戰(zhàn)略管理制定模板

..戰(zhàn)略管理診斷一、戰(zhàn)略管理咨詢(xún)的流程診斷診斷診斷診斷方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)實(shí)施實(shí)施結(jié)束結(jié)束主動(dòng)接觸客戶(hù)目的分析研究并提出解決方案規(guī)劃實(shí)施步驟評(píng)價(jià)問(wèn)題初步診斷問(wèn)題分析評(píng)價(jià)各種方案項(xiàng)目導(dǎo)入實(shí)施最終報(bào)告委托規(guī)劃項(xiàng)目調(diào)研提交方案調(diào)整實(shí)施步驟確定交代的問(wèn)題客戶(hù)委托方案綜合分析情況客戶(hù)確認(rèn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)客戶(hù)后續(xù)服務(wù)咨詢(xún)合同反饋給客戶(hù)新方案監(jiān)督保持委托規(guī)劃項(xiàng)目調(diào)研提交方案調(diào)整實(shí)施步驟確定交代的問(wèn)題客戶(hù)委托方案綜合分析情況客戶(hù)確認(rèn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)客戶(hù)后續(xù)服務(wù)咨詢(xún)合同反饋給客戶(hù)新方案監(jiān)督保持預(yù)診斷預(yù)診斷圖1管理咨詢(xún)流程圖圖1管理咨詢(xún)流程圖〔二戰(zhàn)略管理咨詢(xún)的項(xiàng)目診斷及研究解決方案具體步驟可如圖2所示：企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)內(nèi)外部分析市場(chǎng)定位分析SWOT分析及戰(zhàn)略選擇制定戰(zhàn)略二、收集資料要進(jìn)行戰(zhàn)略管理的調(diào)研,首先要制定調(diào)研提綱,向企業(yè)索取相關(guān)的資料。索取的資料的種類(lèi)和內(nèi)容：1、企業(yè)背景資料：企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)資料等等2、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略及長(zhǎng)短期規(guī)劃3、組織管理資料：1組織機(jī)構(gòu)圖2職務(wù)說(shuō)明書(shū)3工作流程圖4、管理制度：重點(diǎn)考察管理制度的目的、規(guī)則、程序、內(nèi)容,分析各種制度是否完整制定、確實(shí)實(shí)施,制度執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)實(shí)際狀況1錄用制度2晉升制度3考核制度4薪酬和福利制度5教育和培訓(xùn)制度6人事管理檔案：7人事工作計(jì)劃書(shū)和相應(yīng)記錄8人員檔案5、有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)方面的資料,如公司價(jià)值觀、公司標(biāo)識(shí)、公司經(jīng)營(yíng)理念等6、企業(yè)規(guī)模：股東、員工、附屬單位、7、財(cái)務(wù)狀況相關(guān)資料等就公司的規(guī)章制度、管理流程、企業(yè)文化建設(shè)等問(wèn)題赴客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研,三、診斷過(guò)程與問(wèn)卷設(shè)計(jì)〔一目的和問(wèn)題分析在診斷過(guò)程中,我們首先進(jìn)行目的和問(wèn)題分析,針對(duì)客戶(hù)的委托任務(wù),對(duì)客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行更深入和全面的了解,通常需要到客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察?！捕\斷要點(diǎn)在獲得必備的資料后,應(yīng)有一套規(guī)范的分析步驟,采用恰當(dāng)有效的分析工具對(duì)企業(yè)的情況進(jìn)行分析。1、企業(yè)任務(wù)陳述制定目標(biāo)陳述是制定任務(wù)陳述的前提。在任何企業(yè)中,管理者在公司經(jīng)長(zhǎng)期努力而要達(dá)到的基本目標(biāo)方面意見(jiàn)一致十分重要。制定任務(wù)陳述就是為了解決這樣一個(gè)基本問(wèn)題：企業(yè)要成為什么？一個(gè)明確的目標(biāo)為鎮(zhèn)定詳細(xì)的任務(wù)陳述奠定了基礎(chǔ)。一個(gè)完善的任務(wù)陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶(hù)、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的基本技術(shù)。在進(jìn)行任務(wù)陳述時(shí),應(yīng)當(dāng)讓客戶(hù)回答這樣的問(wèn)題：用戶(hù)：公司的用戶(hù)是誰(shuí)？產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？市場(chǎng)：公司在那些地域競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？自我認(rèn)識(shí)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)根據(jù)對(duì)這些問(wèn)題的回答總結(jié),用任務(wù)評(píng)述評(píng)價(jià)矩陣〔如表1對(duì)任企業(yè)的任務(wù)評(píng)述進(jìn)行評(píng)價(jià),下面我們以百事可樂(lè)公司的任務(wù)陳述為例："百事可樂(lè)公司的任務(wù)是提高我們鼓動(dòng)投資的價(jià)值。我們將通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售,控制成本和合理的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)這以目標(biāo)。我們相信,我們?cè)谏虡I(yè)上取得的成功的條件是：對(duì)消費(fèi)者和用戶(hù)提供高質(zhì)量產(chǎn)品與價(jià)值；提供安全、衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)以及環(huán)境的產(chǎn)品；在堅(jiān)持公正與誠(chéng)實(shí)的同時(shí)為我們的投資者提供公平的回報(bào)。"表1百事可樂(lè)公司任務(wù)陳述評(píng)價(jià)矩陣公司用戶(hù)產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)對(duì)生存、增長(zhǎng)技術(shù)和盈利的關(guān)切百事可樂(lè)公司是非非是非宗旨自我認(rèn)知對(duì)公眾形象對(duì)雇員的關(guān)心的關(guān)切百事可樂(lè)公司是非非非從表1的評(píng)價(jià)可以看出,百事可樂(lè)公司的任務(wù)陳述是很差的,在9種要素的評(píng)價(jià)中,它只包含了3種。