戰(zhàn)略管理考試真題與答案范文

2004年7月戰(zhàn)略管理教程試題一、單項選擇題（本大題共 20小題，每小題 1分，共 20分）1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（ ）A.錢德勒 B.安索夫 C.安德魯斯 D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（ ）A.市場滲透戰(zhàn)略 B.市場開發(fā)戰(zhàn)略 C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（）A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4.按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（）A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化D.一體化6.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是（）A.大規(guī)模定制 B.產(chǎn)品專業(yè)化 C.市場專業(yè)化 D.單一市場集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（ ）A.可靠性

B.信譽性

C.實用性

D.獨特性8.一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（

）A.高利潤、高風險

B.穩(wěn)定的高利潤

C.低利潤、低風險

D.穩(wěn)定的低利潤9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是

戰(zhàn)略要素評價矩陣法

，另一個是（

）A.核心能力分析法 B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法 D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力 -競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（ ）A.綠燈區(qū) B.黃燈區(qū) C.紅燈區(qū) D.藍燈區(qū)11.在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（ ）A.技術(shù)開發(fā) B.采購 C.制造 D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（

）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.重點集中戰(zhàn)略

D.進攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是（

）A.無差異性營銷

B.差異性營銷

C.集中性營銷

D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（ ）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略 B.人力資源戰(zhàn)略 C.財務(wù)戰(zhàn)略 D.營銷戰(zhàn)略15.下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式（ ）A.商業(yè)信用

B.銀行信用

C.公司債券

D.應(yīng)付賬款16.下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑（

）A.任人唯賢 B.破格提拔 C.崗位輪換 D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導者行為模式屬于（ ）A.革新直覺型 B.革新分析型 C.保守直覺型 D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評價的第一步是（A.評價環(huán)境變化B.確定評價指標

）C.評價實際效果

D.組建評價小組中小企業(yè)利用自己的特點進入那些市場容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略是（ ）A.特許權(quán)戰(zhàn)略 B.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 C.市場空隙戰(zhàn)略 D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（ ）A.投入期 B.成長期二、名詞解釋題（本大題共

C.成熟期 D.衰退期5小題，每小題 4分，共

20分）21．公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)22．戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。23．企業(yè)使命管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想24．戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的25．重點集中戰(zhàn)略 稱為聚焦戰(zhàn)略，

企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共 4小題，每小題 6分，共 24分）26．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 （1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析。（ 2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（ 4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。27．企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。28．企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。：a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致29．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重"跨文化管理"；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試述戰(zhàn)略管理的演變過程。①計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段（20世紀50年代）；③戰(zhàn)略計劃階段（20世紀60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀70年代）31．試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問題。基本思想:（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（

3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（

4）市場滲透戰(zhàn)略。（

5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（

7）低成本擴張戰(zhàn)略。應(yīng)注意的問題 1）要有自知之明 .（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài) .（3）要防止盲目投資 .（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。 （5）要重視工藝改革， 不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（

7）要重新教育和激勵員工。五、案例分析題（本大題包括 32-34三小題，共 16分）人們記憶中的海天“冰茶”是 1993年以一個供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。 1995年，海天冰茶銷量達到 5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至 5個億，翻了 10倍。在市場銷售最高峰的 1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。 2001年，海天的市場份額從最初的 70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱， 管理上的問題也越來越多地暴露出來。 據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后， 總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。 有報道說，有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達到考核要求， 私自和經(jīng)銷商商定； 只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形勢， 海天集團開始了變革。 變革的力度可以用 “大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理。集團引進了 30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把 1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控， 各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。 這樣的人員調(diào)動是集團成立 8年來最大的一次。第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部， 包括飲料事業(yè)部、 冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、 資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部， 實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是， 大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)， 相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認證， 大家都不愿意自己的那一份被低估， 元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多” ，而新人則認為“今天我的作用比你大” 。同時，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。 于是，矛盾不可避免地尖銳起來， 企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自 2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落， 2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題32．結(jié)合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。（6分）33．你認為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）34．假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調(diào)整？（4分）1.D<P27>

