第5講經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略

第5講經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略2023/2/41經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略經(jīng)營國際化戰(zhàn)略是企業(yè)在世界市場上競爭的行動綱領(lǐng)和遠(yuǎn)景藍(lán)圖2023/2/42戰(zhàn)略制訂者必須回答以下問題①本企業(yè)打算提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)?

②在什么地方用什么方式生產(chǎn)這些產(chǎn)品或提供相應(yīng)的服務(wù)？

③把這些產(chǎn)品銷往何處？用什么方式銷售？

④從什么地方，用什么方式取得所需的資源？

⑤用什么方式戰(zhàn)勝自己的競爭對手？2023/2/43經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的要素：經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)。2023/2/441）經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍回答的問題是“企業(yè)在什么范圍內(nèi)經(jīng)營”。經(jīng)營范圍可以是地理區(qū)域的范圍，也可以是指市場區(qū)分。由于所有的企業(yè)都只有有限的資源，而且他們在不同產(chǎn)品上的相對優(yōu)勢不同，因此，管理者必須決定哪些市場是對本企業(yè)最有吸引力的。2023/2/452）資源配置資源配置回答的問題是“當(dāng)企業(yè)選定了經(jīng)營范圍之后，應(yīng)如何配置資源來服務(wù)所選定的市場”。

資源配置可以按照產(chǎn)品線來做，也可以按照地理區(qū)域來做，還可以既按照產(chǎn)品線又按照地理區(qū)域來做。戰(zhàn)略規(guī)劃的這一部分決定不同產(chǎn)品或地域獲取企業(yè)有限資源的優(yōu)先權(quán)。2023/2/463）競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢要素回答的問題是“相對于競爭對手而言，本企業(yè)有哪些特色和專長”。一個經(jīng)營國際化的企業(yè)可以在不同的市場上具有同一種競爭優(yōu)勢，也可以在不同的市場上具有各不相同的競爭優(yōu)勢。2023/2/474）協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)這一要素回答的問題是“企業(yè)的不同生產(chǎn)經(jīng)營單位之間如何做到互相促進(jìn)，實現(xiàn)1+1＞2整體系統(tǒng)效應(yīng)。迪斯尼公司是通過戰(zhàn)略管理實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一個好例子。2023/2/48制訂經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的步驟

簡而言之，戰(zhàn)略制訂是決定企業(yè)要做什么，而戰(zhàn)略實施則是具體怎么去做。

1）確定企業(yè)使命

2）進(jìn)行SWOT分析

3）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)

4）制訂戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與實施計劃

5）建立控制體系2023/2/49經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的層次三個層次的戰(zhàn)略分別是：總公司的戰(zhàn)略，各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。2023/2/4101）總公司層次的戰(zhàn)略

