XX調(diào)研報(bào)告綜述

廣州市某某汽車(chē)配件有限公司廣州市XX有限公司管理變革診斷分析報(bào)告及設(shè)計(jì)方案2013年1月28日（周一）

管理變革是企業(yè)內(nèi)部的一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，身臨其境的每一個(gè)人都經(jīng)受了“血”與“火”的洗禮，過(guò)程雖是痛苦的，痛苦之后，收獲的便是幸福的喜悅！

——某某項(xiàng)目組變革語(yǔ)錄管理變革診斷分析報(bào)告及設(shè)計(jì)方案陳述會(huì)議紀(jì)律1、手機(jī)調(diào)整為關(guān)機(jī)或振動(dòng)狀態(tài)；2、會(huì)議期間如有緊急事項(xiàng)需經(jīng)主持人同意后方可離席；3、會(huì)議期間禁止吸煙、喧嘩；4、違反以上紀(jì)律者，樂(lè)捐10元/次；

前言

——攜手同行，共創(chuàng)某某美好未來(lái)

某某公司創(chuàng)立近20年，幾經(jīng)風(fēng)雨、經(jīng)歷跌宕起伏，走在了汽配行業(yè)的前列，由1993年初涉汽配銷(xiāo)售、1994年獨(dú)資運(yùn)營(yíng)、到現(xiàn)在年產(chǎn)值近6千萬(wàn)。某某公司近19年時(shí)間取得如此驕人成績(jī)，我們深感敬佩！與大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)一樣，某某公司也是依靠程董個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)能力及個(gè)人魅力來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，在銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，其管理人員能力脫節(jié)、管理粗放、公司凈利潤(rùn)額及利潤(rùn)率并未能與銷(xiāo)售增長(zhǎng)同步。這是一種只重量、不重質(zhì)，只做大、不做強(qiáng)的發(fā)展模式，必然給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展埋下隱患。正是因?yàn)橛兄@樣一種危機(jī)感，有著一種把某某帶到更高、更遠(yuǎn)，使企業(yè)做得更大、更強(qiáng)、更久的使命，才有了今天的管理變革。在此，我們對(duì)以程董為首的高層團(tuán)隊(duì)的高瞻遠(yuǎn)矚，先舍后得精神及魄力表示敬佩！

變革，與其說(shuō)是流程的變革，不如說(shuō)是人的變革——通過(guò)人的觀念、行為、習(xí)性轉(zhuǎn)變與能力的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益提升。變革的過(guò)程并非一帆風(fēng)順，而是人生的歷練之旅，痛苦或者快樂(lè)，不是取決于外部的環(huán)境，而是取決于我們個(gè)人的修行！

所以，變革不是老師的變革，也不是程董的變革，而是整個(gè)某某公司、全體某某人的變革，只有大家的全程參與、全身心投入，變革才可能會(huì)成功。也許，十五天的調(diào)研、診斷，還不足以讓我們了解一個(gè)真實(shí)的某某，也許，我們的報(bào)告還有很多地方不完善，但我們有理由相信，在后續(xù)的變革過(guò)程中，這些都將不成為問(wèn)題。

讓我們攜手同行，共創(chuàng)某某美好未來(lái)！前言——攜手同行，共創(chuàng)某某美好未來(lái)管理變革診斷報(bào)告目錄一、項(xiàng)目調(diào)研回顧二、經(jīng)營(yíng)診斷分析三、管理診斷分析四、設(shè)計(jì)方案及進(jìn)程管理變革診斷分析報(bào)告及設(shè)計(jì)方案目錄1、調(diào)研訪談回顧說(shuō)明：為了迅速了解某某，澤亞企管項(xiàng)目組用時(shí)26個(gè)工作小時(shí)，期間訪談了28位人員。2、問(wèn)卷調(diào)研回收情況說(shuō)明：?jiǎn)T工民意調(diào)查表0個(gè)準(zhǔn)時(shí)上交，回收率為81.5%，說(shuō)明全體員工執(zhí)行意識(shí)不強(qiáng)；很多人在表中寫(xiě)到“未發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”、“沒(méi)有問(wèn)題”，說(shuō)明大家一團(tuán)和氣，不愿暴露問(wèn)題。數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工民意調(diào)查統(tǒng)計(jì)表數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工民意調(diào)查統(tǒng)計(jì)表數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工民意調(diào)查統(tǒng)計(jì)表一、項(xiàng)目調(diào)研回顧二、經(jīng)營(yíng)診斷分析三、管理診斷分析四、設(shè)計(jì)方案及進(jìn)程管理變革診斷分析報(bào)告及設(shè)計(jì)方案目錄

