戰(zhàn)略管理考試真題與答案范文

2004年7月戰(zhàn)略管理教程試題一、單項(xiàng)選擇題（本大題共 20小題，每小題 1分，共 20分）1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（ ）A.錢(qián)德勒 B.安索夫 C.安德魯斯 D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（ ）A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來(lái)只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（）A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4.按照美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（）A.同心多元化B.水平多元化C.集團(tuán)多元化D.一體化6.久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)是（）A.大規(guī)模定制 B.產(chǎn)品專業(yè)化 C.市場(chǎng)專業(yè)化 D.單一市場(chǎng)集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的（ ）A.可靠性

B.信譽(yù)性

C.實(shí)用性

D.獨(dú)特性8.一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（

）A.高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)

B.穩(wěn)定的高利潤(rùn)

C.低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)

D.穩(wěn)定的低利潤(rùn)9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是

戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法

，另一個(gè)是（

）A.核心能力分析法 B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法 D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力 -競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為（ ）A.綠燈區(qū) B.黃燈區(qū) C.紅燈區(qū) D.藍(lán)燈區(qū)11.在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（ ）A.技術(shù)開(kāi)發(fā) B.采購(gòu) C.制造 D.人力資源管理12.下列哪一項(xiàng)屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（

）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

D.進(jìn)攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷計(jì)劃是（

）A.無(wú)差異性營(yíng)銷

B.差異性營(yíng)銷

C.集中性營(yíng)銷

D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（ ）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略 B.人力資源戰(zhàn)略 C.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 D.營(yíng)銷戰(zhàn)略15.下列哪一項(xiàng)屬于企業(yè)長(zhǎng)期資金籌集方式（ ）A.商業(yè)信用

B.銀行信用

C.公司債券

D.應(yīng)付賬款16.下列哪一項(xiàng)屬于人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略途徑（

）A.任人唯賢 B.破格提拔 C.崗位輪換 D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（ ）A.革新直覺(jué)型 B.革新分析型 C.保守直覺(jué)型 D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是（A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)

）C.評(píng)價(jià)實(shí)際效果

D.組建評(píng)價(jià)小組中小企業(yè)利用自己的特點(diǎn)進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是（ ）A.特許權(quán)戰(zhàn)略 B.聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 C.市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略 D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（ ）A.投入期 B.成長(zhǎng)期二、名詞解釋題（本大題共

C.成熟期 D.衰退期5小題，每小題 4分，共

20分）21．公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)22．戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。23．企業(yè)使命管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想24．戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的25．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 稱為聚焦戰(zhàn)略，

企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共 4小題，每小題 6分，共 24分）26．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 （1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（ 2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（ 4）對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。27．企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。（3）保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。28．企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。：a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致29．跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重"跨文化管理"；（3）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國(guó)公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營(yíng)造其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。①計(jì)劃與控制階段（20世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）；②長(zhǎng)期計(jì)劃階段（20世紀(jì)50年代）；③戰(zhàn)略計(jì)劃階段（20世紀(jì)60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀(jì)70年代）31．試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問(wèn)題。基本思想:（1）三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（

3）研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（

4）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（

5）國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（

7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。應(yīng)注意的問(wèn)題 1）要有自知之明 .（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài) .（3）要防止盲目投資 .（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。 （5）要重視工藝改革， 不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（6）要避免過(guò)多使用過(guò)剩勞動(dòng)力。（

7）要重新教育和激勵(lì)員工。五、案例分析題（本大題包括 32-34三小題，共 16分）人們記憶中的海天“冰茶”是 1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。 1995年，海天冰茶銷量達(dá)到 5，000萬(wàn)元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至 5個(gè)億，翻了 10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的 1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。海天的成功引來(lái)了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。 2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的 70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱， 管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。 據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后， 總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)的制度。 有報(bào)道說(shuō)，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求， 私自和經(jīng)銷商商定； 只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣(mài)過(guò)期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)， 海天集團(tuán)開(kāi)始了變革。 變革的力度可以用 “大破大立”來(lái)形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了 30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開(kāi)始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把 1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控， 各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。 這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來(lái)最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部， 包括飲料事業(yè)部、 冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、 資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部， 實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。令人意想不到的是， 大刀闊斧的變革并沒(méi)有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)， 相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來(lái)。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒(méi)有明確的股權(quán)認(rèn)證， 大家都不愿意自己的那一份被低估， 元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多” ，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大” 。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。 于是，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)， 企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自 2001年，如日中天的海天開(kāi)始明顯地滑落， 2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。請(qǐng)回答以下三個(gè)問(wèn)題32．結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。（6分）33．你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）34．假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？（4分）1.D<P27>

2.A<P9>

3.A<P96>

4.B<P230>

5.B<P102>6.A<P190>

7.D<P145>

8.C<P47>

9.B<P64>

10.A<P131>11.C<P59>

12.D<P154>13.B<P190>14.D<P183>

15.C<P210>16.D<P218>

17.B<P261>18.B<P271>19.C<P289>

20.C<P137>21.輔導(dǎo)書(shū)

P5

22.輔導(dǎo)書(shū)

