方針管理應(yīng)用教程

改善PDCAQCD水平高TQM--方針管理

ＱＣＤ總部前言“工欲善其事

，必先利其器。”方針管理是一種先進(jìn)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說(shuō)話，把每一項(xiàng)工作進(jìn)行量化，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時(shí)間來(lái)促進(jìn)企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)?。∵@一點(diǎn)每個(gè)員工要有明確的認(rèn)識(shí)，否則方針管理就會(huì)流于形式，成為無(wú)用之功。日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時(shí)間，經(jīng)歷過(guò)一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來(lái)了一整套成功的經(jīng)驗(yàn)，只要我們充分理解和領(lǐng)會(huì)方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。案例：為什么肯德基暢銷全球？肯德基快餐廳，我們會(huì)對(duì)美觀整潔的餐廳和真誠(chéng)友好的服務(wù)，快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而感到滿意。當(dāng)我的孩子不小心打翻了飲料，服務(wù)員馬上到位，迅速地收拾干凈，餐廳的地面始終保持著干凈、光潔。孩子們?cè)谶@里不僅可以享受到可口的食品而且可以在餐廳的兒童游樂(lè)園里盡情玩耍。我想在國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行列中，美國(guó)著名的肯德基在中國(guó)牢牢地占據(jù)國(guó)內(nèi)乃至世界快餐業(yè)榜首的地位，它的真正優(yōu)勢(shì)正是在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度，而這個(gè)管理制度實(shí)施是通過(guò)每一個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一絲不茍地實(shí)施的?？系禄晒Φ睦痈嬖V我們，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)之于管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過(guò)細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來(lái)的。

走出快餐廳，一旁大賣場(chǎng)超市外門庭若市，而地面上一片狼藉，隨處可見廢紙團(tuán)和痰，如今亂丟垃圾、隨地吐痰、損壞公物、亂穿馬路等不和諧的現(xiàn)象在我們這個(gè)城市隨處可見，從這每一個(gè)小節(jié)我們思考上海這個(gè)國(guó)際化的大都市，經(jīng)濟(jì)實(shí)力，人民生活水平大幅提高的同時(shí)，國(guó)民的素質(zhì)是否也提高了呢？國(guó)家的繁榮，社會(huì)的發(fā)展，其實(shí)更要求我們每個(gè)人扎扎實(shí)實(shí)地提高自己的素質(zhì)?？系禄膬?yōu)勢(shì)就是標(biāo)準(zhǔn)化，員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品口味標(biāo)準(zhǔn)化。南方周末是個(gè)純國(guó)產(chǎn)化的報(bào)紙，就跟許多中餐館一樣，它每一期的質(zhì)量和口味都是有出入的，沒(méi)辦法做到標(biāo)準(zhǔn)化?；ㄈ蓦u斗不過(guò)肯德基.肯德基精確,烹調(diào)到分鐘,下刀順序,配送策略,20分鐘出爐后沒(méi)人吃就倒掉.競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)歸根到底是管理的優(yōu)勢(shì),而管理的優(yōu)勢(shì)是通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)的。中式快餐，敗走麥城

