第七章公司戰(zhàn)略類型

第七章公司戰(zhàn)略類型本章學(xué)習(xí)內(nèi)容1發(fā)展型戰(zhàn)略2穩(wěn)定型戰(zhàn)略3緊縮型戰(zhàn)略4公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式5戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐2/4/20232公司戰(zhàn)略的基本類型按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類：發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略按企業(yè)規(guī)模分類：小型（中小型）企業(yè)戰(zhàn)略大型企業(yè)戰(zhàn)略按戰(zhàn)略空間分類：國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2/4/20233第一節(jié)、穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種維持現(xiàn)狀、穩(wěn)定發(fā)展，或等待時(shí)機(jī)、再圖發(fā)展，或逐步收縮的一種戰(zhàn)略，也是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低、績(jī)效增長(zhǎng)平穩(wěn)的戰(zhàn)略。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略最適合以下情況：

2/4/202341、企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較滿意，愿意繼續(xù)追求同樣戰(zhàn)略目標(biāo)2、企業(yè)所在行業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，未來環(huán)境變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響不大。3、受企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)制約，只能按大致相同的低速增長(zhǎng)4、企業(yè)受實(shí)力的限制，無力追求大發(fā)展，只能追求小幅增長(zhǎng)5、企業(yè)外部環(huán)境惡化，而一時(shí)又找不到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，只能暫時(shí)穩(wěn)住企業(yè)，再求發(fā)展。2/4/20235三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型按照企業(yè)增長(zhǎng)來劃分：

1、無增長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)一切工作按照原有方針辦，各項(xiàng)指標(biāo)維持原有水平不變。2、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng);或生產(chǎn)能力有所提高，產(chǎn)量有所增長(zhǎng)；或銷售力量有所強(qiáng)化，銷售量有所增長(zhǎng)；管理水平有所改善，盈利有所提高2/4/20236按照對(duì)資金運(yùn)用的方向來劃分：

1、抽資戰(zhàn)略。暫時(shí)維持現(xiàn)狀，不再追加投資，而是將企業(yè)的資金積累起來，等待時(shí)機(jī)再圖發(fā)展。-房企拿地2、增資戰(zhàn)略。在企業(yè)受到外部沖擊時(shí)，不僅不能增長(zhǎng)，連維持現(xiàn)狀也有困難。為了力爭(zhēng)維持現(xiàn)狀，只好從外部謀取資金來保護(hù)企業(yè)度過難關(guān)2/4/202372/4/20238按照對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)來劃分：

1、主動(dòng)式防御戰(zhàn)略。威脅到來前，企業(yè)主動(dòng)采取措施設(shè)法降低挑戰(zhàn)者來犯的可能性，把其進(jìn)攻引向威脅更小的方向，或降低其進(jìn)攻強(qiáng)度。

2、反應(yīng)式防御戰(zhàn)略。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施進(jìn)攻時(shí)，針對(duì)其方向和特點(diǎn)，采取相應(yīng)對(duì)策，使其進(jìn)攻失效或弱化，使企業(yè)不受損失或少受損失，保護(hù)企業(yè)維持現(xiàn)狀。2/4/202392/4/2023101、優(yōu)點(diǎn)：采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司的資源分配、組織機(jī)構(gòu)和管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司平穩(wěn)發(fā)展。2、缺點(diǎn)：只求平穩(wěn)，可能喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用的話，可能對(duì)自己不利。同時(shí)采用平穩(wěn)戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者墨守成規(guī)，不思變革四、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)2/4/202311第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略一、單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集中生產(chǎn)單一或極少幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場(chǎng)；或采用單一的技術(shù)，基本不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)。主要靠市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、擴(kuò)展市場(chǎng)或提高市場(chǎng)占有率來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)大，稱其戰(zhàn)略為單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。2/4/202312萬科堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶和員工歡迎企業(yè)。萬科1988年進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2007年末，萬科全國(guó)市場(chǎng)占有率為2.1%，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十九個(gè)城市。當(dāng)年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。2/4/2023132/4/2023142/4/2023151、單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的制定依據(jù)