一、變革需求二、3C管理模式診斷概述經(jīng)營(yíng)診斷分析信息來(lái)源：?jiǎn)T工花名冊(cè)說(shuō)明：公司27位員工，其中80%來(lái)源于湖南和廣東，人員過(guò)于集中某地區(qū)，不利于招攬人才、人才儲(chǔ)備，更不利于公司長(zhǎng)期發(fā)展。信息來(lái)源：?jiǎn)T工花名冊(cè)說(shuō)明：人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為合理，大專(zhuān)學(xué)歷9%，中職以上39%，人才學(xué)習(xí)成長(zhǎng)較強(qiáng)，可培養(yǎng)開(kāi)發(fā)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力配件供應(yīng)循環(huán)力某某公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型圖某某綜合競(jìng)爭(zhēng)力=（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力+企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力+配件供應(yīng)循環(huán)力）

×團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)力二、管理變革需求1、組織優(yōu)化、機(jī)制建立目標(biāo)：架構(gòu)調(diào)整、合理分工，關(guān)鍵流程、表單優(yōu)化，日常工作與溝通機(jī)制的建立；2、薪酬、績(jī)效管理目標(biāo)：目標(biāo)體系和PK機(jī)制建立、薪酬體系設(shè)計(jì)、激勵(lì)方案建設(shè)、數(shù)據(jù)化建設(shè)；3、部門(mén)間橫向數(shù)據(jù)管控目標(biāo)：建立財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、銷(xiāo)售、采購(gòu)定價(jià)數(shù)據(jù)相互管控，完善數(shù)據(jù)監(jiān)控體系；4、倉(cāng)庫(kù)整理整頓目標(biāo)：規(guī)范貨物擺放、提升賬物卡相符率、減少發(fā)錯(cuò)貨次數(shù)、減少客戶投訴與退貨；5、團(tuán)隊(duì)打造目標(biāo)：人才梯隊(duì)建設(shè)，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，核心團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)打造；自我稽核、職業(yè)規(guī)劃獨(dú)立核算、文化習(xí)性團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、人才梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)PK、訓(xùn)練培養(yǎng)數(shù)據(jù)、目標(biāo)考核、薪酬架構(gòu)、職責(zé)流程、表單三、管理變革目標(biāo)途徑：經(jīng)驗(yàn)、人情管理→流程管理、目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)管理自我管理團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)管理流程管理初級(jí)中級(jí)高級(jí)終級(jí)3C管理模式達(dá)成系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理體系人力資源管理體系薪酬管理體系績(jī)效管理體系目標(biāo)管理體系稽核監(jiān)督管理體系競(jìng)爭(zhēng)管理體系團(tuán)隊(duì)打造體系文化管理體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程再造稽核體系建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系組織控制力領(lǐng)導(dǎo)凝聚力團(tuán)隊(duì)構(gòu)建力四、3C管理模式診斷概述（一）、組織控制力：組織再造、流程再造、監(jiān)督控制（一）、組織控制力：1、組織結(jié)構(gòu)失控點(diǎn)1：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理◆架構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)于松散，未根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行優(yōu)化；◆倉(cāng)庫(kù)架構(gòu)體現(xiàn)的是管理分散，而不是統(tǒng)一調(diào)度管理；◆財(cái)務(wù)管理控制薄弱，未能給經(jīng)營(yíng)提供數(shù)據(jù)支持；◆架構(gòu)設(shè)計(jì)未考慮人才梯隊(duì)建設(shè)；◆人員配置不齊，影響架構(gòu)作用發(fā)揮；◆整個(gè)公司有人做決策，有人執(zhí)行，但執(zhí)行效果缺乏持續(xù)監(jiān)督，組織架構(gòu)的實(shí)際運(