P15

23.輔導(dǎo)書(shū)

P26

24.輔導(dǎo)書(shū)

P38

25.輔導(dǎo)書(shū)

P5626.P38

27.P116

28.輔導(dǎo)書(shū)

P85

29.P292~293

30.P2231.P175/P1772005年7月戰(zhàn)略管理教程試題一、單項(xiàng)選擇題 (本大題共 20小題，每小題 1分，共 20分)05的答案:1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,11C,12C,13D,14C,15A,16B,17B,18A,19D,20C按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理等來(lái)構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是【B】A.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)2.盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或【C】A.多元化B.一體化C.差異化D.集中化3.邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者和【A】A.替代品B.互補(bǔ)品C.新產(chǎn)品D.老產(chǎn)品4.為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一般地，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)選擇【A】A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危機(jī)性調(diào)整5.企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是【D】A.防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B.相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略6.市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【C】A.瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問(wèn)號(hào)類7.一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷重點(diǎn)不同以及【B】A.市場(chǎng)化程度不同B.專業(yè)化程度不同C.國(guó)際化程度不同D.多角化程度不同8.企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指【B】A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制D.市場(chǎng)專業(yè)化生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和【D】同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.反向戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和B】A. 核心能力 B.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【 C 】A. 獨(dú)立性 B.創(chuàng)新性 C.擴(kuò)展性 D. 實(shí)用性12. 為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于【

C 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于D】A. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類?？鐕?guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【A. 多中心戰(zhàn)略 B.地區(qū)中心戰(zhàn)略 C. 本國(guó)中心戰(zhàn)略

C 】D. 全球中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 A 】A. 戰(zhàn)略表達(dá) B. 戰(zhàn)略假設(shè) C.戰(zhàn)略互動(dòng) D.戰(zhàn)略支持穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略，它包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略和【 B 】A. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B.暫停戰(zhàn)略 C. 放棄戰(zhàn)略 D. 清算戰(zhàn)略盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是

【B】A. 從

20世紀(jì)

50年代開(kāi)始

B. 從

20世紀(jì)

60年代開(kāi)始

C.從

20世紀(jì)

70年代開(kāi)始

D. 從

20世紀(jì)80年代開(kāi)始美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于【A】A. 企業(yè)使命

B.企業(yè)愿景

C. 企業(yè)目標(biāo)

D. 企業(yè)價(jià)值觀19. 根據(jù)

SWOT

分析圖，第Ⅲ類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采取【

D 】A. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略

C. 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展

來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和【

C

】A. 計(jì)劃性管理

B. 應(yīng)用性管理

C.動(dòng)態(tài)性管理

D. 持續(xù)性管理第二部分

非選擇題（共

80分）二、名詞解釋（本大題共

5小題，每小題

4分，共

20分）21.進(jìn)入壁壘 是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的

障礙和付出的 代價(jià)企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。 它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購(gòu)部門(mén)的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)?技術(shù)、工藝、銷售渠道、 產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。三、簡(jiǎn)答題（本大題共 4小題，每小題 6分，共 24分）26.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程。 調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證、目標(biāo)確定價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動(dòng)：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)（ 2）支持活動(dòng)：采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)28.戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具， 一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。 一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用， 它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。 因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定， 必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整29.衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。

（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）觀望戰(zhàn)略。

（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。

（4）快速退出戰(zhàn)略四、論述題（本大題共

2小題，每小題

10分，共

20分）30.試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。

1、保證作用 （資源保證戰(zhàn)略）

；2、有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）； 3、有效儲(chǔ)備（戰(zhàn)略有效儲(chǔ)備資源）試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。3）保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定。4）保持企業(yè)家能夠營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。五、案例題（本大題共 1小題，共 16分）悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自

1998

年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為

20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)