其依據(jù)來自對(duì)未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的調(diào)查分析，主要是查明未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的產(chǎn)生的原因。這些原因有：-生產(chǎn)能力不足，產(chǎn)品數(shù)量不夠；-銷售系統(tǒng)缺少或不健全；-銷售范圍太??；企業(yè)應(yīng)針對(duì)未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的產(chǎn)生的原因，對(duì)癥下藥地制定戰(zhàn)略。2/4/2023162、單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1）充實(shí)自有生產(chǎn)線—對(duì)比廣本和廣豐生產(chǎn)線2）現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品—上思迪中級(jí)車3）擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售，向國(guó)內(nèi)外新地域擴(kuò)張4）在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)5）通過廣告、促銷特殊定價(jià)等方式來鼓勵(lì)消費(fèi)者購買產(chǎn)品汽車試駕2/4/2023173、單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

--優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，有利于集中使用資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)專業(yè)化，獲得規(guī)模效益，并且企業(yè)組織簡(jiǎn)單，管理方便。--缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)性差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)槠洚a(chǎn)品、事業(yè)過于單一，長(zhǎng)此下去，必然冒市場(chǎng)波動(dòng)和衰退的風(fēng)險(xiǎn)。2/4/202318單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在實(shí)力日益強(qiáng)大、規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率相當(dāng)高時(shí)，為了進(jìn)一步發(fā)展所采用的一種戰(zhàn)略。從原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍向產(chǎn)品銷售或原材料供應(yīng)方向擴(kuò)展，把這兩個(gè)方向上的企業(yè)原來沒有經(jīng)營(yíng)過的業(yè)務(wù)與原來經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)結(jié)合為一體的戰(zhàn)略。也稱為縱向一體化戰(zhàn)略（有論著把與同行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合并稱為橫向一體化）。二、一體化戰(zhàn)略2/4/2023191、一體化戰(zhàn)略的分類前向一體化戰(zhàn)略：即沿著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)展。如組建自行銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)（安利），或?qū)a(chǎn)品深加工，提高其技術(shù)含量和和附加值后再銷售（核桃-核桃乳）。后向一體化戰(zhàn)略：即沿著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈向材料供應(yīng)方向擴(kuò)展。如自行生產(chǎn)所需原材料、零部件、元器件、能源等。嬌服裝廠-白馬2/4/202320競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化水平一體化前向一體化2/4/202321優(yōu)點(diǎn)：可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；可以對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商進(jìn)行控制；可以把原來供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)獲取的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的利潤(rùn)；控制分配渠道，有利于產(chǎn)品銷售缺點(diǎn)：因進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域影響企業(yè)效益,；因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了降低經(jīng)營(yíng)的靈活性；增加了管理的成本和難度。2、一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)？2/4/202322

3、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)-技術(shù)和成本2/4/2023231、交易費(fèi)用：尋求交易對(duì)象等費(fèi)用2、交易費(fèi)用大小受到交易依賴程度影響，如果企業(yè)對(duì)某一個(gè)交易關(guān)系資產(chǎn)專用性K高，交易費(fèi)用M3、管理費(fèi)用：縱向一體化會(huì)增加管理費(fèi)用B，所以如果為本企業(yè)生產(chǎn)的一體化原料供應(yīng)商不能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的話，一體化成本更高4、一體化后的生產(chǎn)成本和市場(chǎng)購買價(jià)格的差異C，也就是新增成本，是由該產(chǎn)品是否具備規(guī)模效應(yīng)決定2/4/202324由上圖可以知道：企業(yè)縱向一體化是通過比較市場(chǎng)交易費(fèi)用M與一體化以后管理費(fèi)用新增加成本（B+C）決定。如果交易程度依賴高，交易費(fèi)用高，但一體化后新增成本會(huì)減少，因此企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略。反之如此。2/4/202325

3、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)-技術(shù)和成本2/4/2023262/4/202327含義：又稱為多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一般是指企業(yè)從事兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同類產(chǎn)品的界定：一是產(chǎn)品的主要用途相同，如食品行業(yè)；二是產(chǎn)品使用的原材料相同，如橡膠行業(yè)；三是工藝過程性質(zhì)相同，如冶金工業(yè)。當(dāng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)展時(shí)，其產(chǎn)品肯定是屬于同類的；當(dāng)企業(yè)跨行業(yè)擴(kuò)展時(shí)，其產(chǎn)品肯定不是同類的。所以多樣化經(jīng)常被稱為跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。三、多樣化戰(zhàn)略2/4/202328促使企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略的原因原產(chǎn)品需求增長(zhǎng)停滯，必須從事多種經(jīng)營(yíng)以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)原所在行業(yè)集中程度高，必須避開實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—海爾制藥對(duì)于那些資源豐富和由于發(fā)展不平衡而有多余資源的企業(yè)，必須開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部潛力2/4/2023291、相關(guān)多樣化