2、企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分析包括了外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析及市場(chǎng)定位分析〔1外部環(huán)境分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。外部環(huán)境分析可分為PEST分析和競(jìng)爭(zhēng)者分析PEST分析,即對(duì)企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境分析,它包括政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素的分析。競(jìng)爭(zhēng)分析首先需要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析。公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行調(diào)查,回答以下問(wèn)題：主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能做出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)人口、地理、政治、政府及競(jìng)爭(zhēng)。主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何？相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者,我們的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)定位如何？新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前的競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么？近年來(lái),主要競(jìng)爭(zhēng)者在本產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化？為什么會(huì)有這種變化？本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的關(guān)系如何？替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅？競(jìng)爭(zhēng)分析可以采用波特的五種力量模型,根據(jù)波特的理論,特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)可由如下五種力量決定：潛在替代品的開(kāi)發(fā)潛在替代品的開(kāi)發(fā)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量供應(yīng)商議價(jià)力量潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)分析完成后可以采用外部因素評(píng)價(jià)矩陣〔EFE將外部因素進(jìn)行總的歸納和評(píng)價(jià)。如表所示,建立EFE矩陣五個(gè)步驟如下：列出外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10~20個(gè)之間。賦予每個(gè)因素以權(quán)重,其數(shù)值由0.0〔不重要到1.0〔非常重要。按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分,范圍為1~4分,"4"代表反應(yīng)很好,"3"代表反應(yīng)超過(guò)平均水平,"2"代表反應(yīng)為平均水平,"1"則代表反應(yīng)很差。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分,即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。表2是UST公司EFE矩陣的例子,該公司是一家生產(chǎn)無(wú)煙煙草的公司。表2UST公司EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1、全球煙草市場(chǎng)實(shí)際上還沒(méi)有被開(kāi)發(fā)0.1510.152、禁煙活動(dòng)導(dǎo)致的需求增加0.1530.153、驚人的網(wǎng)上廣告的增加0.1510.054、平克頓是折扣煙草市場(chǎng)的領(lǐng)先公司0.1540.605、更大的社會(huì)禁煙壓力使吸煙者轉(zhuǎn)向替代品0.1030.30威脅1、不利于煙草工業(yè)的立法0.1020.202、對(duì)煙草業(yè)的限產(chǎn)家具了生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)0.0530.153、無(wú)煙煙草市場(chǎng)集中在美國(guó)東南部地區(qū)0.0520.104、糧食和藥物管理局進(jìn)行的不利于公司的媒體宣傳0.1010.20總計(jì)1.002.10〔2內(nèi)部分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)加上外部機(jī)會(huì)與威脅及明確的任務(wù)陳述,共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析進(jìn)行總結(jié)的步驟是建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣〔IFE。這以戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn),并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域的關(guān)系提供基礎(chǔ)。IFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來(lái)建立：列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個(gè)內(nèi)部因素,包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì),然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體,要采用百分比、比率和比較數(shù)字。給每個(gè)因素以權(quán)重,其數(shù)值范圍由0.0〔不重要到1.0〔非常重要。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小。