“狗不理”杭城失寵

榮華雞撤出京城

“全聚德”夢(mèng)斷深圳西式快餐，快馬加鞭

美國(guó)“開心湯姆”快餐落戶粵北山城麥肯大戰(zhàn)，龍爭(zhēng)虎斗

麥肯大戰(zhàn)全面開火

麥當(dāng)勞、肯德基爭(zhēng)圖霸業(yè)中洋叫板，后生可畏

新亞大包追趕洋快餐

“紅高粱”再次挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞

馬蘭拉面意欲挑戰(zhàn)洋快餐

蘇州“大包子”叫板“麥當(dāng)勞”無(wú)限的與顧客實(shí)現(xiàn)同步不斷的凸顯課題并進(jìn)行改善構(gòu)筑現(xiàn)場(chǎng)管理的架構(gòu)日產(chǎn)技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)移活用改善手法導(dǎo)入同期生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)高水平的QCD目標(biāo)(2010年日產(chǎn)水平)通過(guò)TQM確定管理同期日產(chǎn)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)移制作產(chǎn)品應(yīng)有的姿態(tài)工程學(xué)日產(chǎn)生產(chǎn)方式活動(dòng)體系質(zhì)量中樞·徹底排除浪費(fèi)一完·源·徹（1）全數(shù)保證客戶所必要的質(zhì)量（2）將客戶必要的東西、在必要的時(shí)候、只是必要的內(nèi)容制造出來(lái)（3）以最少的成本（人·物·設(shè)備）制造（4）以人為本生產(chǎn)活動(dòng)的應(yīng)有姿態(tài)基本思想行為規(guī)范日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基本思想及應(yīng)有姿態(tài)資源（投入）（產(chǎn)出）日產(chǎn)生產(chǎn)方式產(chǎn)品增大附加價(jià)值追求效率化縮短生產(chǎn)周期人物設(shè)備Q(質(zhì)量)D(交貨期)C(成本)提高制造者實(shí)力現(xiàn)金流庫(kù)存資金占用周轉(zhuǎn)率提高客戶滿意度資金的有效活用在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，為了達(dá)到生產(chǎn)活動(dòng)的應(yīng)有姿態(tài)，采用如下圖的循環(huán)：生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)有姿態(tài)的實(shí)現(xiàn)TQMA生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)有姿態(tài)現(xiàn)狀課題顯在化與目標(biāo)設(shè)定P措施研討與實(shí)施詳細(xì)篇實(shí)際知識(shí)的活用JIT(以物流為突破口時(shí)、浪費(fèi)的顯在化和排除)SQC(活用QC手法的解析)TPM(設(shè)備為主的浪費(fèi)排除)D進(jìn)度跟蹤C(jī)標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)管理（實(shí)際知識(shí)的積累）方針管理日常管理方針管理一、方針管理之基本

★TQM（TotalQualityManagement）

＝為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而采取的有組織性地活動(dòng)。

方針管理的基本:在工廠內(nèi)實(shí)施作為基礎(chǔ)的日常管理。

1.全員參加2.提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)PDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個(gè)整體，不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目標(biāo)。

１）管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說(shuō)：PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)。

２）不僅僅是目標(biāo)的展開，還要針對(duì)為了促其目標(biāo)的達(dá)成而實(shí)行的方策進(jìn)行展開。

一、方針管理之基本方針管理是什么？個(gè)人表現(xiàn)→團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)一體推動(dòng)方針管理的目的：使各個(gè)部門間的力量整合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量即最大的向量和。一、方針管理之基本F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想方針管理的定義(1)為了達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)方針，將必要的課題(工作)配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運(yùn)作計(jì)劃(P)、實(shí)施(D)、檢查(C)及行動(dòng)(A)等措施的一種管理方法。(2)為達(dá)成依據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所定出的每一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要對(duì)各職層展開方針，各需設(shè)法將目標(biāo)方策實(shí)施計(jì)劃相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由工作品質(zhì)提升與體質(zhì)的改善，有效達(dá)成目標(biāo)，這種有組織性的活動(dòng)，稱之為方針管理。一、方針管理之基本一、方針管理之基本方針的四要素

強(qiáng)調(diào)溝通的管理追根究底的管理強(qiáng)調(diào)「持續(xù)改善」的管理注重「自我責(zé)任」的管理過(guò)程與結(jié)果并重的管理好的過(guò)程(正確的方策)不好的過(guò)程(錯(cuò)誤的方策)好的結(jié)果(目標(biāo)達(dá)成)不好的結(jié)果(目標(biāo)未達(dá)成)基本上好的結(jié)果是來(lái)自于好的過(guò)程基本上不好的結(jié)果是來(lái)自于不好的過(guò)程只看結(jié)果的類型因?yàn)橥庠诃h(huán)境的急速變化，原來(lái)預(yù)期可以達(dá)成的部份產(chǎn)生了變化

日產(chǎn)公司經(jīng)過(guò)3-4年運(yùn)行后方針管理診斷達(dá)到4分以上后,公司層面的診斷就不實(shí)施了,而是以工廠廠長(zhǎng)為主實(shí)施方針管理診斷。方針管理的特征一、方針管理之基本個(gè)別管理特別性或短期性的工作管理新產(chǎn)品研發(fā)

