要素組合方法的創(chuàng)新：生產工藝創(chuàng)新、生產過程創(chuàng)新2、技術創(chuàng)新的方式選擇:獨自開發(fā)、聯合開發(fā)創(chuàng)新管理的涵義：是指發(fā)明一種新的更有效的資源配置模式,這種模式既可以是新的有效配置資源達成公司目的和責任的全過程式管理，亦可以是新的具體資源配置及目的制定等方面的細節(jié)管理。它涉及：1.新經營思緒的提出和有效實行;２．創(chuàng)設新的組織機構并使之運營;3.提出新的管理方法;4.設計新的管理模式；5．制度創(chuàng)新。組織創(chuàng)新的類型:公司制度創(chuàng)新;公司層級結構創(chuàng)新;公司文化創(chuàng)新二、案例英特爾的管理既是科學又是藝術只要接觸電腦的人，恐怕沒有不知道英特爾的。英特爾之所以有今天,并不僅僅是由于其先進的技術,它卓有獨特的人才管理也是成功的重要因素。英特爾的用人標準是什么?“英特爾的業(yè)務范圍越來越廣泛,不僅局限于芯片,也有大量比如廣告、通訊,對英特網的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干的更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當作自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵他們這樣做。他們都喜歡變化，由于這個行業(yè)的變化越來越快;他們還能明智地冒險,樂意對自己行為的結果進行評估？”英特爾公司中國區(qū)總裁簡杰先生如是說。英特爾公司對經理有更高的規(guī)定。一方面要有專長,比如計算機、公關等，這是最基本的素質。然后是他與人相處的能力,由于經理得與大家一起來開展工作。英特爾對經理的評價也是看他領導組織的業(yè)績，而不是看他本人。英特爾招聘時最看重什么素質?英特爾在招聘時有一些共同的標準：第一，應聘者的核心競爭優(yōu)勢是什么，他的專業(yè)性、能力、發(fā)展的潛力和教育背景;第二，應聘者的適應能力如何，要看他是否能不久融入英特爾文化,有沒有可塑性；第三，能否跳出框框去思考,這也是我們非常關注的;第四，對工作的熱情，我們希望員工有積極發(fā)明的愿望，不僅僅是執(zhí)行。要尋找那些有激情的人。英特爾獨特的公司文化建設性的對抗，是英特爾一種非常獨特的文化。英特爾希望員工以最快的速度解決問題,因此需要很輕松地把你的意見提出來，也許這個時候需要有一些對抗。但建設性對抗不是簡樸地傷害別人的感情,或者簡樸地爭吵，而是在互相尊重的前提下,要把你的建設性意見表達出來。他們通過建設性的對抗鼓勵員工發(fā)言,同時也鼓勵員工互相傾聽,由于假如不傾聽，就有也許錯過一些好的想法。在進行建設性對抗時，一定要提供客觀數據,英特爾也培養(yǎng)員工通過收集數據來進行建設性對抗。此外,英特爾還鼓勵員工積極承擔責任。英特爾在人才培養(yǎng)上的獨特之處英特爾認為員工事業(yè)發(fā)展計劃、培訓非常重要。公司規(guī)定,每名員工每年必須花一定期間參與培訓，并且每名員工都有義務制定個人的事業(yè)發(fā)展計劃。這個計劃重要涉及三個方面的內容:一方面，員工自己要很清楚自己的優(yōu)勢。為什么要讓員工寫出自己的優(yōu)勢呢？由于英特爾的員工發(fā)展計劃就是為了幫助員工很清楚地了解自己的強項，然后通過培訓或者其別人力資源項目更加促進你的強項的發(fā)揮；更進一步,假如強項得到發(fā)揮,你此后就有機會去做更具有挑戰(zhàn)性的工作。另一方面，列出自己的缺陷或者弱勢是什么。這樣做的目的也是讓員工知道哪些方面需要進一步提高，公司應當為其提供什么培訓,或者提供一份新的工作,使之有機會去獲得相應的能力、技能。第三,明確自己的追求，即此后要達成的目的。了解員工的目的之后,管理者會與其進行溝通,幫助分析他的目的是不是比較現實,是不是比較切合實際，是不是和他自身的競爭優(yōu)勢相符合。在英特爾有兩種發(fā)展途徑，一種是成為專業(yè)人士，或者稱為獨立奉獻者；另一種就是成為管理者。這兩種發(fā)展途徑在英特爾事實上是殊途同歸的，有的員工從一個獨立奉獻者最后發(fā)展到管理一個非常龐大的機構或部門，也有的員工始終是個人獨立奉獻者,最終成為英特爾院士，級別相稱于副總裁，這種員工對整個組織機構的價值也非常大。英特爾如何激勵員工?英特爾是非常希望員工可以做到最佳，因此激勵至關重要。在英特爾，有一些比較基本的激勵方式。一方面,要相信,給員工提供非常具有挑戰(zhàn)性的職位,是一種很好的激勵。