無(wú)論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn),對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是,優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3,弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn),而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分,即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無(wú)論IFE矩陣包含多少因素,總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最底的1.0到最高的4.0,平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì),而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個(gè)關(guān)鍵因素,因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍,因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。表3是對(duì)瑟克斯.瑟克斯公司〔Civcus-civcusEnterprises進(jìn)行內(nèi)部評(píng)價(jià)的例子。表3瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩陣權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)1、美國(guó)最大的賭場(chǎng)公司0.0540.202、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上0.1040.403、活動(dòng)現(xiàn)金流增加0.0530.154、擁有拉斯維加斯狹長(zhǎng)地帶一英里的地產(chǎn)0.1540.605、強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍0.0530.156、員工素質(zhì)較高0.0530.157、大多數(shù)場(chǎng)所都有餐廳0.0530.158、長(zhǎng)期計(jì)劃0.0540.209、熱情待客的聲譽(yù)0.0530.1510、財(cái)務(wù)比率0.0530.15內(nèi)部弱點(diǎn)1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯0.0510.052、缺乏多樣性經(jīng)營(yíng)0.0520.103、接待家庭游客,而不是賭客0.0520.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn)0.1010.105、近期的合資經(jīng)營(yíng)虧損0.1010.106、總計(jì)1.002.75值得注意的是,該公司的主要優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長(zhǎng)期計(jì)劃,正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點(diǎn)是其位置和近期的合資經(jīng)營(yíng),總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.75表明該公司的總體內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)高于平均水平。3、市場(chǎng)定位分析STP是英文Segmentation、TargetMarket、Positioning三各營(yíng)銷(xiāo)屬于的首字組合,即"市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、定位",是對(duì)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位分析的主要框架。4、問(wèn)卷設(shè)計(jì)〔此部分為王永鋒小組所搜集的資料在問(wèn)卷設(shè)計(jì)方面,我們主要是根據(jù)被咨詢(xún)單位的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢(xún)所需要的問(wèn)卷設(shè)計(jì)。崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門(mén)崗位名稱(chēng)主要任務(wù)崗位分類(lèi)人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱(chēng)：隸屬部門(mén)：技術(shù)級(jí)別：崗位:人員：編號(hào)：1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級(jí)部門(mén)和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．主要工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫(xiě)：審核：調(diào)查日期：領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者1．崗位責(zé)任〔包括崗位目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限制定·職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)·檢查理解和掌握是否正確·授權(quán)不授責(zé)·對(duì)職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻·按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成·盡職盡責(zé),職責(zé)權(quán)對(duì)等2．工作計(jì)劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計(jì)劃任務(wù)·計(jì)劃必須明確、科學(xué)、可行·不布置不可執(zhí)行的計(jì)劃·必須接受計(jì)劃任務(wù)·準(zhǔn)確理解,不明白可以致疑·盡職盡責(zé),千方百計(jì)完成3．業(yè)務(wù)指揮和請(qǐng)示·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問(wèn)題·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問(wèn)題4．工作檢查和匯報(bào)·定期檢查或抽查·越級(jí)檢查,掌握情況·任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控·無(wú)條件接受檢查·越級(jí)反映問(wèn)題·及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情況5．