總公司層次的戰(zhàn)略首先要確定的是企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。

總公司層次的戰(zhàn)略一般有以下三大類型：單業(yè)經(jīng)營、一體化經(jīng)營、多元化經(jīng)營（相關(guān)、不相關(guān)）。2023/2/4112）經(jīng)營層次的戰(zhàn)略國際企業(yè)第二個層次的戰(zhàn)略是各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略，它是總公司戰(zhàn)略在各經(jīng)營單位的具體化。它要回答的問題是“我們?nèi)绾卧谒x定的每個市場里有效地開展競爭？”2023/2/412經(jīng)營層次的戰(zhàn)略一般有以下三大類型差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略。2023/2/4133）職能層次的戰(zhàn)略職能層次的戰(zhàn)略所關(guān)注的問題是，為了更好的實現(xiàn)總公司層次的戰(zhàn)略和經(jīng)營層次的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該怎樣管理其市場營銷、生產(chǎn)運作、財務(wù)會計、人力資源、研究開發(fā)等各項職能。2023/2/414國際企業(yè)戰(zhàn)略在全球競爭環(huán)境中，企業(yè)要盈利必須不斷地關(guān)注降低創(chuàng)造價值的成本，以及對其提供的產(chǎn)品實行差異化，使得消費者愿意為該產(chǎn)品付出超過其生產(chǎn)成本的代價。戰(zhàn)略的任務(wù)：常常涉及確定并采取行動，來降低其創(chuàng)造價值的成本或通過卓越的設(shè)計、質(zhì)量、服務(wù)以及性能等使企業(yè)提供的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。2023/2/415國際企業(yè)戰(zhàn)略：全球化與本地化在全球市場競爭的企業(yè)典型地面臨兩種競爭壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適。兩種力量的相互沖突。降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動設(shè)置在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；－－全球化地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對不同的國家提供差異化的產(chǎn)品與營銷策略，以滿足各國不同的消費者興趣與嗜好、企業(yè)實踐、分銷渠道、競爭條件與政府政策。－－本地化2023/2/416A公司C公司低地區(qū)調(diào)適壓力高高成本壓力低B公司降低成本與地區(qū)調(diào)適壓力2023/2/417降低成本的壓力國際企業(yè)面臨降低成本的壓力與日俱增。要求公司努力去降低其創(chuàng)造價值的成本，通過在世界上最佳的區(qū)位大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，設(shè)法實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)。各國需求的趨同?；瘜W(xué)品、石油、鋼鐵、糖、掌上電腦、半導(dǎo)體晶片、個人電腦、液晶顯示屏、輪胎。巨大的標(biāo)準(zhǔn)化消費產(chǎn)品全球市場。漢堡包、可口可樂、李維牌牛仔褲，索尼電視機。2023/2/418地區(qū)調(diào)適壓力消費者在興趣與偏好上的差異北美消費者對小卡車有著強烈需求；而歐洲國家小卡車主要由企業(yè)購買；營銷廣告詞不同?；A(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)做法的差異。北美家電系統(tǒng)的電壓為110伏特；而歐洲標(biāo)準(zhǔn)為240伏特。汽車方向盤的設(shè)置。分銷渠道的差異。洗滌劑產(chǎn)品：德國由五家連鎖零售商控制了65％的市場。意大利，沒有一家連鎖商控制超過2％的市場。東道國政府的要求。2023/2/419松下公司案例20世紀(jì)70年代末，松下在許多國家建立了自己的分公司，但分公司缺乏決策自主權(quán)，財務(wù)管理受總公司嚴(yán)格控制，關(guān)鍵職務(wù)全部由來自總部的日本人擔(dān)任，他們被視為松下文化的護(hù)衛(wèi)者。松下創(chuàng)始人松下幸之助曾宣稱：松下的這種戰(zhàn)略要保持250年。80年代末，松下的這種戰(zhàn)略遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。VCR曾是松下收入的主要來源，1977－1984年，VCR的市場需求非常強勁，松下的生產(chǎn)能力在此期間增長了33倍，1984年，VCR銷售收入占松下全球收入的45％。但到了80年代末期，市場發(fā)展趨勢表明，新一代DVD成為消費者青睞的產(chǎn)品。全球集中控制非常適合標(biāo)準(zhǔn)化VCR的生產(chǎn)與分銷控制，而新的市場需求使松下的集中化控制架構(gòu)顯示出了缺乏靈活性的缺陷。2023/2/420在這種情況下，松下開始考慮改變原來的結(jié)構(gòu)與管理方式。賦予當(dāng)?shù)毓靖笞灾鳈?quán)；當(dāng)?shù)夭少?；在產(chǎn)品設(shè)計方面更多體現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M者的需要；松下這樣做面對的風(fēng)險是公司強大的內(nèi)部文化與價值觀被稀釋了。在宏觀層面上，制定所有地區(qū)都有遵守的六項指南（尊重當(dāng)?shù)匚幕⑻峁┫冗M(jìn)技術(shù)、減少外派、自主制定規(guī)則、增加當(dāng)?shù)匮邪l(fā)投入、鼓勵海外公司與國內(nèi)公司競爭）；在宏觀指南的指導(dǎo)下，鼓勵地區(qū)公司建立自己的公司文化。2023/2/4211987年，松下在馬來四亞建立了生產(chǎn)基地，雇傭了大約2.5萬名當(dāng)?shù)毓蛦T，只外派了230名日本技術(shù)和管理人員。馬來四亞工廠每年大約生產(chǎn)130萬臺電視機，180萬臺空調(diào)機，其中90％出口到海外。馬來四亞是一個多元文化國家，在松下馬來四亞工廠中，雇員包括馬來人、華人和印度人。為適應(yīng)這種文化多樣性，松下為雇員提供中國、馬來和印度的自助餐，在每個工廠都專門為穆斯林提供祈禱房間，每天安排兩個祈禱時間。馬來四亞工廠的口號是：“讓我們超過日本人！”2023/2/422肯德基一直堅持產(chǎn)品與服務(wù)全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，在歐洲獲得了成功，但進(jìn)入日本市場時發(fā)現(xiàn)，日本市場與美國、歐洲市場存在巨大差異性。日本人不習(xí)慣肯德基德標(biāo)準(zhǔn)套餐量，他們傾向于份量更小的套餐；不喜歡到獨立的肯德基餐廳吃飯，而寧愿選擇鬧市區(qū)；需要與當(dāng)?shù)毓?yīng)商就供應(yīng)高質(zhì)量的原雞合同進(jìn)行談判?？系禄艞壛碎L期堅持的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，改變了套餐份量，將餐廳設(shè)立在鬧市區(qū)，制定與日本供應(yīng)商獨特的談判方略，以適應(yīng)日本市場和消費者的特殊需求。