給員工極具挑戰(zhàn)性的工作,讓他去嘗試、去完畢，使之感受到自己在公司的價值，員工會產生高度的成就感。另一方面,及時認可員工的成就。認可的形式可以多種多樣,有時是即時的、隨機的。比如，一個團隊成員做了一個非常成功的項目，這個團隊的每一個人都可以及時地給他一種鼓勵、認可、表揚。當然，我們尚有國家、地區(qū)或者全球層面的表彰。舉個例子,英特爾中國公司有一個教育創(chuàng)新部門,該部門的工作是推動教育創(chuàng)新項目，而不是賣芯片,以便體現出英特爾作為一個公司有著長遠的教育使命和戰(zhàn)略。這個團隊與公司其他部門很不相同,他們是從公司的高度進行工作,也非常需要激勵。他們在前不久剛剛獲得了亞太區(qū)和全球的表彰,中國教育部也給英特爾頒發(fā)了一項對中國教育的杰出奉獻獎。在英特爾全球的內部網上也列出了該團隊所取得的業(yè)績,如公司的未來教育計劃、培訓教師的項目、為中學生舉辦的科學競賽活動以及與大學的合作，等等。第三，英特爾作為一家技術領先的公司，員工認為給他們提供最佳的技術、最佳的工具,也是一種很好的激勵方式。比如，工程師可以運用最先進的技術、最先進的方法來發(fā)明、創(chuàng)新。第四,英特爾的員工都可以非常及時地了解到公司各個層面業(yè)務的進展，這也是一種很好的激勵。員工可以通過定期的季度業(yè)務報告會,或者通過“一對一”的方式很方便地獲取這些信息?！耙粚σ弧狈绞揭彩怯⑻貭柋容^獨特的溝通方式，是由員工向主管或者經理規(guī)定一對一的交流,談話的主題也由員工擬定，它不是自上而下,而是自下而上的溝通方式。2.通用汽車:管理學發(fā)源地的管理難局19２023時，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特碰到一些麻煩,銀行家們不樂意借錢給他用于產業(yè)并購，當時汽車產業(yè)被視為異類。杜蘭特在通用汽車創(chuàng)建僅僅16個月就收購了22家公司,親手制造了一場全國性產業(yè)狂熱。上述情況和１2０２３后有些相似，即銀行還是不樂意出錢幫助通用汽車,只是這次是幫助通用汽車減少債務,縮小規(guī)模,維持運營，免于破產。與當初狂熱的狀態(tài)大相徑庭，以通用汽車為代表的整個汽車產業(yè)都在金融危機中顯得很脆弱。１2023彈指一揮，對于通用汽車來說經歷了從迅速崛起、連續(xù)輝煌到逐漸沒落的“過山車”，這其中也不僅讓人產生疑問,這一誕生現代管理學的地方為什么會遭遇如此窘境，難道當初德魯克看錯了這家公司？管理學的誕生地１９23年到1９４６年期間，阿爾弗雷德·斯隆成為通用汽車的CＥO，這也是通用汽車的第一任CEＯ。當時，管理學者彼得·德魯克進一步研究通用汽車，作為成果，他隨后撰寫了享有盛名的《公司概念》，第一次將管理作為一門學科展示在公眾面前。斯隆治下的通用汽車成為了管理學的誕生地。雖然,《公司概念》讓通用汽車的管理層大為光火，但斯隆勸所有人冷靜下來,“他(指德魯克)也有權表達自己的見解,雖然這些見解是錯誤的?！钡卖斂说摹板e誤”在于批評了通用汽車,該書對通用汽車的勞資關系、總部員工的使用和作用等問題提出了質疑。通用汽車作為管理學的誕生地,它僅僅扮演了一個范本的角色，自身雖然很多值得借鑒之處,也包含了若干弊病。在今天看來,正是這些弊病的存在，此后隨著著通用汽車規(guī)模的不斷擴大、涉足領域的不斷豐富、勞資關系的不斷復雜而變得越來越致命。在《公司概念》暢銷后，斯隆開始著手他的大作《我在通用汽車的歲月》，一方面作為總結,另一方面也想還通用汽車本來面目,德魯克將管理學凌駕在職業(yè)經理人之上，而斯隆觀點相反。因此,通用汽車雖然在不斷的發(fā)展變化中，但以最高管理層為核心建構起來的體系從未改變過,職業(yè)經理人的重要地位也從未動搖過。斯隆傳統之下，通用汽車的命運興衰始終掌握在少數幾個人手中。在斯隆時代，他進一步思考了集權與分權、總部與事業(yè)部、廠商與經銷商、高管激勵、勞資關系、市場細分、技術與市場協調、海外投資等諸多問題。但是，60數年過去后，通用汽車所面對的競爭環(huán)境、勞資關系和海外擴張都非當初可比?！皟炔康姆N種關系和聯系，內部的種種問題和挑戰(zhàn),以及種種錯綜的情況和意見，不斷地由各個方向向他(CEO)襲來。除非他能付出特殊努力，使自己與外界保持直接的聯系,否則他必將日益局促于組織內部。”德魯克曾在書中描繪CEO們在組織龐大后所遭遇的情形，而這些正是通用汽車的領導者們步入２1世紀后的真實寫照。官僚主義越來越嚴重，上世紀60年代擔任通汽車董事的羅斯·佩羅特曾表達：“假如其他公司的雇員看見一條蛇,他會殺了它。但在通用,一方面你要設立一個關于蛇的委員會，然后請來一個對蛇有研究的顧問,第三件事便是為這個話題討論一年?！