日常管理達(dá)成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達(dá)成率目標(biāo)管理著重目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù)

方針管理提升溝通性的工作管理全方位管理

各種型態(tài)的管理各種型態(tài)的管理一、方針管理之基本日常管理方針管理

大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，并且希望今后也能持續(xù)?保持這種狀態(tài)。（將此稱為管理狀態(tài)）象此類工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過(guò)某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進(jìn)行確實(shí)遵守。（將此稱為標(biāo)準(zhǔn)化）

由于對(duì)現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠達(dá)到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。

方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對(duì)應(yīng)是重要的。

在研討新方策之時(shí)，如果不針對(duì)現(xiàn)狀的不良之處進(jìn)行適度指摘，從而采取對(duì)策的話，則新方策就不能發(fā)揮其作用。

小改善

大改善

現(xiàn)狀維持的工作

打破現(xiàn)狀的工作一、方針管理之基本方針管理與日常管理比較項(xiàng)目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過(guò)程中逐漸發(fā)展出來(lái)的。以PDCA之管理循環(huán)為推進(jìn)重心來(lái)自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績(jī)效評(píng)價(jià)的動(dòng)機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合(團(tuán)隊(duì))。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個(gè)人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識(shí)的建立。重視問(wèn)題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問(wèn)題解決的運(yùn)作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績(jī)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過(guò)程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)之做法評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)過(guò)程。管理項(xiàng)目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長(zhǎng)稽核、廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))稽核。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本方針管理

目標(biāo)管理

管理的性質(zhì)

目標(biāo)與方策

不僅分解目標(biāo)，還要分解方策

·對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。

只有結(jié)果OK，但沒(méi)有顯現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問(wèn)題點(diǎn)）。主要通過(guò)上下溝通來(lái)設(shè)定目標(biāo)通過(guò)與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進(jìn)行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開不僅重視結(jié)果，更重視實(shí)施過(guò)程針對(duì)目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理和結(jié)果相比，更重視實(shí)施過(guò)程（工作方法）的管理

僅重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級(jí)后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話，會(huì)變成“被動(dòng)式管理”只管理目標(biāo)，不管理方策。與周圍關(guān)系方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本比較項(xiàng)目TOP中間管理層班組長(zhǎng)(職能人員)員工

組織機(jī)構(gòu)

任務(wù)分擔(dān)

方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)

術(shù)戰(zhàn)

斗TOP方針重點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃行動(dòng)<具體化>一、方針管理之基本方針管理是將戰(zhàn)略具體化公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職能部門方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針車間方針關(guān)崗及個(gè)人KPI目標(biāo)班組方針內(nèi)外部市場(chǎng)分析零部件的基本方針年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)專題改善推進(jìn)計(jì)劃一、方針管理之基本方針展開的過(guò)程方式A(Z型)上級(jí)的方策成為下級(jí)的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖?展開之型式目標(biāo)→→方策[管理項(xiàng)目]

目標(biāo)→→方策[管理項(xiàng)目]上級(jí)下級(jí)目標(biāo)→→方策[管理項(xiàng)目]