yùn)作未按“三權(quán)分離”原則執(zhí)行；失控點(diǎn)2：職能缺失、弱化◆部門(mén)職能未能執(zhí)行；◆崗位職責(zé)未能落實(shí)；◆部門(mén)職能未能有效發(fā)揮；失控點(diǎn)3：運(yùn)作銜接松散，各自為政◆部門(mén)間欠缺相互管理，依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)工作，達(dá)成共識(shí)；◆部門(mén)間溝通少，各搞一套，出現(xiàn)問(wèn)題不能及時(shí)解決；◆有會(huì)議溝通平臺(tái)，但作用未能發(fā)揮，有提議無(wú)決議，無(wú)跟進(jìn)檢查監(jiān)督；◆更多用行政方式對(duì)工作進(jìn)行安排，而非組織機(jī)制和流程。解決思路1：調(diào)整組織架構(gòu)圖銷(xiāo)售部核心管理團(tuán)隊(duì)供應(yīng)小組倉(cāng)儲(chǔ)部解決思路2：建立部門(mén)間的分工協(xié)作關(guān)系銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)管控倉(cāng)儲(chǔ)部供應(yīng)小組金額金額數(shù)量數(shù)量數(shù)量解決思路3：建立部門(mén)間數(shù)據(jù)的相互監(jiān)控定價(jià)售價(jià)購(gòu)價(jià)解決思路4：職能建設(shè)表解決思路5：會(huì)議優(yōu)化——搭建組織溝通平臺(tái)（一）、組織控制力：2、流程再造失控點(diǎn):無(wú)主運(yùn)作流程，機(jī)制設(shè)計(jì)欠缺系統(tǒng)化運(yùn)作流程欠缺，欠缺系列關(guān)鍵運(yùn)作流程，如:《賠償管理規(guī)定》、《炒貨作業(yè)流程》、《費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理規(guī)定》等有表單，執(zhí)行不到位解決思路1：建標(biāo)準(zhǔn)◆改變中高層管理者的管理理念，變?nèi)酥螢榉ㄖ?，?jiān)持“流程大于總經(jīng)理，制度大于董事會(huì)”的管理理念；◆設(shè)計(jì)主運(yùn)作流程，確定部門(mén)間接口與關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確需要建立的流程、表單與數(shù)據(jù)；◆輔導(dǎo)管理人員如何編制、研討流程；◆對(duì)員工進(jìn)行流程培訓(xùn)、宣導(dǎo)，轉(zhuǎn)變員工觀念，營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行氛圍；◆通過(guò)稽核檢查、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲，提升執(zhí)行力；解決思路2：流程優(yōu)化（一）、組織控制力：3、稽核控制失控點(diǎn)1：無(wú)人檢查，執(zhí)行力弱失控點(diǎn)2：行政事務(wù)檢查多，流程、表單運(yùn)作檢查少失控點(diǎn)3：上司檢查多，互相檢查少解決思路：◆成立監(jiān)督小組，設(shè)立兼職稽核員；◆實(shí)施每日、每周檢查；◆每半月制作《稽核簡(jiǎn)報(bào)》；◆針對(duì)重大問(wèn)題，召開(kāi)案例分析會(huì)；◆設(shè)置《稽核專(zhuān)欄》；◆制定《流程檢查要點(diǎn)表》；◆實(shí)施流程負(fù)責(zé)人機(jī)制；◆建立部門(mén)橫向稽核點(diǎn)，并每周通報(bào)互相檢查結(jié)果；（二）、領(lǐng)導(dǎo)凝聚力：1、目標(biāo)管理

有數(shù)據(jù)無(wú)分析無(wú)目標(biāo)管理無(wú)改善解決思路1：建立數(shù)據(jù)分析模型解決思路2：建立目標(biāo)管理有數(shù)據(jù)模型有細(xì)分分析人人有目標(biāo)管理異常有改善（二）、領(lǐng)導(dǎo)凝聚力：2、薪酬績(jī)效激勵(lì)考核失控點(diǎn)：無(wú)目標(biāo)考核，做多做少、做好做壞一個(gè)樣◆門(mén)市、銷(xiāo)售有提成績(jī)效，但沒(méi)有一個(gè)能清晰薪酬計(jì)算；◆無(wú)完善的薪酬方案，工資結(jié)構(gòu)不系統(tǒng)；關(guān)鍵指標(biāo)確定目標(biāo)管理成立績(jī)效小組確定績(jī)效結(jié)構(gòu)編制考核方案考核正式運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)考核實(shí)施步驟試運(yùn)行前宣導(dǎo)試運(yùn)行及跟進(jìn)績(jī)效考核小結(jié)會(huì)修正考核方案解決思路：績(jī)效考核實(shí)施十步曲解決思路：建立各種薪酬方案，具體如下：◆提成制薪酬—優(yōu)化現(xiàn)有方案，適用于銷(xiāo)售部門(mén)；◆計(jì)時(shí)制薪酬—新建方案，適用于后勤支持部門(mén)；◆績(jī)效考核—建立各部門(mén)績(jī)效考核方案，適用于各部門(mén)；（三）、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建力：1、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

