現(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理

現(xiàn)金流算精益化理一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述（一）理念和策略國網(wǎng)公司圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)鑒國內(nèi)外先進財務(wù)管控經(jīng)驗結(jié)合公司自身發(fā)展特點建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式在資金管理方面要求所屬電網(wǎng)企業(yè)推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，強化資金的規(guī)劃、預(yù)測、流量和存量管控。在資金管理過程中，流動性、安全性、效益性兼顧，市場化與行政化手段并重開源與節(jié)流并舉盤活存量拓寬增量優(yōu)化結(jié)構(gòu)，從根本上改變過去資金分散管理、粗放經(jīng)營的狀況。（二）范圍和目標(biāo)上虞供電公司現(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理范圍行旬度、季度、年度為管理時間單位的現(xiàn)金流管理，實行現(xiàn)金流量預(yù)算、過程控制、預(yù)算執(zhí)行分析、評價及考核體系的全過程管理?，F(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理目標(biāo)是：使用“預(yù)算管控金支付-線監(jiān)控-析考評”的管理模式制公司資金流從“用了算”變?yōu)椤八懔擞谩?。（三）指?biāo)體系及具體目標(biāo)值上虞供電公司現(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理，預(yù)算指標(biāo)體系包括：售電收入、購電費支出、稅金及代收款項、工資及離退休支出、其他費用性及其他損益支出、股權(quán)投資支出、還本付息現(xiàn)金1/支出、工程項目支出、檢修運維支出、委托運行維護支出、營業(yè)外支出和其他支出流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等設(shè)立預(yù)算偏差率和預(yù)算發(fā)生費用平衡率兩類考核指標(biāo)體系。二、專業(yè)管理的主要做法上虞供電公司現(xiàn)金流預(yù)算精益化管理主要做法是持三大核心原則，構(gòu)建五大保障體系，實現(xiàn)全過程管理。主要做法分述如下：（一）現(xiàn)金流預(yù)算精益化管理原則1.化資金成本與經(jīng)營風(fēng)險的管控通過提高現(xiàn)金流入和流出金額及時間預(yù)測的精確度爭在保證企業(yè)正常經(jīng)營的前提下減少資金持有量減少融資數(shù)量降低資金成本?，F(xiàn)金流預(yù)算精益化管理按照“公司資金統(tǒng)一分配、資金流入流出進度有效監(jiān)控現(xiàn)金短缺風(fēng)險及時預(yù)警”的要求進行管控，做到資源配置事前進行優(yōu)化，執(zhí)行質(zhì)量事中得到確保，管理績效事后進行評估。2.現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與現(xiàn)金預(yù)算的協(xié)作公司預(yù)算由業(yè)務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算兩部分組成務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)計劃是基礎(chǔ)，現(xiàn)金預(yù)算是形式，兩者有效銜接，高度協(xié)同。3.報預(yù)算不準(zhǔn)支出2/公司的各項支出實際發(fā)生時由成本責(zé)任部門負(fù)責(zé)人或預(yù)算委員會相關(guān)部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)格把關(guān)，對上月未實施預(yù)算的項目，一律不予支付，真正做到了“先預(yù)算，后實施”，切實提高公司月度現(xiàn)金流預(yù)算編制的剛性和準(zhǔn)確性。（二）實現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行的全過程管理制定經(jīng)營規(guī)劃、設(shè)定年度目標(biāo)、形成年度預(yù)算、實施現(xiàn)金預(yù)算監(jiān)控調(diào)整，各個管理過程的工作內(nèi)容如下：1.定經(jīng)營規(guī)劃財務(wù)資產(chǎn)部結(jié)合電價政策本水平債能力金流量、利潤預(yù)期等因素，對業(yè)務(wù)規(guī)劃進行分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成包括利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造等指標(biāo)在內(nèi)的上虞電網(wǎng)中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2.定年度目標(biāo)公司圍繞中長期總體發(fā)展實施規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)司的重點如圖1所示：3.成年度預(yù)算基于年度預(yù)算目標(biāo)務(wù)資產(chǎn)部結(jié)合所處的地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢價政策等環(huán)境“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”為依托“精細(xì)化管理”為導(dǎo)向發(fā)展建設(shè)部組織各職能部門提出電力購銷網(wǎng)設(shè)、技術(shù)改造、運營維護等業(yè)務(wù)需求，制定業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)資產(chǎn)部按“預(yù)算準(zhǔn)入”機制開展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作成本單位年度預(yù)算3/方案（包括電力購銷預(yù)算、資本性支出預(yù)算、供電成本預(yù)算等經(jīng)逐級匯總審核及再次的業(yè)務(wù)優(yōu)選等工作終形成公司年度預(yù)算。具體如圖2所示：通過實行預(yù)算準(zhǔn)入機制建立起“大成本”預(yù)算編制模型來加強現(xiàn)金流預(yù)算精細(xì)化管理現(xiàn)金流預(yù)算精細(xì)化管理過程中具體通過編制細(xì)化至月度的期間預(yù)算制可追溯至業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流預(yù)算加強現(xiàn)金流量在資金數(shù)額資金流入流出方向和時間點管理來細(xì)化管理。