目標(biāo)→→方策[管理項(xiàng)目]上級(jí)下級(jí)目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長(zhǎng)科長(zhǎng)班組長(zhǎng)目標(biāo)、方策展開矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策一、方針管理之基本目標(biāo)和方策的展開方法一、方針管理之基本方針管理項(xiàng)目與日常管理項(xiàng)目之關(guān)系圖方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目(也稱為經(jīng)營(yíng)基本管理項(xiàng)目)欲促進(jìn)明顯改善的項(xiàng)目在組織機(jī)能、業(yè)務(wù)職掌之中，必需進(jìn)行的日常性維持管理。(管理水準(zhǔn)明確，越上位者結(jié)果系越多)。方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目以打破現(xiàn)狀來(lái)提高水平改善的工作縮小變異維持的工作時(shí)間的經(jīng)過(guò)水準(zhǔn)好時(shí)間的經(jīng)過(guò)水準(zhǔn)好明示「目標(biāo)」與「方策」，并追蹤方策的實(shí)施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動(dòng)。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理項(xiàng)目/日常管理項(xiàng)目區(qū)分一、方針管理之基本---有效運(yùn)轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車間毎天統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車間主任毎天確認(rèn)車間主任對(duì)班長(zhǎng)指示決定統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有問(wèn)題車間目視管理板〈例子〉Q：自工程不良率C：廢品金額D：故障件數(shù)、時(shí)間在制品金額CA一、方針管理之基本日常管理的基本部長(zhǎng)?主任對(duì)負(fù)責(zé)人做指示?原因解析?改善項(xiàng)目?標(biāo)準(zhǔn)化一、方針管理之基本日常管理圖一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵循PDCA原則。以KPI指標(biāo)管理為載體、以績(jī)效評(píng)價(jià)為支撐，構(gòu)建方針管理體系。KPI=主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator)?廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)的KPI，基本上都要和方針管理上的目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。（也有一部分作為日常管理或方策的情況）目標(biāo)方策方策目標(biāo)方策方策工廠目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方策科室/車間廠長(zhǎng)KPI科長(zhǎng)KPI擔(dān)當(dāng)者KPI方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之基本數(shù)據(jù)管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄積累，對(duì)應(yīng)于目標(biāo)，針對(duì)其達(dá)成與否、異常值等的情況，使之能夠相應(yīng)進(jìn)行充分把握。原單位管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理加工之后的二次?三次數(shù)據(jù)。通過(guò)單臺(tái)使用電力、各車型的鋼板成品率、單噸?公里的運(yùn)輸費(fèi)等的表現(xiàn)形式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)活動(dòng)的成果和異常值的充分把握。成本單臺(tái)成本單臺(tái)（噸）使用電力單噸?公里運(yùn)輸費(fèi)各車型單臺(tái)成本各車型的鋼板成品率產(chǎn)量數(shù)據(jù)原單位數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)達(dá)成的方策進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施ＰＬＡＮ（計(jì)劃）ＤＯ（實(shí)行)確認(rèn)實(shí)施狀態(tài)、結(jié)果處置ＣＨＥＣＫ（確認(rèn)）ＡＣＴＩＯＮ（處置）PDCA循環(huán)的運(yùn)行方式---管理周期的4個(gè)步驟:一、方針管理之基本QCD改善管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目定義管理項(xiàng)

目所謂管理項(xiàng)目：要因系的管理項(xiàng)目：與方策有關(guān)的管理項(xiàng)目結(jié)果系的管理項(xiàng)目：與目標(biāo)有關(guān)的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目的種類：1.為了判斷是否依照目的來(lái)實(shí)施，并采取必要措施(行動(dòng))，而制定的項(xiàng)目【評(píng)價(jià)尺度或稱檢核點(diǎn)(CheckPoint)】。2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度，只要管理項(xiàng)目是定量的就能夠把握計(jì)劃與實(shí)績(jī)的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對(duì)不能定量化的項(xiàng)目，則必須明確報(bào)告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

一、方針管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管理項(xiàng)目─確保工作成果的品質(zhì)

要因系的管理項(xiàng)目─確保品質(zhì)的手段二、方針管理之基本管理項(xiàng)

目1、散差的排除；2、增加防錯(cuò)裝置3、徹底實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；4、質(zhì)量保證的貫徹5、增加工序內(nèi)檢查6、實(shí)行由責(zé)任部門糾正錯(cuò)誤 7、不接受不合格品；8、計(jì)劃變動(dòng)的對(duì)策9、設(shè)備異常停止的排除 10、遵守生產(chǎn)節(jié)拍11、遵守工序順序 12、推行小批量化生產(chǎn) 13、工序內(nèi)庫(kù)存的最小化14、工序間庫(kù)存的最小化15、實(shí)施倍率的最小化16、試制人員的最少化 17、合格品的最大化 18、便宜、長(zhǎng)期使用 19、確保安全 20、排除難度過(guò)高的作業(yè)方法 21、教育、訓(xùn)練、活用；22、在工作場(chǎng)所開展小集團(tuán)活動(dòng)