200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為

30%

左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，

2004

年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在 10%以上，悅來(lái)不缺錢(qián)。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢(qián)，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢(qián)，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢(qián)。 ”實(shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)， 2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士， 2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。悅來(lái)的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來(lái)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。悅來(lái)把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資水平， 員工流動(dòng)率高達(dá) 100%。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了 “平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：(1)悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2分）從權(quán)力分配的角度，悅來(lái)的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)？（5分）從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來(lái)的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動(dòng)。這是為什么？（5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？（ 4分）2006年7戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）06的答案:1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D,18A,19D,20C將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是 DA、直線制組織結(jié)構(gòu) B、職能型組織結(jié)構(gòu) C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即差異化或 CA、高贏利 B、高質(zhì)量 C、低成本 D、低風(fēng)險(xiǎn)邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、購(gòu)買(mǎi)者和 BA、服務(wù)商 B、供應(yīng)商 C、生產(chǎn)商 D、銷售商國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，即選擇AA、提前性調(diào)整B、針對(duì)性調(diào)整C、反應(yīng)性調(diào)整D、危機(jī)性調(diào)整一個(gè)企業(yè)在不同的情況下，針對(duì)下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，這是BA、防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B、相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C、滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D、進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略6.市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣， 即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于 BA、瘦狗類 B、明星類 C、金牛類 D、問(wèn)號(hào)類7.一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷重點(diǎn)不同以及 CA、橫向一體化程度不同 B、相關(guān)多元化程度不同 C、縱向一體化程度不同D、不相關(guān)多元化程度不同“戴爾直銷”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指A、產(chǎn)品專業(yè)化 B、全面進(jìn)入 C、大規(guī)模定制 D、市場(chǎng)專業(yè)化生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和A、同向戰(zhàn)略 B、質(zhì)量戰(zhàn)略 C、緊縮戰(zhàn)略 D、威懾戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和A、核心能力 B、協(xié)同作用 C、企業(yè)使命 D、外部環(huán)境11．并不是企業(yè)的所有資源、 知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及A、獨(dú)立性 B、創(chuàng)新性 C、異質(zhì)性 D、實(shí)用性12．處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、 不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指A、橫向一體化 B、縱向一體化 C、相關(guān)多元化 D、混合一體化13．上海通用汽車公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車型號(hào)， 擴(kuò)大在中國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率，這屬于A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C、多元化戰(zhàn)略 D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略14．跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上， 追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指A、多中心戰(zhàn)爭(zhēng)略 B、地區(qū)中心戰(zhàn)略 C、本國(guó)中心戰(zhàn)略 D、全球中心戰(zhàn)略15．戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。 在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中， 信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及A、戰(zhàn)略反饋 B、戰(zhàn)略假設(shè) C、戰(zhàn)略互動(dòng) D、戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退， 且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和A、維持戰(zhàn)略 B、放棄戰(zhàn)略 C、穩(wěn)定戰(zhàn)略 D、暫停戰(zhàn)略17．企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在 1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)提出來(lái)的，該書(shū)的作者是A、彼得·德魯克 B、邁克爾·波特 C、安德魯斯 D、安索夫18.肯德基公司對(duì)外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長(zhǎng)最快的專營(yíng)雞肉食品的企業(yè)。”這一表述屬于A、企業(yè)使命 B、企業(yè)愿景 C、企業(yè)目標(biāo) D、企業(yè)價(jià)值觀19.根據(jù)SWOT分析圖，第 N類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 C、防御性戰(zhàn)略 D、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和A、計(jì)劃性管理 B、應(yīng)用性管理 C、整體性管理 D、持續(xù)性管理二、名詞解釋（本大題共 5小題，每小題 4分，共 20分）21．退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)22．企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想23．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略24．不相關(guān)多元化 又稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系25．差異化戰(zhàn)略 是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的 獨(dú)特性三、簡(jiǎn)答題（本大題共 4小題，每小題 6分，共 24分）26．成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問(wèn)題。（1）要有自知之明.（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（6）要避免過(guò)多使用過(guò)剩勞動(dòng)力。（7）要重新教育和激勵(lì)員工。27．SWOT分析的主要內(nèi)容。美國(guó)哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法， 即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法28．戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。 （1）指揮型；（ 2）變革型；（ 3）合作型；（ 4）文化型；（ 5）增長(zhǎng)型29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度。（6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。四、論述題（本大題共 2小題，每小題 10分，共 20分）30．試論述人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑 :（1）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（ 2）借用人才戰(zhàn)略；（ 3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 6）鼓勵(lì)自學(xué)成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑 :1）任人唯賢戰(zhàn)略；（ 2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（ 3）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（ 4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（ 5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（ 6）破格提拔使用戰(zhàn)略。31．試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題。答:多元化分為 :相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 .應(yīng)注意的問(wèn)題（ 1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的 必要性與能力

。2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。五、案例題（本大題16分）32．美國(guó)可口可樂(lè)公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入 173億美元，杭州娃哈哈公司 2003年?duì)I業(yè)收入約 12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線， 推出非?？蓸?lè)。 當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問(wèn)題是如果可口可樂(lè)公司應(yīng)戰(zhàn)， 非?？蓸?lè)是否血本無(wú)歸。 如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無(wú)力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?lè)，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。障礙1：營(yíng)銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸?lè)宣稱“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂(lè)消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂(lè)一直是美國(guó)人的可樂(lè)象征，可口可樂(lè)沒(méi)有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)“自己的可樂(lè)”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。 非?？蓸?lè)沒(méi)有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)寬度為目的， 在此過(guò)程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非常可樂(lè)市場(chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)， 可口可樂(lè)為城市市場(chǎng)， 沒(méi)有去觸動(dòng)可口可樂(lè)的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。 娃哈哈希望能給可口可樂(lè)這樣的印象： 非?？蓸?lè)的出現(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂(lè)的銷售有過(guò)分的負(fù)面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂(lè)是生活必需品，可口可樂(lè)公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)， 否則它就不可避免使自已的銷售額縮減。 混合動(dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)， 宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略， 這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非?？蓸?lè)的競(jìng)爭(zhēng)， 可口可樂(lè)也在權(quán)衡對(duì)策。 可口可樂(lè)考慮的主要因素有：因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本。可口可樂(lè)穩(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂(lè)在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)， 會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。 而且娃哈哈是中國(guó)名牌， 這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂(lè)而言， 如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2：君子