編制細(xì)化至月度的期間預(yù)算。具體操作如下公司發(fā)展建設(shè)部與客戶服務(wù)中心匯同在每月25前上報次月售電收入（含基金附加收入電量分類結(jié)構(gòu)（網(wǎng)電分峰谷電量、小火電及小水電分廠電量）預(yù)測發(fā)展建設(shè)部、運維檢修部、客戶服務(wù)中心等每月25前上報次月專項項目資金支出預(yù)算各費用歸口管理每月25前上報次月歸口費用資金支付預(yù)算；（4物流服務(wù)中心每月25日前上報次月物資采購資金支付預(yù)算財務(wù)資產(chǎn)部每月26匯總后平衡資金收支，報公司經(jīng)理會議審定，批準(zhǔn)后上報省公司。編制可追溯至業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流預(yù)算。設(shè)計現(xiàn)金流量預(yù)算模型，將業(yè)務(wù)活動和現(xiàn)金收支關(guān)聯(lián)細(xì)化現(xiàn)金流量預(yù)算表確?，F(xiàn)金流量可追溯至前端業(yè)務(wù)活動握現(xiàn)金流量的成因強資金管控。加強現(xiàn)金流量在資金數(shù)額、資金流入流出方向和時間點管理現(xiàn)金流量管理是資金運動狀態(tài)管理現(xiàn)金流量管理三要素是4/大?。ㄙY金數(shù)額向（資金流入或流出）和作用點（資金流入或流出的時間點效管理可最大限度提高資金使用效率和效益通過現(xiàn)金流量圖表找出現(xiàn)金流量規(guī)律電費資金每日流入量現(xiàn)金剛性支出及到期合同支付時間及額度使現(xiàn)金流量管理更具科學(xué)性、前瞻性和可控性。4.施現(xiàn)金預(yù)算監(jiān)控調(diào)整監(jiān)控調(diào)整包括“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動調(diào)整”兩個步驟行監(jiān)控完成對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實時反映和分析動調(diào)整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化測當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況與年度預(yù)算目標(biāo)的偏離，實施對公司預(yù)算的季度滾動預(yù)測、年中調(diào)整更新。（1建立標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)金預(yù)算管理報告體系建立一整套區(qū)分管理層級和區(qū)分業(yè)務(wù)類別的標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)金預(yù)算管理報告體系，具體如圖3所示：（2建立分期滾動調(diào)整的現(xiàn)金動態(tài)預(yù)算管理機制以“規(guī)劃―預(yù)算―預(yù)測―規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預(yù)算半年調(diào)整、預(yù)測季度滾動的機制（如圖4示升現(xiàn)金規(guī)劃、現(xiàn)金預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)測的時效性和準(zhǔn)確性。（三）構(gòu)建現(xiàn)金流預(yù)算五大保障體系1.立現(xiàn)金流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)金流預(yù)算管理組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)三級，構(gòu)成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。2.計現(xiàn)金流預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)流程5/通過對購電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進行規(guī)范完成流程再造形成覆蓋公司本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。如圖5示：3.行現(xiàn)金流預(yù)算制度并制訂實施細(xì)則按照規(guī)范預(yù)算管理過程和保障體系建設(shè)的需要虞公司在遵循國網(wǎng)公司、省公司關(guān)于現(xiàn)金流預(yù)算管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，制訂了現(xiàn)金流預(yù)算管理實施細(xì)則范了現(xiàn)金流預(yù)算管理工作流程。4.施評價考核（1構(gòu)建公平、合理的預(yù)算考評機制公司制定了現(xiàn)金流預(yù)算管理考核辦法，確立兩類考核指標(biāo)――現(xiàn)金流量預(yù)算準(zhǔn)確率和預(yù)算發(fā)生費用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考評機制，并列入經(jīng)濟責(zé)任制考核，對未能完成指標(biāo)的單位（部室）當(dāng)即開出“罰單”，限期整改。具體如下圖6所示：（2建立科學(xué)、完整的預(yù)算考評指標(biāo)體系對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和管理過程實行雙重考評?？荚u指標(biāo)包括：全部現(xiàn)金流量預(yù)算偏差率、現(xiàn)金流入總額預(yù)算偏差率、現(xiàn)金流出總額預(yù)算偏差率經(jīng)營性資金流入預(yù)算偏差率投資性資金流入預(yù)算偏差率籌資性資金流入預(yù)算偏差率經(jīng)營性資金流出預(yù)算偏差率投資性資金流出預(yù)算偏差率籌資性資金流出預(yù)算偏差率。6/5.建預(yù)算信息平臺根據(jù)公司信息化現(xiàn)狀，以省公司管控系統(tǒng)預(yù)算平臺為支撐，通過公司編制全面現(xiàn)金流預(yù)算模型和圖表，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時通過系統(tǒng)預(yù)算控制和實時入賬監(jiān)控現(xiàn)現(xiàn)金流收支的預(yù)算控制。三、評估與改進（一）對現(xiàn)金流量管理體系的改進通過對現(xiàn)金流量管理體系及管理流程的建立金流量的預(yù)算與實際差異的比較分析而建立切合實際科學(xué)的現(xiàn)金流量預(yù)測模型期反饋給上級單位制訂相關(guān)對縣公司資金管理制度和規(guī)程，指導(dǎo)后續(xù)的資金管理工作。（二）進一步深化現(xiàn)金流量精益化管理一方面從省公司管理層面實“集團化運作化發(fā)展、精益化管理準(zhǔn)化建設(shè)”的要求化省市縣資金一體化管理，制定資金實施辦法建設(shè)集團賬戶體系完善資金安全備付管理方法、歸集資金和調(diào)配管理及管理資金支付、開展