過(guò)失糾正和工作指導(dǎo)·對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正·對(duì)不會(huì)做的工作給予指導(dǎo)·對(duì)正確的做法繼續(xù)堅(jiān)持·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正·對(duì)不會(huì)做的工作請(qǐng)求支持6．考核評(píng)價(jià)和結(jié)果處理·考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲·對(duì)教育后仍不稱(chēng)職者堅(jiān)決請(qǐng)求降職務(wù)或免職處理·接受考核·聽(tīng)取反饋,認(rèn)真反省·不得再犯同樣差錯(cuò)·依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃7．工作改善·組織指導(dǎo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開(kāi)展創(chuàng)新、革新、改善,提合理化建議8．互相尊重,消除隔閡·尊重部下人格和隱私權(quán)·主動(dòng)消除隔閡·尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)·互相理解,消除隔閡組織問(wèn)題調(diào)查表序號(hào)問(wèn)題點(diǎn)存在程度備注無(wú)較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過(guò)分集中3權(quán)限過(guò)分分散4有關(guān)部門(mén)缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無(wú)權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù)調(diào)查地點(diǎn)：調(diào)查日期：四、研究解決方案1、SWOT分析及戰(zhàn)略選擇在進(jìn)行內(nèi)部和外部分析之后,應(yīng)該尋找將兩者分析結(jié)果進(jìn)行綜合分析的方法,SWOT分析正是這種工具,SWOT分析是對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)〔Strength、劣勢(shì)〔weakness、機(jī)會(huì)〔Oppotunity、威脅〔Threat這四各方面的情況進(jìn)行分析,對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置作出判斷。SWOT分析在企業(yè)戰(zhàn)略選擇中是十分有效和重要的工具。我們可以采用SWOT矩陣來(lái)進(jìn)行。SWOT矩陣由9個(gè)格組成。如圖所示,其中有4個(gè)因素格,四個(gè)戰(zhàn)略格,而在上角的格子則永遠(yuǎn)是空格。以SO、WO、ST、WT為標(biāo)題的4個(gè)戰(zhàn)略格要在S、W、O、T四個(gè)空格完成之后在填寫(xiě)。建造SWOT矩陣的過(guò)程包括如下8個(gè)步驟：列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。列出公司的關(guān)鍵外部威脅。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配,把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中。將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)相匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略。將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。第二階段〔第5到第8個(gè)步驟中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略,而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！并不是所有在SWOT矩陣中得到的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。優(yōu)勢(shì)-S位于人口密集地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好通過(guò)降低票價(jià)而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的兩倍。采取了很多削減成本的措施將多處的音響系統(tǒng)升級(jí)在加拿大盈利弱點(diǎn)-W關(guān)系不好2、流動(dòng)比率為0.253、收入下降時(shí)運(yùn)營(yíng)成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國(guó)大量虧損6、集中于市場(chǎng)份額的管理債權(quán)人制定的限制性契約機(jī)會(huì)-O一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性東歐經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放觀眾數(shù)量的回升〔上升6.4%錄象帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價(jià)值為180億美圓,電影院產(chǎn)業(yè)為64億美圓外國(guó)人均收入增長(zhǎng)率高于美國(guó)SO戰(zhàn)略1、在東歐設(shè)點(diǎn)〔s1,o2,o5WO戰(zhàn)略1、與美國(guó)電影院公司合并〔o1,o2,w3,w4,ws,w6威脅-T80%的家庭擁有錄像機(jī)人口老齡話對(duì)成功電影的依賴(lài)執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配電影發(fā)行的季節(jié)性競(jìng)爭(zhēng)的加劇ST戰(zhàn)略在10個(gè)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)50家錄像帶出租店〔s1,s6,t1,t3,t6建立20個(gè)多功能娛樂(lè)中心〔s1,t3,t5,t6WT戰(zhàn)略減少公司管理費(fèi)用〔w3,w4,t3,t5,t6剝離美國(guó)影院〔w2,w3,w4,w5,w6,t62、決策階段通過(guò)SWOT分析獲得各項(xiàng)備選方案后,就到了制定最佳戰(zhàn)略的階段在這一階段,可以采用定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣〔QSPM,這是一種使戰(zhàn)略制定者基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略的工具。