蓖ㄓ闷嚨墓芾碚邆円环矫姹３种孤〉膫鹘y,堅持著職業(yè)經理人的位置感；另一方面卻打破了斯隆傳統，再也不能對公司外部的環(huán)境變化隨機應變,他們已經被龐大的組織“綁架”了。為什么被金融風暴擊中就在去年９月１6日,通用汽車慶祝了它的百年誕辰，當時，這家汽車公司保持著世界第一大汽車公司的美譽,在全球多個地點展開慶祝活動。這些活動讓通用汽車的高管們可以暫時忘卻財務報表、汽車工人聯合會等心煩字眼。但是，幾乎緊接著百年慶典,全球汽車產業(yè)在10月份就拉響了警報，通用汽車月銷量的同比跌幅為３0%、４0％,年終逼近５0%。一瞬間，這家公司的鈔票流就出現了問題。誰能想到這個龐大的身軀居然經不起風浪呢。源自金融系統的危機為什么能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢？追究起來仍然歸咎于斯隆。在斯隆執(zhí)掌通用汽車時期，他開創(chuàng)性增長了一些新業(yè)務，其中兩項與金融工具有關系:接受舊車作為抵押來購買新款車；成立分期付款購車的融資機構。前者在通過數十年的演變后，變成了汽車租賃業(yè)務,而后者則是GMＡC?！兜滋芈傻臎]落》一書的作者米什萊恩·梅納德將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這項業(yè)務在上世紀９0年代被做到無以復加的限度,為保證工廠運轉,汽車公司鼓勵租賃公司每4個月購買一批新車，汽車公司允諾在協議到期后將回購這些車輛再進行拍賣。在“回購”計劃的支持下,底特律的工廠終于得以不斷運轉，即便產能已通過剩，或者車型不受歡迎。同時,回購車輛拍賣給了經銷商,九成新的車在展廳中不斷以較低的價格出現，底特律變成舊車和便宜車的代名詞。至于GＭAＣ,則使得消費者可以超前消費大排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的首付，甚至不需要首付,同時尚有很長時間的零月供時期。最后，首付比例、月供利率已經成為通用汽車調節(jié)一款車型銷量的金融工具。上述兩項業(yè)務讓通用汽車無法避免地和金融系統牽連在一起，同時對于該公司的鈔票流又提出了嚴峻考驗。斯隆也許無法想象，他的后輩們已經把注意力轉向金融產品,通用汽車依靠金融工具賺得的利潤遠遠超過售賣汽車自身，這顯然與前輩們創(chuàng)制這些工具的初衷相背離?！巴ㄓ闷嚥皇窃诮洜I制造汽車的業(yè)務,而是經營制造錢的業(yè)務?！蓖ㄓ闷嚨谄呷蜟EO托馬斯·墨菲道出了所有高管的心聲。當美國經濟行駛在快車道，人人都在透支著未來時，通用汽車日子就好過,反之，通用汽車就走向深淵。現在金融危機來了，走向深淵的時刻就到了。除了金融工具外，還可以列出很多因素致使通用汽車走到現在這個局面。比如,員工的成本問題、不符合潮流的車型等等，這些問題都與管理問題糾結在一起,讓底特律的整個汽車體系顯得很遲暮。管理變革收效甚微從斯隆到現任CEO韓德勝，通用汽車共經歷了１2任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時間最長,他奠定了整個體系,但隨后，在第四任(1958年~19６７年）CEO費雷德里克·唐納領導之下,在管理方面,通用汽車經歷了大變革。唐納決定通過“產品同一化”來增長利潤,通用汽車正是通過推出各種符合人們需要的產品，而走出與福特T形車不同樣的道路,但是在唐納治理下，這樣的情況要改變了。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車,高檔車別克和凱迪拉克也生產中低檔車，每一個事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產品。每個品牌的獨特性不再保持和強調，不同級別的車型開始越來越雷同。唐納是財務出身,從此在通用汽車內部形成了一條潛規(guī)則,即財務人員掌管公司的實權。財務控制成了核心話題，而產品自身和工程人員則處在從屬的地位。唐納此后還建立了裝配部,徹底改變了斯隆時代的“分散經營,統一協調”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協調監(jiān)督下屬分公司，各個事業(yè)部開始追逐短期的數字目的。唐納下臺的那一年，通用汽車生產了第１億輛汽車，當年，韓國現代汽車剛剛成立，而日本的本田才1歲。但是,這種懸殊的力量對比并沒有轉化成勝勢，情況恰恰相反。在上世紀80年代，通用汽車就開始時時遭遇虧損騷擾。1980年，通用汽車公布了6．6億美元的“赤字”。