第6章 對變革與創(chuàng)新管理

?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.變革與創(chuàng)新管理第13章?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–2要點概覽變革的力量討論變革的外部和內(nèi)部力量.比較變革的風平浪靜觀和急流險灘觀屆時盧因的三步驟變革過程模型組織變革管理定義組織變革比較內(nèi)部和外部的變革推動者解釋管理者可能會如何進行結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革解釋為什么人們抵制變革以及如何應(yīng)付這些抵制?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–3要點概覽當今變革管理中的問題解釋為什么變革組織文化如此艱難，管理者如何才能實現(xiàn)組織文化變革描述員工壓力以及管理者如何幫助員工處理他們的壓力描述如何成功地進行變革激發(fā)創(chuàng)新解釋為什么創(chuàng)新不僅僅是創(chuàng)造解釋創(chuàng)新的系統(tǒng)觀描述創(chuàng)新所需的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源變量解釋什么是創(chuàng)新帶頭人，為什么他們對于創(chuàng)新而言是重要的?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–4?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–5什么是變革組織變革一個組織中任何的人員、結(jié)構(gòu)或者技術(shù)的改變變革的特征在程度和方向上是持續(xù)且多樣化的結(jié)果具有不確定性，但并不是完全不可預(yù)測的威脅與機遇同在變革管理是每一個管理者工作中必不可少的一部分?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–6變革的力量外部力量市場力量政府的法律法規(guī)技術(shù)勞動力市場經(jīng)濟變化內(nèi)部力量組織戰(zhàn)略的變化勞動力隊伍的變化新設(shè)備的引進員工態(tài)度的變化?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–7組織變革的征兆

（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–8變革過程中的兩種不同觀點風平浪靜觀盧因的三步驟變革過程是這種觀點的最好說明對現(xiàn)狀解凍變革到一種新的狀態(tài)對新的變革再解凍，使之保持長久急流險灘觀由于環(huán)境的變動性和不確定性，使得經(jīng)理人和組織必須不斷變革才能得以生存?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–9圖表13–1 變革過程?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–10變革推動著什么是變革推動者扮演變革的催化劑和承擔管理變革過程的人變革推動者的類型管理者:內(nèi)部經(jīng)理人非管理者:變革專家外部咨詢師:變革執(zhí)行專家?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–11圖表13–2 變革的三種類型?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–12變革的類型結(jié)構(gòu)變革變革組織的結(jié)構(gòu)成份或它的結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)變革采用新的設(shè)備、工具或者操作方法，替代原有技術(shù)或直接引進新的自動化:某些原由人完成的工作，由機器來代替計算機化人的變革改變?nèi)说膽B(tài)度、期望、認知和行為組織發(fā)展借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–13組織發(fā)展什么是組織發(fā)展借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案全球組織發(fā)展來源于北美的組織發(fā)展實踐可能在其他國家或文化中并不適合?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–14圖表13–3 組織發(fā)展的技術(shù)?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–15應(yīng)對變革的阻力為什么人們抵制變革?變革使得已知的東西變得模糊不清和不確定習(xí)慣性反應(yīng)擔心失去個人原有的地位、收入、權(quán)力、友誼、個人便利等顧慮變革并不符合組織的目標和利益力場分析?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–16驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險非正式群體的抗拒職位變動所導(dǎo)致的不適?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–17圖表13–4 用以減少阻力的幾種管理策略教育與溝通參與促進和支持談判操縱與合作挑選接受變革的員工強制?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–18變革管理中的問題組織文化變革文化會很自然地抵制變革促進文化變革的條件:大規(guī)模危機出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位易人年輕、靈活和小型組織文化力弱?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–19圖表13–5 管理文化變革的策略設(shè)定管理行為的基調(diào)；特別是高層管理者，應(yīng)當樹立起正面的榜樣。創(chuàng)新的故事、符號和規(guī)矩以替代目前正在使用的那些。挑選、提升和支持接受新價值觀的雇員。重新設(shè)計社會化過程以適應(yīng)新的價值觀。鼓勵接受新價值觀，變革獎勵制度。明確組織期望，代替不成文的規(guī)定。通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和/或終止來打破目前的亞文化努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達成文化變革的共識。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–20變革管理中的問題處理員工壓力壓力人們由于特別的要求、限制和機會對他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。功能性壓力對績效產(chǎn)生積極影響的壓力。潛在壓力如何轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實壓力結(jié)果具有不確定性。該結(jié)果相當重要。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–21圖表13–6 壓力的來源個性個人的因素職務(wù)相關(guān)的因素壓力13–22生理癥狀.頭痛.高血壓.心臟病圖13-7壓力模型環(huán)境因素.經(jīng)濟的不確定性.政治的不確定性.技術(shù)的不確定性組織因素.任務(wù)要求.角色要求.人際關(guān)系要求.組織結(jié)構(gòu).組織領(lǐng)導(dǎo)作風.組織生命周期心理癥狀.焦慮.情緒低落.工作滿意度降低行為癥狀.生產(chǎn)效率.缺勤.離職體驗到的壓力個人因素.家庭問題.經(jīng)濟問題.個性特點個人因素.家庭問題.經(jīng)濟問題.個性特點體差異.個人認知.工作經(jīng)驗.社會支持.控制點觀念.敵意感潛在的壓力源結(jié)果?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–23變革管理中的問題減緩壓力選擇合適的員工采用符合實際的工作介紹來減少對工作期望認識的模糊提升組織溝通水平建立績效計劃方案重新設(shè)計職務(wù)提供咨詢服務(wù)提供時間計劃管理幫助發(fā)起健康計劃?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–24變革管理中的問題成功地進行變革主動積極地接受變革—成為一個變革能動型組織為變革的必要性給出一個簡單的、讓人信服的解釋經(jīng)常地、真誠地進行溝通鼓勵員工盡可能地參與其中—得到所有員工的認可鼓勵員工變得更加靈活辭退那些抵制和無法變革的人?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–25圖表13–8 變革能動型組織的特點將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來使學(xué)習(xí)成為一種生活方式積極支持和鼓勵日常的改進和變革保證多樣化的團隊鼓勵不同意見保護突破整合技術(shù)建立和深化信任?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–26激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的一種能力。創(chuàng)新將創(chuàng)造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法。創(chuàng)新帶頭人創(chuàng)新帶頭人會主動而熱情地將創(chuàng)意予以細化，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新得到推行。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–27圖表13–9 全球具有創(chuàng)新性的公司Data:BostonConsultingGroup*Webroketiesbycomparing10-yearannualizedtotalshareholderreturns.Intiesbetweenapublicandaprivatecompany,thepubliccompanywasfavored.Source:“AGlobalPulseofInnovation,”BusinessWeek,April24,2006,p.74.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–28圖表13–10 創(chuàng)新的系統(tǒng)觀Source:

AdaptedfromR.W.Woodman,J.E.Sawyer,andR.W.Griffin,“TowardaTheoryofOrganizationalCreativity,”AcademyofManagementReview,April1993,p.309.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.13–29圖表13–11

創(chuàng)新的因素