表4表明QSPM矩陣的基本格式。矩陣的左邊一列為關(guān)鍵的外部因素和內(nèi)部眼因素〔來(lái)自EFE矩陣和IFE矩陣,在緊靠關(guān)鍵因素的一列中,將標(biāo)出各關(guān)鍵因素在EFE矩陣和IFE矩陣中所得到的權(quán)數(shù)。矩陣頂部一行包括了從SWOT矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。從理論上講,QSPM矩陣根據(jù)對(duì)關(guān)鍵外部和內(nèi)部因素的利用和改進(jìn)程度而確定各戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。戰(zhàn)略組合中各戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力是通過(guò)確定各外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素的總體影響而計(jì)算出的。下表所示的QSPM矩陣中,兩種備選戰(zhàn)略——在歐洲建立合資企業(yè)和在亞洲建立合資企業(yè)——正在被一家商品公司所考慮。關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重機(jī)會(huì)歐洲的統(tǒng)一消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)更加重視健康因素亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅對(duì)食品的需求每年僅增長(zhǎng)1%ConAgra’sBanquet電視食品以27.4%的市場(chǎng)份額領(lǐng)先不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)罐頭盒不能被生物降解美圓的貶值優(yōu)勢(shì)盈利增長(zhǎng)30%新的北美分公司成功的新健康湯料Swanson電視食品的市場(chǎng)份額已增長(zhǎng)至25.1%所有管理人員獎(jiǎng)金的1/5是基于公司的整體業(yè)績(jī)生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%弱點(diǎn)Pepperidge農(nóng)場(chǎng)的銷(xiāo)售額下降了7%企業(yè)重組花去3.02億美圓公司在歐洲的經(jīng)營(yíng)正在虧損公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)展緩慢稅前盈利率為8.4%,僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì)0.010.150.100.150.050.100.050.100.050.151.00.100.100.100.050.050.150.050.050.150.150.051.04423—3—444443240.400.600.200.45—0.30—0.400.600.400.400.200.450.300.605.302344—4—122234330.200.450.400.60—0.40—0.100.300.200.200.150.600.600.454.65五、戰(zhàn)略管理中常見(jiàn)的病癥戰(zhàn)略管理是一個(gè)綜合性管理,它涉及到企業(yè)方方面面的問(wèn)題,可以說(shuō)企業(yè)中的所有問(wèn)題都是戰(zhàn)略管理的問(wèn)題體現(xiàn)。將人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理獨(dú)立后,戰(zhàn)略管理的病癥還有以下幾大類(lèi)：組織管理病企業(yè)制度病企業(yè)文化病下面結(jié)合案例來(lái)認(rèn)識(shí)這些病癥的表現(xiàn)形式及解決途徑。〔一企業(yè)組織管理病診斷治療與案例分析企業(yè)組織管理病的病狀很多,需要診斷者細(xì)心診治,但同時(shí),將病癥診斷出來(lái)后,還需要對(duì)其細(xì)心治療,讓企業(yè)組織管理恢復(fù)健康,從而企業(yè)重新具有活力,獲得生機(jī)。企業(yè)組織管理病的癥狀通常有：決策形成緩慢；協(xié)調(diào)不良,交流不暢；管理效率低下,職能不好發(fā)揮；上級(jí)機(jī)構(gòu)有權(quán)無(wú)威,令不暢通不行；企業(yè)組織不能適應(yīng)異常環(huán)境,易于陷入癱瘓等。企業(yè)組織管理病的治療通常有如下幾種處方：對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析,改革現(xiàn)行機(jī)構(gòu)；先擇多種機(jī)構(gòu)模式進(jìn)行可行性分析,確定一種適合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境的組織形式；明確組織內(nèi)、單位間的各種指示、命令系統(tǒng),明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行消腫,精兵簡(jiǎn)政,進(jìn)行適當(dāng)歸并,強(qiáng)化管理效率等。下面將結(jié)合具體實(shí)踐進(jìn)行案例分析。1、組織機(jī)構(gòu)臃腫,決策實(shí)施艱難。案例1：某廠為一家生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等光學(xué)儀器的工廠,老廠長(zhǎng)因年老體衰辭職以后,廠里民主選舉原來(lái)的秦副廠長(zhǎng)為廠長(zhǎng),秦廠長(zhǎng)是基本名牌大學(xué)精密儀器制造專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)生,長(zhǎng)期在該廠工作,擔(dān)任技術(shù)員,車(chē)間主任,分廠副廠長(zhǎng)等職,又學(xué)過(guò)企業(yè)管理,上任之后,他看到組織機(jī)構(gòu)存在不少問(wèn)題：全廠職工2400人,行政科室就有56個(gè),每個(gè)科室有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng),還有好幾名科員,全廠科室干部800多人,占全廠職工人數(shù)的1/3。科室人多,推諉扯皮現(xiàn)象非常嚴(yán)重,造成廠里管理效率低下。為此,秦廠長(zhǎng)決定進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,把相關(guān)科室合并,精簡(jiǎn)出來(lái)的人充實(shí)到第一線去。這一方案在各層次決策會(huì)上順利通過(guò),各級(jí)干部也擁護(hù),但到具體實(shí)施方案時(shí),卻難以進(jìn)行。