2023/2/423國際企業(yè)戰(zhàn)略選擇四種基本競爭戰(zhàn)略1、國際戰(zhàn)略internationalstrategy2、多國戰(zhàn)略multinationalstrategy3、全球戰(zhàn)略globalstrategy4、跨國戰(zhàn)略transnationalstrategy2023/2/424全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略低地區(qū)調(diào)適壓力高高成本壓力低四種基本戰(zhàn)略2023/2/425國際企業(yè)戰(zhàn)略之國際戰(zhàn)略通過向國外市場轉(zhuǎn)讓有價值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價值，而那里的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙倌切┘寄芎彤a(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制。如微軟或者存在于某些特定產(chǎn)業(yè)中，例如瓦楞紙箱廠。2023/2/426國際企業(yè)戰(zhàn)略之國際戰(zhàn)略適合條件：企業(yè)具有核心能力，國外市場當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力，并且企業(yè)面臨的地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對較弱，則采取國際戰(zhàn)略是有效的。缺點：制造設(shè)施點的重復(fù)，企業(yè)采取國際戰(zhàn)略會受到高運營成本的拖累。2023/2/427國際企業(yè)戰(zhàn)略之多國戰(zhàn)略企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛地改造其提供的產(chǎn)品和營銷策略以適應(yīng)不同的國別條件。它們往往在其從事業(yè)務(wù)地各主要國家的市場中建立一整套創(chuàng)造價值的活動，包括生產(chǎn)、營銷及研究開發(fā)設(shè)施。如本田汽車2023/2/428本田公司被視為本地化最成功的日本公司。本田總是將其在海外的公司視為當(dāng)?shù)毓?，它強調(diào)“美國的本田”，“中國的本田”，而不是“日本的本田”1982年，本田成為第一家在美國本土生產(chǎn)汽車的日本公司。1988年，美國本田開始向日本出口美國生產(chǎn)的本田汽車。截至1999年，本田在美國的投資總額達(dá)到25.6億美元，是在美國投資最多的日本公司。2003年，本田在北美的生產(chǎn)能力達(dá)到113萬輛，其中90％以上的汽車零部件在美國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)毓?yīng)商達(dá)到440個。研發(fā)本地化：根據(jù)美國政府法律要求研發(fā)出低排放的發(fā)動機，在利潤中劃出一定比例作為當(dāng)?shù)卦偻度搿?023/2/429國際企業(yè)戰(zhàn)略之多國戰(zhàn)略適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低，采取多國戰(zhàn)略最為有效。缺點：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。2023/2/430國際企業(yè)戰(zhàn)略之全球戰(zhàn)略強調(diào)增加盈利能力,采用低成本競爭戰(zhàn)略,通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以做到成本的降低。運用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位，在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如半導(dǎo)體行業(yè)。2023/2/431國際企業(yè)戰(zhàn)略之全球戰(zhàn)略條件：當(dāng)成本降低的壓力強烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小時，這一戰(zhàn)略最為有效。工業(yè)品行業(yè)日趨普遍，但在許多消費品行業(yè)中仍不存在。當(dāng)?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時，采取全球戰(zhàn)略不適合。2023/2/432國際企業(yè)戰(zhàn)略之跨國戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力。核心能力不一定僅在母國存在，它們能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營點中開發(fā)出來。技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國外子公司?？梢詮淖庸玖飨蚰腹?，以及從國外子公司流向其他子公司。全球?qū)W習(xí)與知識轉(zhuǎn)移。如AT&T、英國電訊2023/2/433國際企業(yè)戰(zhàn)略之跨國戰(zhàn)略條件：企業(yè)面臨高的降低成本壓力與高的調(diào)適壓力時，跨國戰(zhàn)略才有意義。企業(yè)采用跨國戰(zhàn)略試圖同時取得低成本和差異化優(yōu)勢。四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點比較。2023/2/434戰(zhàn)略優(yōu)點缺點全球利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)缺乏地區(qū)調(diào)適利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)國際向國外市場轉(zhuǎn)移獨特的能力缺乏地區(qū)調(diào)適不能實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)多國根據(jù)地區(qū)調(diào)適的要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營銷不能實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)不能向國外市場轉(zhuǎn)移獨特能力跨國利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)、利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)提供改制產(chǎn)品和特定營銷收到全球?qū)W習(xí)效應(yīng)因組織問題而難以實施。2023/2/435戰(zhàn)略選擇依據(jù)在全球化與本地化的關(guān)系中，跨國公司究竟是偏重全球化，還是強調(diào)本地化，需要根據(jù)跨國公司所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的特征來決定。在充分考慮自己的產(chǎn)業(yè)特征和當(dāng)?shù)叵M者要求的基礎(chǔ)上，尋求全球化與本地化的平衡點，否則公司也不可能獲得全球競爭優(yōu)勢。由于所處產(chǎn)業(yè)不同，公司產(chǎn)品與服務(wù)的特點不同，因此不同公司在本地化過程中所追求的具體目標(biāo)存在差異。