2.A<P9>

3.A<P96>

4.B<P230>

5.B<P102>6.A<P190>

7.D<P145>

8.C<P47>

9.B<P64>

10.A<P131>11.C<P59>

12.D<P154>13.B<P190>14.D<P183>

15.C<P210>16.D<P218>

17.B<P261>18.B<P271>19.C<P289>

20.C<P137>21.輔導書

P5

22.輔導書

P15

23.輔導書

P26

24.輔導書

P38

25.輔導書

P5626.P38

27.P116

28.輔導書

P85

29.P292~293

30.P2231.P175/P1772005年7月戰(zhàn)略管理教程試題一、單項選擇題 (本大題共 20小題，每小題 1分，共 20分)05的答案:1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,11C,12C,13D,14C,15A,16B,17B,18A,19D,20C按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是【B】A.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)2.盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或【C】A.多元化B.一體化C.差異化D.集中化3.邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和【A】A.替代品B.互補品C.新產(chǎn)品D.老產(chǎn)品4.為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機。一般地，有遠見的企業(yè)應(yīng)選擇【A】A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危機性調(diào)整5.企業(yè)以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長，這是【D】A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6.市場增長率－相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進行分類，處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【C】A.瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號類7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及【B】A.市場化程度不同B.專業(yè)化程度不同C.國際化程度不同D.多角化程度不同8.企業(yè)能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標市場選擇模式是指【B】A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進入C.大規(guī)模定制D.市場專業(yè)化生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和【D】同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.反向戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和B】A. 核心能力 B.競爭優(yōu)勢 C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【 C 】A. 獨立性 B.創(chuàng)新性 C.擴展性 D. 實用性12. 為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于【

C 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于D】A. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D. 市場滲透戰(zhàn)略EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進行分類?？鐕緦?zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【A. 多中心戰(zhàn)略 B.地區(qū)中心戰(zhàn)略 C. 本國中心戰(zhàn)略

C 】D. 全球中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 A 】A. 戰(zhàn)略表達 B. 戰(zhàn)略假設(shè) C.戰(zhàn)略互動 D.戰(zhàn)略支持穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略，它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略和【 B 】A. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B.暫停戰(zhàn)略 C. 放棄戰(zhàn)略 D. 清算戰(zhàn)略盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進到企業(yè)經(jīng)營管理之中，時間是

【B】A. 從

20世紀

50年代開始

B. 從

20世紀

60年代開始

C.從

20世紀

70年代開始

D. 從

20世紀80年代開始美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于【A】A. 企業(yè)使命

B.企業(yè)愿景

C. 企業(yè)目標

D. 企業(yè)價值觀19. 根據(jù)

SWOT

分析圖，第Ⅲ類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應(yīng)采取【

D 】A. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B.增長型戰(zhàn)略

C. 多種經(jīng)營戰(zhàn)略

D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展

來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和【

C

】A. 計劃性管理

B. 應(yīng)用性管理

C.動態(tài)性管理

D. 持續(xù)性管理第二部分

非選擇題（共

80分）二、名詞解釋（本大題共

5小題，每小題

4分，共

20分）21.進入壁壘 是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的

障礙和付出的 代價企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領(lǐng)導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。 它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在 技術(shù)、工藝、銷售渠道、 產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。三、簡答題（本大題共 4小題，每小題 6分，共 24分）26.企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。 調(diào)查研究、擬定目標、評價論證、目標確定價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務(wù)（ 2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)28.戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具， 一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。 一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用， 它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。 因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定， 必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整29.衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。

（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）觀望戰(zhàn)略。

（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。

（4）快速退出戰(zhàn)略四、論述題（本大題共

2小題，每小題

10分，共

20分）30.試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。

1、保證作用 （資源保證戰(zhàn)略）

；2、有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）； 3、有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。五、案例題（本大題共 1小題，共 16分）悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自