失控點(diǎn)：缺乏競(jìng)爭(zhēng)PK機(jī)制◆無(wú)業(yè)績(jī)PK活動(dòng)；◆無(wú)PK榜；◆無(wú)年度及季度優(yōu)秀員工、客戶評(píng)選；◆無(wú)人才評(píng)估、優(yōu)化機(jī)制；◆建立“高標(biāo)準(zhǔn)、高目標(biāo)、嚴(yán)要求、高收入”的管理模式；◆建立“能者上、平者讓、庸者下”的動(dòng)態(tài)人才使用機(jī)制；◆設(shè)立業(yè)績(jī)PK榜，并排名、獎(jiǎng)勵(lì)，使技能相互PK；◆開(kāi)展優(yōu)秀員工評(píng)選活動(dòng)，將員工分成優(yōu)秀員工、一般員工、需提升員工，使員工相互PK；◆進(jìn)行流程執(zhí)行、周計(jì)劃執(zhí)行、會(huì)議決議執(zhí)行、早會(huì)等評(píng)比活動(dòng)，對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；解決思路：(三)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建力：2、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)

失控點(diǎn)1：管理團(tuán)隊(duì)能力弱◆所有管理人員都是從基層做起來(lái)的，他們有經(jīng)驗(yàn)，但他們?nèi)狈ο到y(tǒng)化的管理思維，自己做事還可以，但管理能力與帶團(tuán)隊(duì)的能力急待提升；失控點(diǎn)2：無(wú)系統(tǒng)化的員工培訓(xùn)、提升機(jī)制◆從高層到中層，再到基層，都欠缺完善的培訓(xùn)體系，上級(jí)對(duì)下屬的培養(yǎng)、幫助意識(shí)不強(qiáng)，“只用不培”是某某的現(xiàn)狀；某某團(tuán)隊(duì)打造思路：

基層（幫助）中層（協(xié)調(diào)）高層（上控）(三)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建力：3、文化打造

◆中小企業(yè)是老板的個(gè)人作品，企業(yè)的文化就是老板的文化，因此要對(duì)某某的企業(yè)文化進(jìn)行分析，就必須對(duì)老板的管理風(fēng)格與特點(diǎn)進(jìn)行剖析；◆平和型老板的基本特征：正面—心有大愛(ài)、和諧，關(guān)心員工，寧可自己麻煩，不讓員工難做；為客戶想得多，寧可公司承擔(dān)多，客戶承擔(dān)少；

負(fù)面—少提要求，造成人和事也是一團(tuán)和氣，不了了之；(三)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建力：