公司進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司帶來戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間。比如說分享技術(shù)、分銷銷售渠道等等。2/4/202330做法：面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客，以原有技術(shù)、特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)特點(diǎn)：企業(yè)從同一圓心向外擴(kuò)展，沒有脫離原來經(jīng)營(yíng)主線，有利發(fā)揮企業(yè)已有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)因而相對(duì)小NOKIA準(zhǔn)備進(jìn)軍PC市場(chǎng)2/4/2023312/4/202332公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。-主板將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。-格蘭仕2/4/2023332、非相關(guān)多元化

公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)2/4/202334企業(yè)以新業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)市場(chǎng)及業(yè)務(wù)沒有聯(lián)系。比如家電企業(yè)進(jìn)軍石油市場(chǎng)9，這種做法風(fēng)險(xiǎn)很大。2/4/2023351）采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略原因可歸結(jié)為外部因素和內(nèi)部因素兩個(gè)方面。在外部原因方面，主要有：企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨向時(shí)，企業(yè)就可以考慮進(jìn)入新領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)；所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。企業(yè)想要追求較高的增長(zhǎng)率和收益率，只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場(chǎng)，才會(huì)出現(xiàn)有利的局面；2/4/202336外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性。這就要求企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。促使采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源，如有較強(qiáng)的開發(fā)能力、銷售能力、生產(chǎn)能力等，使得它有開拓新領(lǐng)域的實(shí)力。2/4/2023372）采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)多個(gè)部門在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們可充分利用公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)獲益可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營(yíng)單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其它經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。2/4/202338非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢(shì)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。2/4/202339

費(fèi)用MBCMVCD0

D1

多樣化程度D2

圖5-4企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)MBC2MVCD1費(fèi)用

多樣化程度D2圖5-5管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC12/4/202340

3、多樣化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題規(guī)模較小的企業(yè)，若其產(chǎn)品和市場(chǎng)都處于增長(zhǎng)時(shí)期，不宜采用多樣化戰(zhàn)略在必須進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)首先選擇同心多樣化戰(zhàn)略要使企業(yè)的多樣化程度與管理水平、控制能力相適應(yīng)2/4/202341

一、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略含義：是指依靠自我積累來謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，特別是指通過研究開發(fā)，依靠提高自身的技術(shù)資源和能力來謀求發(fā)展的戰(zhàn)略主要不是靠吸收其他企業(yè)的資源和能力，而是靠企業(yè)自身逐步積累的資源和能力擴(kuò)張的前提條件或制約因素是技術(shù)因素（核心技術(shù)）第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式2/4/202342內(nèi)部發(fā)展優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小資源共享性強(qiáng)缺點(diǎn)：內(nèi)部發(fā)展是一個(gè)很緩慢的過程?？赡軙?huì)錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)。公司對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資卻很難得到補(bǔ)償，不像購并活動(dòng)可以通過出售被收購公司來挽回?cái)【帧?/4/202343是企業(yè)通過（所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)同時(shí)轉(zhuǎn)移交易）取得其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源來謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略實(shí)施過程中，參與企業(yè)之間資產(chǎn)、要素、經(jīng)營(yíng)的合并。它也是企業(yè)實(shí)施單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展、一體化經(jīng)營(yíng)、多樣化經(jīng)營(yíng)等戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常采用的有效方式。二、購并戰(zhàn)略2/4/2023441、合并的方式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合并，英文詞為Merger。東航-上航A公司和B公司聯(lián)合組成第三個(gè)公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一(Consolidation)。2/4/202345A公司購買B公司相當(dāng)大一部分股票(但不是全部)，兩個(gè)公司都繼續(xù)存在經(jīng)營(yíng)，A公司此時(shí)稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營(yíng)。福特-馬自達(dá)A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并(Acquisition)。三元-三鹿2/4/2023462、購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的資金；利用同一銷售渠道進(jìn)行銷售；得到富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍；為多樣化提供了依據(jù)；獲得縱向一體化情況所需要的原材料和零部件的來源；減少所得稅支出-購買汽車等；2/4/2023473、購并的缺點(diǎn)購買是一種相當(dāng)昂貴的市場(chǎng)進(jìn)入方式。通常為了完成一項(xiàng)收購交易活動(dòng)，收購公司必須支付高于股票當(dāng)前價(jià)格30％的費(fèi)用或更高的費(fèi)用。購并伴隨著不必要的附屬業(yè)務(wù)。此外，被收購公司管理人員甚至員工的安排問題。購并后整合過程存在的沖突。如果收購公司與目標(biāo)公司在文化、風(fēng)格等方面存在較大的差異，則整合過程將是艱難的。-特別是跨國(guó)并購2/4/202348