1998

年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為

20%左右，年創(chuàng)稅后利潤

200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為

30%

左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，

2004

年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在 10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。 ”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)， 2001年引進了某名牌大學的博士， 2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學習后，都能進行生產(chǎn)活動。悅來的企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平， 員工流動率高達 100%。悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了 “平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2分）從權(quán)力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？（5分）從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？（5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？（ 4分）2006年7戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）06的答案:1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D,18A,19D,20C將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是 DA、直線制組織結(jié)構(gòu) B、職能型組織結(jié)構(gòu) C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或 CA、高贏利 B、高質(zhì)量 C、低成本 D、低風險邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和 BA、服務(wù)商 B、供應(yīng)商 C、生產(chǎn)商 D、銷售商國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時機，即選擇AA、提前性調(diào)整B、針對性調(diào)整C、反應(yīng)性調(diào)整D、危機性調(diào)整一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是BA、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D、進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6.市場增長率—相對市場占有率矩陣， 即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于 BA、瘦狗類 B、明星類 C、金牛類 D、問號類7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及 CA、橫向一體化程度不同 B、相關(guān)多元化程度不同 C、縱向一體化程度不同D、不相關(guān)多元化程度不同“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結(jié)合，這種目標市場選擇模式是指A、產(chǎn)品專業(yè)化 B、全面進入 C、大規(guī)模定制 D、市場專業(yè)化生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和A、同向戰(zhàn)略 B、質(zhì)量戰(zhàn)略 C、緊縮戰(zhàn)略 D、威懾戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和A、核心能力 B、協(xié)同作用 C、企業(yè)使命 D、外部環(huán)境11．并不是企業(yè)的所有資源、 知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢， 都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及A、獨立性 B、創(chuàng)新性 C、異質(zhì)性 D、實用性12．處于不同產(chǎn)業(yè)部門、 不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指A、橫向一體化 B、縱向一體化 C、相關(guān)多元化 D、混合一體化13．上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號， 擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于A、市場開發(fā)戰(zhàn)略 B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C、多元化戰(zhàn)略 D、市場滲透戰(zhàn)略14．跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上， 追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指A、多中心戰(zhàn)爭略 B、地區(qū)中心戰(zhàn)略 C、本國中心戰(zhàn)略 D、全球中心戰(zhàn)略15．戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。 在戰(zhàn)略實施過程中， 信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及A、戰(zhàn)略反饋 B、戰(zhàn)略假設(shè) C、戰(zhàn)略互動 D、戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退， 且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和A、維持戰(zhàn)略 B、放棄戰(zhàn)略 C、穩(wěn)定戰(zhàn)略 D、暫停戰(zhàn)略17．企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在 1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書提出來的，該書的作者是A、彼得·德魯克 B、邁克爾·波特 C、安德魯斯 D、安索夫18.肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于A、企業(yè)使命 B、企業(yè)愿景 C、企業(yè)目標 D、企業(yè)價值觀19.根據(jù)SWOT分析圖，第 N類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B、增長型戰(zhàn)略 C、防御性戰(zhàn)略 D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和A、計劃性管理 B、應(yīng)用性管理 C、整體性管理 D、持續(xù)性管理二、名詞解釋（本大題共 5小題，每小題 4分，共 20分）21．退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價22．企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想23．財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略24．不相關(guān)多元化 又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系25．差異化戰(zhàn)略 是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的 獨特性三、簡答題（本大題共 4小題，每小題 6分，共 24分）26．成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。27．SWOT分析的主要內(nèi)容。美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析法， 即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法28．戰(zhàn)略實施的主要模式。 （1）指揮型；（ 2）變革型；（ 3）合作型；（ 4）文化型；（ 5）增長型29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風險的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時限的長短。四、論述題（本大題共 2小題，每小題 10分，共 20分）30．試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑 :（1）引進人力戰(zhàn)略；（ 2）借用人才戰(zhàn)略；（ 3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑 :1）任人唯賢戰(zhàn)略；（ 2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（ 3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（ 4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（ 5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（ 6）破格提拔使用戰(zhàn)略。31．試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。答:多元化分為 :相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 .應(yīng)注意的問題（ 1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的 必要性與能力

。2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。五、案例題（本大題16分）32．美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入 173億美元，杭州娃哈哈公司 2003年營業(yè)收入約 12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線， 推出非?？蓸贰?當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)， 非?？蓸肥欠裱緹o歸。 如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?，實行員工隊伍以本土人才為依托，立足國內(nèi)市場，并請專家構(gòu)筑反報復(fù)障礙。障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰?。首先使國內(nèi)消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。 非?？蓸窙]有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的， 在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r(nóng)村市場， 可口可樂為城市市場， 沒有去觸動可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。 娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象： 非?？蓸返某霈F(xiàn)會對整個產(chǎn)業(yè)有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動機。娃哈哈努力倡導可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)， 否則它就不可避免使自已的銷售額縮減。 混合動機是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導者進行報復(fù)， 宣傳一些領(lǐng)導者認同的策略， 這樣，領(lǐng)導者如果對挑戰(zhàn)者做出報復(fù)，就會損害其自身既有戰(zhàn)略。面對非?？蓸返母偁?， 可口可樂也在權(quán)衡對策。 可口可樂考慮的主要因素有：因素1：考慮高報復(fù)成本。可口可樂穩(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復(fù)行動， 會對公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。 而且娃哈哈是中國名牌， 這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言， 如果報復(fù)，一定是負和博弈。因素2：君子