到19９0年,通用又出現了19.8億美元的巨額虧損，成為美國三大汽車公司中唯一的虧損公司。19９１年，虧損額達成了44.5億美元,在美國市場占有率下降到3４%。當時，第8任(19８1年～199０年)CEＯ羅杰·史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已經取代了美國，成為世界生產汽車最多的國家。但是新車型沒有帶來好運，而是更多虧損。力主改革的領導者試圖給通用汽車帶來變化,這家世界最大汽車公司卻更像是恐龍，讓ＣEＯ的任何努力都只能帶來微微震顫。史密斯之后,作為唯一一位來自技術系統的CＥO，羅伯特·斯坦普爾與UＡW簽訂了醫(yī)療保障協議。一紙協議在進入到21世紀后,讓每輛汽車較之競爭對手增長了約１50０美元成本。同時，在他任上還買入瑞典薩博品牌,這一品牌直到現在也未給通用汽車的賬上帶來利潤。而斯坦普爾的繼任者——約翰·史密斯，他收購了悍馬，這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌,同時正在尋找接盤者；在他任內，通用汽車旗下零部件公司德爾福破產；他還購入了菲亞特20％的股份，最后以失敗告終。而被寄予厚望的瑞克·瓦格納在2023年繼任,開始解決爛攤子。除了成立一家基金來托管工人醫(yī)療保險，從而一次性解決通用汽車的包袱,瓦格納還購入了韓國大宇品牌;同時解除了與菲亞特的合作;終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產……合法改革如火如荼進行的時候，金融危機擊中了這家脆弱公司的要害,然而危機的化解并不是一蹴而就的,幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起,當巨大的光環(huán)籠罩著歷任CＥO的頭頂時,危機就在暗暗地堆積中。3.西游記：古代最成功的項目管理案例古代有一個最成功的項目團隊，那就是西游記的取經團隊背景:為了完畢西天取經任務,組成取經團隊,成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層領導是觀音。團隊的組成很故意思，唐僧作為項目經理PM，有很堅韌的品性和極高的原則性,不達目的不罷休,又有很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗;又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助)。沙和尚言語不多,任勞任怨,承擔了項目中挑擔這種笨重無聊的工作。豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色,又不愿干活,最多牽下馬，仿佛留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的,由于他性格開朗,可以接受任何批評而毫無承擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。最關鍵的還是孫悟空,由于孫悟空是這個取經團隊里的核心,但是他的性格極為放蕩,回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里,但是取經項目要想成功實在缺不了這個人,只好采用些手腕來收復他。這些手段是，一方面,把他給弄得很慘(壓在五指山下5２023，整天喝銅汁鐵水);在他絕望的時候,又讓項目經理去解救他于水火之中以使他心存感激;當然光收買人心是不夠的,還要給他許諾美好的愿景(取完經后高升為正牌仙人);當然最重要的是為了讓項目經理可以直接控制好他，給他戴個緊箍,不聽話就念咒處罰他。孫悟空畢竟是牛人,承擔了取經項目中的趕妖除魔的絕大多數重要任務，雖然是個難于管束的主，不能只用手段來約束他,這時豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時候，上司不能得罪，沙和尚這種誠實人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶,反正豬八戒是個樂天派,任何的指責都不會放在心上。在取經的項目實行的過程中，除了自己的艱辛勞動外，這個團隊非常善于運用外部的資源,只要有問題搞不定，立即向領導報告(重要是直接領導觀音)，或者通過各種關系，找來各路神仙幫忙(從哪咤到如來佛）,以搞定各種難題。西游記里特別強調得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同，君不見象白骨精這種沒有靠山的妖魔都會死得很慘；只要有靠山的,這個妖魔就算犯了天大的事,關鍵的時候總會有后臺跳出來搭救(這種例子太多了)。