現(xiàn)場(chǎng)管理22原則

主任（部長(zhǎng)）診斷工廠方針管理診斷廠長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）診斷方針管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)車間（部門）月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)班組月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)二、方針管理診斷1.目標(biāo)管理項(xiàng)目最多不超過(guò)20項(xiàng)，最好在15項(xiàng)以內(nèi)。2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10％-15％，以確保目標(biāo)必達(dá)。3.目標(biāo)/方策管理項(xiàng)目必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計(jì)算公式及數(shù)據(jù)來(lái)源。4.目標(biāo)、方策、管理項(xiàng)目愈往下位者須更具體化。5.上下之間之方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密開連性，以確保長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的的達(dá)成。(最終目標(biāo)、愿景的實(shí)現(xiàn)及短期、中長(zhǎng)期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討(勝者恒勝？敗者恒敗?)二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的注意事項(xiàng)(要點(diǎn))7.必須有衡量目標(biāo)、方策實(shí)施績(jī)效的指標(biāo)，必須與人事(績(jī)效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過(guò)程)的未達(dá)及達(dá)成好的項(xiàng)目皆須徹底檢討。9.方針管理須取得上下及部門間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(水平、垂直的Catchball)。10.結(jié)果的評(píng)價(jià)須包含目標(biāo)達(dá)成的困難度與達(dá)成度。(設(shè)定時(shí)及年終評(píng)價(jià))。11.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實(shí)際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)修正、調(diào)整。(并非一成不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實(shí)實(shí)施，以確認(rèn)整體方向是否一致。二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的注意事項(xiàng)(要點(diǎn))主流程catchball回饋前期活動(dòng)之反省回顧中期經(jīng)營(yíng)方針中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度目標(biāo)提示企業(yè)理念工廠經(jīng)營(yíng)方針工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)方針的展開工廠暫定目標(biāo)提示年度工廠方針年度工廠活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的方策檢討科前一年度的反省回顧年度科活動(dòng)計(jì)劃工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管工廠前一年度活動(dòng)反省回顧方針制定(P)方針展開(P)Top-management廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))科長(zhǎng)/主任工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管三.方針管理運(yùn)營(yíng)體系

主流程catchball

回饋實(shí)施--以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實(shí)施(D)評(píng)價(jià)、處置(C&A)Top-management廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))科長(zhǎng)/主任工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管定期會(huì)

議

(品質(zhì)、成本、交期、安全等)工廠各層級(jí)管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議Top診斷

1次/半年(至少)廠

長(zhǎng)(副

廠

長(zhǎng)

)診斷(1次/季)內(nèi)部方針管理診斷(1次/季)科長(zhǎng)/主任診斷科長(zhǎng)/主任與部下面談依實(shí)際狀況調(diào)整三.方針管理運(yùn)營(yíng)體系?根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長(zhǎng)期方針。?根據(jù)工廠中長(zhǎng)期方針，決定該年度廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)及科長(zhǎng)方針。?根據(jù)上級(jí)方針，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成方策和實(shí)施狀況的管理項(xiàng)目。?針對(duì)方針書、實(shí)施計(jì)劃書的內(nèi)容進(jìn)行教育訓(xùn)練。?根據(jù)方針書、實(shí)施計(jì)劃書進(jìn)行改善及維持的活動(dòng)。?解析問(wèn)題點(diǎn)，掌握問(wèn)題點(diǎn)的原因，采取異常處置。?整理問(wèn)題點(diǎn)，列入下年度計(jì)劃(P)中的方針。?查核目標(biāo)達(dá)成度及方案實(shí)施狀況。?掌握計(jì)劃與實(shí)施結(jié)果的差異，并找出問(wèn)題點(diǎn)。PDAC四．方針管理的具體實(shí)施步驟降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙副廠長(zhǎng)2.降低銷售費(fèi)用1％（節(jié)省0.5E）丙副廠長(zhǎng)3.維持管理費(fèi)用1.5E1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原料0.5EB科長(zhǎng)1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車間主任目標(biāo)方策分解實(shí)例目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】廠長(zhǎng)甲副廠長(zhǎng)A科長(zhǎng)A車間主任1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書（年度）