上汽與雙龍的合作從一開始就貌合神離，再加上對(duì)韓國(guó)工會(huì)力量估計(jì)不足，導(dǎo)致了這場(chǎng)海外婚姻的失敗結(jié)局。在并購雙龍的5年時(shí)間里，上汽累計(jì)砸進(jìn)42億元之多，目前已損失大半。這筆迄今為止國(guó)內(nèi)車企最大的一次海外并購以上汽“基本放棄”而宣告失敗。2/4/202349合資經(jīng)營(yíng)是企業(yè)擴(kuò)張的一種形式，是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)和組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。它是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資組建一個(gè)具有法人地位的新企業(yè)，該企業(yè)為出資企業(yè)聯(lián)合所有。三、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2/4/202350

其特點(diǎn)是投資方共同管理，共負(fù)盈虧，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而不是由持股比重大的任何一方完全控制。合資經(jīng)營(yíng)可以發(fā)生于國(guó)內(nèi)公司之間、不同國(guó)家的公司之間、贏利組織之間、贏利組織與非贏利組織之間。三、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2/4/2023511、合資經(jīng)營(yíng)的原因許多國(guó)家對(duì)在其國(guó)內(nèi)做生意的外商實(shí)行正式的或非正式的限制。為了對(duì)付這些限制，外國(guó)公司就會(huì)與本地企業(yè)成立合資企業(yè)，進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)。在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營(yíng)規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢(shì)，合資經(jīng)營(yíng)就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。海王英特龍一個(gè)企業(yè)得到一定的資源和市場(chǎng)，在這種情況下，通過合資經(jīng)營(yíng)就可擁有這些資源和市場(chǎng)。-合資車企2/4/2023522、合資的缺點(diǎn)對(duì)合資企業(yè)的控制和領(lǐng)導(dǎo)，尤其是對(duì)于少數(shù)股權(quán)的股東來說，可能會(huì)喪失對(duì)合資企業(yè)的控制力。廣本的總經(jīng)理合資伙伴公司的需要和愿望在合資經(jīng)營(yíng)的不同階段會(huì)發(fā)生變化，并且有可能以存在分歧的方式發(fā)生變化-影響長(zhǎng)久性。合資經(jīng)營(yíng)過程中，可能在多方面援助著或培養(yǎng)著潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。廣州老板被打、自主車的研發(fā)2/4/2023532/4/202354第四節(jié)防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略的含義防御戰(zhàn)略同發(fā)展型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利、企業(yè)面臨嚴(yán)重困難時(shí)不得不采取的向后退卻的總體戰(zhàn)略。2/4/2023551、企業(yè)采取防御戰(zhàn)略的原因國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求下降，企業(yè)面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)行為劇變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過度，產(chǎn)品不盈利生產(chǎn)能力發(fā)揮不足，固定成本負(fù)擔(dān)過重；創(chuàng)新與研發(fā)失敗；決策出現(xiàn)重大失誤；財(cái)務(wù)上遇到嚴(yán)重困難2/4/2023562、防御戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)變型：通過壓縮規(guī)模、改變政策來維持企業(yè)生存的戰(zhàn)略。常采用削減費(fèi)用和人員、加強(qiáng)成本與庫存控制、壓低產(chǎn)量、部分停產(chǎn)、催收應(yīng)收款、拍賣某些資產(chǎn)等措施放棄型：企業(yè)買掉所屬部分子公司、事業(yè)部、生產(chǎn)部門、生產(chǎn)線，撤除一些市場(chǎng)，將資源集中到主導(dǎo)產(chǎn)品與核心市場(chǎng)上，保留業(yè)務(wù)實(shí)力，伺機(jī)東山再起2/4/202357破產(chǎn)清算型：企業(yè)在采用其他戰(zhàn)略都無法挽救自己時(shí)，采用出賣資產(chǎn)、停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)生命的戰(zhàn)略。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)恢復(fù)經(jīng)營(yíng)毫無希望時(shí)，及早清算比被迫破產(chǎn)更為有利2/4/202358高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率

低高

市場(chǎng)占有率低明星產(chǎn)品

?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品