項目團隊的組織和項目實行真的是一門藝術,有志于做項目經理的同仁從西游記中有沒有學到了什么呢?４.寶馬：撞倒層級式管理的壁壘寶馬在業(yè)界有著敢于創(chuàng)新的聲譽。這種聲譽的由來，要從寶馬的橫向管理方法上說起。每個星期五的下午4點，當大多數德國工人駕車遠行度周末的時候,慕尼黑寶馬研發(fā)中心大樓內的一個個小咖啡館里,擠滿了工程師、設計師和市場營銷經理。隨著著他們無止無休的討論，公司提供的牛奶和咖啡全被喝光了。這種情景在底特律的車廠是見不到的。“午餐和休息的時候,大家也在討論各種觀點和方案。這在常人看有點兒像發(fā)瘋，但這會讓事情進展得更快。”寶馬首席設計師艾德里安·范·霍伊頓克說。這種情景的背后，有著寶馬最新的行為管理理論支持。高層顧問和專家說，這種“非正式網絡”在大型組織里引起的喧嘩和混亂，對創(chuàng)新來說極其重要。寶馬特別想讓知識存在于幾萬名員工的頭腦中,而不是在他們的計算機里。融合腦力對釋放奇思妙想很是必要?？绮块T聯手跨部門的團隊看上去一團糟,仿佛沒有效率,其實他們更能有效地解決難題。寶馬通過這種“非正式網絡”提高員工能力的做法,是它超過競爭對手的訣竅之一。寶馬雖然仍是由領導層設定戰(zhàn)略目的，但是員工有自由組成跨部門團隊的機會,可以用最佳的組織方式達成目的。管理層鼓勵員工建立跨部門的合作以加速變革。正如首席財務官斯蒂芬·克勞斯所說:“好的公司具有這種橫向的跨部門交流能力，而不僅僅是上下的層級溝通。這一點使寶馬在管理上有了屬于自己的印記?！遍W電式變革行動的迅速與對形勢的敏銳判斷,對汽車工業(yè)越來越重要。當今的汽車生產過程中,電子器件占了整車價值的2０％左右。寶馬所出的新款汽車中,大約9０%的新技術成果都來自于電子器件部分。這就把曾經是緩慢發(fā)展的汽車制造業(yè)推到了創(chuàng)新和變革的快速發(fā)展階段上。這種變化,又進一步推動了半導體和軟件工業(yè)在更高水平上的發(fā)展?，F在，汽車制造者必須用創(chuàng)新把公司的發(fā)展推到高速擋上,特別在豪華汽車系的競爭當中，領跑者必須不斷用新的創(chuàng)意沖擊市場，從車用播客到紅外線夜視系統，真是無所不用其極。通過跨部門網絡對平常運作的有效管理，使得知識比層級式管理時流動得更快更好。一位管理顧問說:“寶馬這種橫向交流的方式，是在撞倒壁壘，就像杰克·韋爾奇在通用電氣打造無邊界的公司同樣?！弊⒅亟M織和流程創(chuàng)新寶馬的人事主管恩斯特·鮑曼說：“人們經常談論產品的創(chuàng)新,但是對組織和流程的創(chuàng)新估計局限性?！睘榱双@取新系列汽車的潛在購買者，寶馬運用移動電話作為發(fā)布信息的重要途徑，指導消費者在寶馬公司的網站上注冊,結果是發(fā)動了15萬潛在消費者。這在當時是行業(yè)里從未發(fā)生過的事。寶馬如何保持發(fā)明力？巴伐利亞汽車廠的員工在他們上班的第一天就被鼓勵建立人際關系網絡,以加快難題的解決，在研發(fā)、設計、生產或營銷等方面都如此。要推動創(chuàng)新，就要丟掉正規(guī)的會議、層級，就不能唯命是從。每個員工不久就感覺到,提出新鮮的觀點是首要任務。寶馬復雜的、以客戶為中心的產品系統，極端排斥豐田汽車那種標準生產線的做法,這就使得它更容易駕馭公司變革。寶馬針對客戶的訂單來確認車的樣式，因此從生產線下來的每輛車都不同樣。要保證系統不出意外地運轉，需要員工不斷提出優(yōu)化流程的建議?！斑@一點網絡化能做到,而層級制度是做不到的。由于層級制度缺少自由。運用網絡化,你能獲得權力去提高知識,快速地解決難題?！惫芾眍檰枴⒐鸫髮W的卡倫·斯蒂芬森專家說,“網絡化是有效管理寶馬的唯一途徑?！睂Ρ葋砜矗切┤鄙贆M向溝通的公司在快速多變的行業(yè)里往往裹足不前。嚴格的層級束縛了新的思想，減少了對時代變革的反映，這正是通用汽車和福特汽車面臨的困境。通用汽車曾以巨大的資本和操控力統治著市場，但是規(guī)模大小已不再是今天公司成功的通行證。大公司形成的動作緩慢的官僚體制已成為公司發(fā)展的重大阻礙?！熬喪浅雎?。要隨著市場變化的環(huán)境進行轉變和調整?！蹦侥岷谄囇芯恐行牡母吖苋耸看笮l(wèi)·科爾這樣說。改變消費者溝通模式比較來看，寶馬的管理者甚至談論到“混亂的物理學”，研究如何通過運用失控的、混亂的每件事來不斷培養(yǎng)創(chuàng)新和發(fā)明能力?！凹o律和發(fā)明之間，客觀上存在著一個臨界線。在你打破規(guī)則時,你不得不非常小心。”這是傳統工業(yè)一個必須加以改善的問題——21世紀的藝術汽車制造商將不得不解決它?