決定目標(biāo)和目標(biāo)值

?KPI以及前期回顧的結(jié)果

?制定中長(zhǎng)期計(jì)劃和目標(biāo)值?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和方策、基于各不同職能的展開

?應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策、管理項(xiàng)目與設(shè)定目標(biāo)值

?盡可能地針對(duì)管理項(xiàng)目進(jìn)行定量性地把握?實(shí)績(jī)與目標(biāo)的差距?分析和解析實(shí)績(jī)值?回顧的結(jié)果

?和相關(guān)人員（包含部下）進(jìn)行方策的討論?確定?改正?確定方策的管理項(xiàng)目和擔(dān)當(dāng)者

?設(shè)定管理項(xiàng)目的目標(biāo)值（和部下之間的交流）確定方針、行動(dòng)指針

?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的方針

?本部門的方針或行動(dòng)指針（自己的想法）④上司的認(rèn)可

?與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目標(biāo)和方策的說(shuō)明、妥當(dāng)性

?和上司之間的交流五．方針管理的具體實(shí)施方法2.說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃（年度）①切合年度活動(dòng)的開始進(jìn)行活動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容的說(shuō)明

?方向相吻合

?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向部下傳達(dá)其考慮（活動(dòng)計(jì)劃的解說(shuō)書）3.推進(jìn)方策和實(shí)施對(duì)策（每天）?基于活動(dòng)計(jì)劃來(lái)實(shí)施方策?針對(duì)在方策的實(shí)行之中出現(xiàn)的問(wèn)題的原因，實(shí)施相應(yīng)的對(duì)策4.計(jì)劃?目標(biāo)和確認(rèn)實(shí)績(jī)（每天）?確認(rèn)未達(dá)?既達(dá)、異常值5.查明原因和研討對(duì)策（每天）?未達(dá)?既達(dá)、異常值的解析和查明原因?基于原因研討對(duì)策6.制定對(duì)策的計(jì)劃（每天）?制定對(duì)策及其實(shí)施內(nèi)容、日程計(jì)劃五．方針管理的具體實(shí)施方法7.實(shí)施月度回顧（每月）

①在目視管理板面前實(shí)施回顧（責(zé)任者＋部下）1~2小時(shí)

?針對(duì)上月的指示事項(xiàng)進(jìn)行狀況報(bào)告?說(shuō)明目標(biāo)的目標(biāo)值和實(shí)績(jī)的未達(dá)?既達(dá)情況（原因＋對(duì)策狀況）???擔(dān)當(dāng)者?說(shuō)明方策的管理項(xiàng)目的目標(biāo)值和實(shí)績(jī)的未達(dá)?既達(dá)情況（原因＋對(duì)策）???擔(dān)當(dāng)者?在推進(jìn)工作中存在的問(wèn)題點(diǎn)???擔(dān)當(dāng)者?質(zhì)疑???責(zé)任者＋擔(dān)當(dāng)者?對(duì)策內(nèi)容的指示???責(zé)任者?確認(rèn)指示事項(xiàng)???制作紀(jì)要者?必定存留紀(jì)要，明確指示事項(xiàng)9.活動(dòng)計(jì)劃書的方策修正和認(rèn)可8.查明原因和指示（每月）

?在月度回顧之中，責(zé)任者進(jìn)行相關(guān)指示?對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，將活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可五．方針管理的具體實(shí)施方法10.實(shí)施上半年回顧（上半年）

①在會(huì)議室中實(shí)施上半年回顧（上司＋責(zé)任者＋部下）11.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年）

?在上半年回顧之中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示內(nèi)容時(shí)間資

料①說(shuō)明上回指示事項(xiàng)和對(duì)策狀況責(zé)任者5分上回指示事項(xiàng)和對(duì)策表②說(shuō)明目標(biāo)和方策的進(jìn)展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動(dòng)計(jì)劃管理項(xiàng)目進(jìn)展表③說(shuō)明回顧書1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書1④說(shuō)明回顧書2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書2（目標(biāo)未達(dá)成項(xiàng)目）⑤說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃修正版責(zé)任者10分活動(dòng)計(jì)劃修正版⑥質(zhì)疑以及指示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)30分⑦確認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示事項(xiàng)責(zé)任者5分※存留紀(jì)要12.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書修正版（上半年）