◆體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理方面，具體表現(xiàn)為：文化再造思路：某某要樹(shù)立以下正向文化：◆法治文化——用法治代替人治，用流程代替經(jīng)驗(yàn)，用數(shù)據(jù)代替感覺(jué)，將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)換成制度權(quán)威；◆激勵(lì)文化——在企業(yè)營(yíng)造一種“獎(jiǎng)罰分明，獎(jiǎng)大于罰”的正負(fù)激勵(lì)文化，建立企業(yè)做人、做事及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；◆業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化——以業(yè)績(jī)好壞來(lái)衡量下屬工作，并成為管人依據(jù)與原則；◆執(zhí)行文化——讓員工養(yǎng)成“按規(guī)定”做事的工作習(xí)慣；3C管理模式診斷概述總結(jié)：◆通過(guò)澤亞企管“3C管理模式達(dá)成系統(tǒng)”分析，不難看出：1、某某雖然經(jīng)營(yíng)近20年，但仍處于憑經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)、依賴(lài)能人的“人治”階段，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、數(shù)據(jù)化建設(shè)欠缺，管理基礎(chǔ)薄弱；2、某某在組織控制力、領(lǐng)導(dǎo)凝聚力、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建力方面均較薄弱，企業(yè)管理模式急需構(gòu)建，管理團(tuán)隊(duì)急需整合；3、組織再造、流程再造、目標(biāo)管理、薪酬績(jī)效建設(shè)將是本次管理變革的重點(diǎn)內(nèi)容，通過(guò)機(jī)制建立、過(guò)程控制、導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、持續(xù)訓(xùn)練、打造團(tuán)隊(duì)，從而提高公司的整體管理水平；一、項(xiàng)目調(diào)研回顧二、經(jīng)營(yíng)診斷分析三、管理診斷分析四、設(shè)計(jì)方案及進(jìn)程管理變革診斷分析報(bào)告及設(shè)計(jì)方案目錄一、銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀及解決思路二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及解決思路三、倉(cāng)庫(kù)管理現(xiàn)狀及解決思路四、采購(gòu)管理現(xiàn)狀及解決思路管理診斷分析現(xiàn)狀：◆某某經(jīng)營(yíng)多年，具備一定的市場(chǎng)知名度、客戶多，但是客戶管理不足、缺乏客戶整合，流失比例多、開(kāi)發(fā)比例少，銷(xiāo)售增長(zhǎng)比例逐步下降，銷(xiāo)售人員能力欠缺；銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)意識(shí)不夠、團(tuán)隊(duì)協(xié)助意識(shí)弱；采取的是“守株待兔”及“QQ群搜索”式的銷(xiāo)售方式，沒(méi)有主動(dòng)去維護(hù)、開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶；無(wú)有效的銷(xiāo)售管理機(jī)制、目標(biāo)管理和PK機(jī)制；未充分利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)，未對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、指導(dǎo)銷(xiāo)售。一、銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀及解決思路數(shù)據(jù)來(lái)源某某財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)來(lái)源某某財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)來(lái)源某某財(cái)務(wù)部改善思路：◆成立策劃組、公司銷(xiāo)售組、門(mén)市銷(xiāo)售組，完善部門(mén)策劃、執(zhí)行功能；◆完善客戶資料、規(guī)范客戶管理，定期對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)估，對(duì)潛力客戶、重點(diǎn)客戶進(jìn)行定期跟進(jìn)、維護(hù)；◆建立銷(xiāo)售業(yè)績(jī)看板，細(xì)劃到每日/周/月各銷(xiāo)售員、客戶的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，并在早會(huì)、周會(huì)、月會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，針對(duì)未達(dá)標(biāo)客戶擬定改善措施；◆銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)建設(shè)：通過(guò)早會(huì)優(yōu)化、周例會(huì)、月會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際督導(dǎo)等方式，提升業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售能力與客戶服務(wù)能力；◆強(qiáng)化供應(yīng)小組、倉(cāng)儲(chǔ)部、管理部、高層對(duì)銷(xiāo)售部的支持與協(xié)作功能；◆完善激勵(lì)體系，完善銷(xiāo)售人員的薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核方案。