；氐?023年，當時，市場營銷的副總裁吉姆·麥克道爾對廣告營銷計劃很有信心,聲稱是“大大的好主意”,認為這個方案將引起寶馬消費者的熱議,最終會給寶馬帶來比超級碗杯廣告更劃算的收益。這個創(chuàng)意是:給一位電影導演一輛寶馬車,讓他制作一部“使人不得不注意的影片”。這部名為《雇用》的影片，寫的是生命和死亡追趕,有風趣,有憂郁。麥克道爾指出,假如這部影片得以發(fā)行,并在寶馬網站被10萬到２０萬的瀏覽者下載，寶馬就將獲得更多的眼球。與天才導演約翰·弗蘭克雷曼和安格-里簽約之后,麥克道爾又簽下了麥當娜、克里夫·歐文和加里·歐德曼等明星。除了規(guī)定這部影片由寶馬的代言人出演主角外,他給導演和演員們完全的藝術自由,也沒有提前發(fā)布廣告來預告影片的網絡發(fā)行。議論聲慢慢開始了。在麥當娜扮演古怪的歌劇女演員的喜劇短片發(fā)行后，人們的議論聲達成了“雪崩”狀態(tài),完全超過了寶馬的預期，迫使汽車制造商盡也許快地增長服務。但這并沒有停止。隨著電影短片在博客空間急速傳播，國家電視廣播公司在CＢS、今晚娛樂和?？怂剐侣劦裙?jié)目中進行了采訪,邀請函大量涌進了麥克道爾的辦公室。一個汽車制造商居然制造電影的新奇，這大大激發(fā)了公眾的愛好。一年后,從寶馬網站下載《雇用》短片的人超過了210萬。2023年,寶馬又策劃發(fā)行了３部影片,1０億愛好者訂購了影片的ＤVD。“假如你真的理解消費者,你就會很聰明地去溝通，你就會改變所有的模式?！丙溈说罓柆F在成了慕尼黑總部的執(zhí)行副總裁。５.獨具魅力的惠普文化20２３前,剛剛在美國獲得MBＡ學位的陳翼良,第一次踏進惠普總部大門時,便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族公司于不顧,投身到惠普的懷抱。陳翼良第一次接觸惠普時,感到惠普很特別,“面試時我的經理非常和藹，感覺未來與這些人很容易相處,當時我還感到惠普很會尊重人,也很會照顧人。比如,跟我面談的經理非常尊重我,在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上尚有專人到我住的旅館來接我去吃早餐,而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來?！碑敃r惠普公司的管理已舉世聞名,但在世界500強中,惠普還僅排在第1５０位,員工只有5萬人。當時的惠普有一個理論,在新招來的員工中,5年后，大約只有50%的人留下;202３以后,大約只有2５%會留下。比如２02３前惠普招了4個人,5年以后就剩下2個人,２0２3后就剩下1個人?！翱墒橇粝聛淼倪@個人,肯定已對惠普文化堅信不移,行為舉止也是惠普化的,這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的奉獻?！痹谂_灣惠普的十年中，陳翼良歷任銷售代表、銷售部經理、財務及管理總監(jiān)和市場部總經理。在此期間,他發(fā)明了連年超額完畢銷售定額的佳績,并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經營管理獎。１992年調回美國總部升任業(yè)務發(fā)展部經理。1994年4月派往中國內地任中國惠普財務及管理總監(jiān)，19９7年11月又升任為中國惠普公司總裁。雖然陳翼良在惠普“苦熬”20２3才坐上中國惠普總裁的座位,但陳翼良認為選擇在惠普做事情很值得,他每一次在惠普內部調動工作,都學到不少的東西,而現在惠普的員工已從當初的５萬發(fā)展到12萬人,在世界5００強公司中，惠普已從15０位躍升到第13位?；萜瘴幕洺１蝗朔Q為“HPWay”（惠普之道）。HPWａy有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背如流:一是相信、尊重個人,尊重員工;二是追求最高的成就,追求最佳；三是做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四是公司的成功是靠大家的力量來完畢，并不是靠某個個人的力量來完畢;五是相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性?；萜瘴幕粌H鎖住了陳翼良一個人,還鎖住了惠普1２萬員工的絕大多數。與惠普打過交道的人,都會感到惠普的作派與別家公司不同樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后,總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機,但惠普歷任總裁卻沒有。