?對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，添加上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示、將活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正、并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可

五．方針管理的具體實(shí)施方法13.實(shí)施年度回顧（年度）

?和上半年回顧的形式相同?制作年度活動(dòng)計(jì)劃書的方法請(qǐng)參照1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書（年度）

14.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度）

?在年度回顧之中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示五．方針管理的具體實(shí)施方法六.

詳細(xì)說(shuō)明１．目視管理板

２．活動(dòng)計(jì)劃書３．管理項(xiàng)目進(jìn)展表４．管理圖表

５．回顧書1

６．回顧書2１．目視管理板靈活運(yùn)用目視管理板，使正常和異常能夠達(dá)到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。〇〇副廠長(zhǎng)目視管理板本部門活動(dòng)計(jì)劃書管理項(xiàng)目進(jìn)展表提高品質(zhì)降低成本目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善遵守交貨期日常管理管理圖1管理圖2管理圖3管理圖4管理圖5目標(biāo)1管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善目標(biāo)2管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖目標(biāo)3管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善遵守交貨期上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)計(jì)劃書管理項(xiàng)目一覽表分析/回顧/改善２．活動(dòng)計(jì)劃書

23計(jì)劃上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方針本部門方針記入認(rèn)可履歷目標(biāo)名目標(biāo)值達(dá)成時(shí)期區(qū)分方策名管理項(xiàng)目目標(biāo)值實(shí)施部門目標(biāo)名1管理項(xiàng)目/目標(biāo)值106/〇月方策or日常方策名1-1管理項(xiàng)目1-1-1目標(biāo)值1-1-1實(shí)施部門1-1-1管理項(xiàng)目1-1-2目標(biāo)值1-1-2實(shí)施部門1-1-2方策名1-2管理項(xiàng)目1-2目標(biāo)值1-2實(shí)施部門1-2方策名1-3管理項(xiàng)目1-3目標(biāo)值1-3實(shí)施部門1-3方策名1-4管理項(xiàng)目1-4目標(biāo)值1-4實(shí)施部門1-4作為方策名，最好使用例如：「依據(jù)（通過(guò)）〇〇來(lái)提高（降低）△△」的表現(xiàn)形式。?〇〇???明確活動(dòng)的方策

?△△???盡可能地使用定量性的管理項(xiàng)目06年

〇〇部活動(dòng)計(jì)劃書３．管理項(xiàng)目進(jìn)展表

針對(duì)與管理項(xiàng)目的目標(biāo)值相對(duì)應(yīng)的實(shí)績(jī)值的進(jìn)展情況進(jìn)行表示，使其達(dá)到顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。管理項(xiàng)目名目標(biāo)值區(qū)分05年06年概要實(shí)績(jī)1月2月???目標(biāo)管理項(xiàng)目1目標(biāo)值1目標(biāo)必達(dá)2.42.3挑戰(zhàn)2.22.1實(shí)績(jī)2.52.52.0評(píng)價(jià)×◎方策管理項(xiàng)目1-1-1目標(biāo)值1-1-1方策目標(biāo)24實(shí)績(jī)2015評(píng)價(jià)×〇方策管理項(xiàng)目1-2-1目標(biāo)值1-2-1方策目標(biāo)95%95%實(shí)績(jī)90%96%97%評(píng)價(jià)〇〇方策管理項(xiàng)目1-2目標(biāo)值1-2方策目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?????????????針對(duì)管理項(xiàng)目的目標(biāo)值，使用絕對(duì)值的目標(biāo)更讓人容易理解。４．管理圖表

管理幅度線用點(diǎn)劃線未達(dá)成但在管理幅度線內(nèi)用黃色點(diǎn)目標(biāo)線用黑色虛線/節(jié)點(diǎn)用空心點(diǎn)實(shí)績(jī)線用黑色實(shí)線未達(dá)成但