二、財(cái)務(wù)、行政人事管理現(xiàn)狀及解決思路管理現(xiàn)狀：無(wú)財(cái)務(wù)報(bào)表分析，無(wú)法為高層提供決策支持；成本、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)未進(jìn)行規(guī)范，難以進(jìn)行費(fèi)用分析及控制；對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理未完全發(fā)揮監(jiān)督作用；對(duì)數(shù)據(jù)意識(shí)不強(qiáng)、單據(jù)規(guī)范意識(shí)淡??；人力資源開(kāi)發(fā)不系統(tǒng)，管理不規(guī)范。數(shù)據(jù)來(lái)源某某財(cái)務(wù)部解決思路：成立管理部，下設(shè)財(cái)務(wù)組、行政組，加強(qiáng)部門(mén)管控功能高層學(xué)會(huì)如何看報(bào)表，對(duì)財(cái)務(wù)提交報(bào)表進(jìn)行監(jiān)控；規(guī)范往來(lái)賬（應(yīng)收、應(yīng)付）對(duì)賬表單、報(bào)表；規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)手續(xù)、表單、報(bào)表，制定《費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理規(guī)定》，定期向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)提供費(fèi)用報(bào)表；定期對(duì)采購(gòu)、銷(xiāo)售、倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)、監(jiān)控；完善人行政人事系統(tǒng)管理。三、倉(cāng)庫(kù)管理現(xiàn)狀及解決思路數(shù)據(jù)來(lái)源某某財(cái)務(wù)部現(xiàn)狀：有分工，但權(quán)責(zé)不清，有崗位但過(guò)于分散，無(wú)整合；倉(cāng)庫(kù)6S管理雜亂，帳物的處理不規(guī)范，對(duì)庫(kù)存呆滯的數(shù)量及金額不清晰；倉(cāng)庫(kù)賬物相符及倉(cāng)位相符率過(guò)低；倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)對(duì)銷(xiāo)售的工作支持力度不夠；倉(cāng)庫(kù)人員工作技能有待提升，欠缺倉(cāng)庫(kù)管理知識(shí)；倉(cāng)庫(kù)異常處理、協(xié)調(diào)速度慢，執(zhí)行力弱，欠缺團(tuán)隊(duì)合作；對(duì)客戶退貨、報(bào)廢及呆滯品無(wú)反饋，造成對(duì)資金無(wú)形損耗。解決思路：重整倉(cāng)庫(kù)資源、架構(gòu)，設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)部，重新分工、明確權(quán)責(zé)；對(duì)倉(cāng)庫(kù)重新進(jìn)行規(guī)劃、規(guī)范貨物按倉(cāng)位擺放；規(guī)范倉(cāng)庫(kù)作業(yè)流程，制定《發(fā)貨管理規(guī)定》《出貨管理規(guī)定》等相關(guān)流程、規(guī)定；規(guī)范數(shù)據(jù)管理，對(duì)倉(cāng)庫(kù)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核；加大財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售不定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)物品進(jìn)行抽盤(pán)；對(duì)報(bào)廢、呆滯物品進(jìn)行整理并及時(shí)反饋；現(xiàn)狀：總經(jīng)理兼采購(gòu)、定價(jià)、銷(xiāo)售及日常管理，有采購(gòu)部門(mén)，但功能未能發(fā)揮，無(wú)專(zhuān)職采購(gòu)，職責(zé)不清，無(wú)人對(duì)交期、來(lái)貨質(zhì)量負(fù)責(zé)及跟進(jìn)；無(wú)專(zhuān)人關(guān)注、分析銷(xiāo)售及倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)，然后再進(jìn)行貨物采購(gòu)；解決思路：設(shè)供應(yīng)小組，由銷(xiāo)售組長(zhǎng)、經(jīng)理，倉(cāng)儲(chǔ)部主管，總經(jīng)辦構(gòu)成，完善采購(gòu)功能、供應(yīng)系統(tǒng)，設(shè)專(zhuān)職計(jì)控員；四、采購(gòu)管理現(xiàn)狀及解決思路一、項(xiàng)目調(diào)研回顧二、經(jīng)營(yíng)診斷分析三、管理診斷分析四、設(shè)計(jì)方案及進(jìn)程管理變革診斷分析報(bào)告及設(shè)計(jì)方案目錄一、管理體系運(yùn)作圖（舊新）二、項(xiàng)目計(jì)劃與組織三、設(shè)計(jì)方案及進(jìn)程表設(shè)計(jì)方案及進(jìn)程目錄一、以客戶訂單為起點(diǎn)，以銷(xiāo)售目標(biāo)、計(jì)劃、滿足客戶/市場(chǎng)需求為導(dǎo)向；二、以信息流通為連接線，內(nèi)部體系控制、流程再造為保障，構(gòu)建信息體系鏈；三、以團(tuán)隊(duì)打造、人員能力提升為支持，實(shí)現(xiàn)人、事整合，人、事雙螺旋上升，達(dá)成多贏。管理體系運(yùn)作總思路解說(shuō)：二、項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃與組織管理咨詢的步驟管理變革總結(jié)，架構(gòu)、人員再優(yōu)化121企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況調(diào)研分析，總體方案設(shè)計(jì)2