一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特問:你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說,“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名于世,然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的公司文化能繼續(xù)延續(xù),這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù),還是很多人討論的一個對象?！被萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪,能抓住人心,讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家公司有什么樣的文化并不最重要,最重要的是公司是否具有凝聚力。陳翼良說:“公司不同，文化也不同。但不管你這家公司文化是軟性的、還是硬性的,這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你公司文化的價值觀，重要的是你的公司文化能否凝聚你的員工的向心力。假如公司所有的人都相信你的公司文化,你公司文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的公司文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大?！被萜瘴幕牧α縼碓从谒卫巫プ×嘶萜蘸芏嗳说男模恢袊柟疽灿凶约旱奈幕?海爾文化與惠普文化不同,但海爾也同樣獲得了成功，由于海爾文化也有鐵爪,它也抓住了海爾員工的心。陳翼良說:“假如某個文化能被很多人接受,這個文化能根深蒂固地延長很久,那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內可以使公司獲得成功,但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去,這個文化就會慢慢消失。ＨＰ是有6０年歷史的公司,其文化傳播延續(xù)了60年,說明這個文化已經很有力量?！标愐砹颊f:“惠普的公司文化鼓勵創(chuàng)新,不安于現狀。”惠普文化把惠普人的神經熏陶得很敏感，特別對公司的發(fā)展更加關注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反映,力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。６．豐田公司目的成本管理豐田公司目的成本管理模式介紹根據豐田公司的定義，目的成本管理是從新產品的基本構想備案至生產開始階段,為減少成本及保證利潤而實行的各種管理活動。目的成本管理起源于20世紀６0年代初期豐田新產品開發(fā)和產品更新換代之中。第一次世界石油危機之后，由于日本汽車公司采用目的成本管理有效解決成本減少問題，以物美價廉的產品占領市場,成為市場競爭的勝利者。目的成本管理是日本汽車公司成本管理模式的核心和精華，以汽車工業(yè)為先導，目的成本管理在日本許多行業(yè)中得以推廣、發(fā)展，日本豐田、日產、松下、日立、東芝、夏普、佳能、卡西歐等皆已采用目的成本管理,歐美通用汽車和福特也已導入成本成本管理。目的成本管理體現的管理思想:成本是管理決策的結果，對于汽車公司來說,成本控制不是始于生產，而是始于新產品策劃設計階段。豐田公司的目的成本管理重要環(huán)節(jié)和活動:⑴在新產品規(guī)劃中擬定目的售價豐田汽車的全新改款通常每4年實行一次，目的成本管理于新型車上市前3年左右即正式展開,目的售價作成新型車開發(fā)提案中的重要內容之一。每一車種(如:Corolla、Cａmry等)設一負責新車開發(fā)的主任工程師,負責產品目的成本的達成，組成一跨職能的開發(fā)團隊共同開展兩年多的目的成本管理,團隊成員涉及來自設計、生產技術、采購、業(yè)務、生管、會計等部門的人員。經由與業(yè)務部門充足討論(考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增長新機能的價值等)后制訂目的售價及預計銷量,目的售價不僅要參考當時的汽車價格水平和競爭對手同類產品的價格，并且還要預測到新產品投放市場時市場上產品價格變化和競爭對手在價格上也許發(fā)生的變化。⑵對照目的利潤和估計成本擬定成本管理目的參考豐田公司長期的利潤率目的來決定目的利潤率,再將目的銷售價格減去目的利潤即得目的成本。透過累計法計算出估計成本，即在現有技術、管理水平下，不積極從事減少成本活動下會產生的成本在開發(fā)新車時不也許所有都會變更，故為有效的估計成本，則以現有車型的成本加減變更部分的成本差額來予以算出目的成本與估計成本的差額為成本管理目的,即透過設計活動所需減少的成本目的值。⑶運用不同分類方式將成本管理目的分派到設計部門和零部件將成本管理目的細分,按車子的構造、機能分別分派給負責設計的各個設計部,設計部為便于掌握目的達成活動及達成情況，將成本管理目的更進一步地按零件別予以細分。除按功能類別分類，并按成本費用類別（材料費、購買零件費、制造費等)區(qū)提成本。并不是各設計部一律均減少多少比例,而是由主任工程師根據以往的實績、經驗及合理根據等，與各設計部進行數次協調討論后才予以決定。負責目的成本管理的人員都是有著豐富實踐經驗的專家，他們從事成本管理之前，通常要在設計、工程、采購、生產、銷售等部門工作，具有豐富的一線工作經驗。⑷產品設計和VE活動中貫徹成本目的達成成本企劃目的細分至各設計部后，各設計部即開始從事設計及VE(ｖaluｅenｇineeｒing,即價值工程學，是指通過度析調查產品的機能與價格，用最少的成本支出達成最合適的產品功能的產品開發(fā)的科學方法）活動。對設計部門來說，其目的不僅是要設計出符合顧客需求并具良好品質及機能的產品,且同時必須達成其成本目的。至于中間過程是要通過減少多少材料費、加工費等來達成目的，則由各設計部視其創(chuàng)意工作而定。設計部門根據零件目的成本及其他相關部門提供的資訊制成“試作圖”,再根據試作圖實際試作。豐田與成本管理有關的重要有財務部內的成本管理課及技術部內的成本企劃課,前者為制定目的利潤、估計自制零件的價格，是負責全面財務預算控制的部門；后者則是負責成本預估、確認設計部門目的達成活動的情形、為負責VＥ活動的部門。成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目的成本間仍有差距、未達目的成本，則各部門合力實行VE檢討,依照檢討結果對試作圖加以修正;再根據試作圖實際試作、估計其成本、未達目的成本則再實行ＶE、修改試作圖。(通常反復3次)⑸生產準備及進入量產執(zhí)行目的成本和制訂新基準成本進入生產準備階段,采購部門開始進行外購零件的價格交涉,并根據正式圖進行最終試作,成本企劃課執(zhí)行最后成本估計以確認已達目的成本。目的成本確認達成，產品方能進入量產。約進入量產階段3個月后，檢視目的成本的實際達成狀況,進行成本企劃實績的評估,至此，新車型的成本管理活動正式結束。達成的目的成本是制造階段的基準成本的基礎，達成的目的成本成為估計下一代新車型成本的起點。7.蘇寧海外并購學費代價太大在受金融危機影響、全球經濟前景暗淡,許多公司，特別是資源性公司深陷經濟泥淖的情況下，中國公司憑借相對充足的鈔票流和國家鼓勵公司海外并購的政策，掀起了一輪強有力的海外并購潮。毫無疑問，中國公司可以抓住機遇,勇敢地實行“走出去”的戰(zhàn)略,將為此后更好地參與國際分工、提高國際競爭力發(fā)揮積極而有效的作用。然而并購方在做出“涉足海外”決定前是否把事情想透徹，是否想清楚是不是真懂擬收購的目的公司，這樣才干保證成功。蘇寧電器６月24日宣布，將認購日本有近八十年歷史的電器連鎖公司LＡOX的27.36%股權,成為其第一大股東。雖然蘇寧電器董事長張近東表達，不管做出什么樣的決策,蘇寧一定會充足地考慮成本、風險和對投資者的利益保障。并不表達改變此前一直穩(wěn)健發(fā)展的策略,無論是門店發(fā)展還是后臺戰(zhàn)略，蘇寧始終按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步前行。本次入股lａoｘ公司，對蘇寧電器來說，搭建了一個很好的海外平臺,可以讓蘇寧去了解國際家電市場,學習先進的國際家電零售經驗,這事實上是蘇寧電器長期發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分。初衷是好的,但是，由于中國公司海外并購的經驗并不豐富，特別是金融危機到底會給世界經濟帶來如何的影響，目前并不明朗,蘇寧入主ＬAOX是海外戰(zhàn)略還是盲目的心血來潮?隨著中國居民消費水平的不斷提高，3C消費類電子產品將日益成為家電零售業(yè)產品的主力，從２023年的3C模式，到20２3年的3C＋模式，再到今年我們全面加強經營創(chuàng)新和業(yè)務轉型提高