評(píng)析：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題,為此需要對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消歸并,適當(dāng)精兵簡(jiǎn)政,可以向同類(lèi)企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理制度,協(xié)調(diào)原則等各方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在機(jī)構(gòu)消腫中,要?jiǎng)澐指骷?jí)職務(wù),明確權(quán)責(zé),互不重復(fù),再據(jù)此配備職員,挑選勝任的員工,以提高組織機(jī)構(gòu)效率。2、組織僵化案例2：某公司是一家超級(jí)市場(chǎng),由于其公司的商品管理員、銷(xiāo)售員、出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時(shí)間才來(lái)工作,因此,必須在限定的時(shí)間內(nèi),適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ鳌９居≈屏?待客","商品陳列","現(xiàn)金出納處理","銷(xiāo)貨場(chǎng)清理"等種種工作冊(cè)給這些兼職人員使用。然而,這些手冊(cè)是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成,缺乏異常狀況發(fā)生時(shí)的應(yīng)付措施,實(shí)際工作中,防礙組織的靈活運(yùn)作,造成僵化。評(píng)析：組織僵化,是企業(yè)管理中的通病,不論是管理人員還是被管理人員,不少都愿意安于現(xiàn)狀,不愿意適應(yīng)新的環(huán)境,新的變化,長(zhǎng)此以往"企業(yè)將非企業(yè)"。一個(gè)企業(yè)建立穩(wěn)定的制度、程序是必要的,但同時(shí)應(yīng)建立異常情況制度,當(dāng)發(fā)生緊急情況或異常環(huán)境時(shí)能迅速反應(yīng)、調(diào)整、確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化案例3：上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司原名為上海汽車(chē)工業(yè)供銷(xiāo)公司,主要承擔(dān)上海大眾汽車(chē)的桑塔納轎車(chē)的國(guó)內(nèi)總銷(xiāo)售。該公司原來(lái)只從事單純的供銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)公司,如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集整車(chē)、配件經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)運(yùn)分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購(gòu)協(xié)調(diào)、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展,原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端,如流通不暢,總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重、決策緩慢,權(quán)責(zé)不清,權(quán)力高度集中等問(wèn)題。公司原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)不得不進(jìn)行改革。評(píng)析：企業(yè)的擴(kuò)大、變小,是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題,如果不能對(duì)組織機(jī)構(gòu)改革,要先分析企業(yè)機(jī)構(gòu)問(wèn)題的原因、是目標(biāo)改變問(wèn)題、企業(yè)計(jì)劃問(wèn)題、還是經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化問(wèn)題,然后決定機(jī)構(gòu)改革的方案,確定改革的方向,再對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行部門(mén)劃分、工作劃分、職能劃分等,確定好各種改革措施,據(jù)之進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施。4、組織中缺乏人本管理案例4：日本明星網(wǎng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立,曾被輿論界譽(yù)為高新技術(shù)的希望之星,一個(gè)300多人的高技術(shù)企業(yè),年銷(xiāo)售額曾高達(dá)44億日元。然而,由于該企業(yè)把員工視為賺錢(qián)的機(jī)器,忽視了人,企業(yè)失去了凝聚力,經(jīng)歷十年風(fēng)光之后于1992年因負(fù)債50億日元而倒閉。評(píng)析：人本管理的核心就是以人為中心進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺錢(qián),然而一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢(qián)。一個(gè)人除了基本生存需要之外,還有更高級(jí)的心理需要,如社會(huì)需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要等,這些都不是一個(gè)錢(qián)字能解決的。在一個(gè)企業(yè)內(nèi),僅僅憑借錢(qián)來(lái)進(jìn)行管理必然使員工缺乏一種敬業(yè)精神,獻(xiàn)身精神,企業(yè)缺乏凝聚力和合力。一有意外,企業(yè)將難以留住員工。但是,當(dāng)企業(yè)滿(mǎn)足了員工更多方面的需求時(shí),能激起員工的積極性,忠于企業(yè),真正有愛(ài)廠如家的精神時(shí),會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的無(wú)可估量的效益。案例5：1983年,步鑫生任海鹽襯衫總廠廠長(zhǎng),當(dāng)時(shí)該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元,600多名職工,當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元。他當(dāng)上廠長(zhǎng)后,為廠里的大大小小事情操辦,可謂殫精竭慮,廢寢忘食。他每天工作十五六個(gè)小時(shí),從不午睡,任廠長(zhǎng)后,廠里的管理階層年齡都較低,還有一些從生產(chǎn)第一線選拔上來(lái)。當(dāng)時(shí)中國(guó)刮起了"西裝熱"。步廠長(zhǎng)開(kāi)始不為所動(dòng),后來(lái)在一次與上級(jí)部門(mén)來(lái)人的談話中,不過(guò)2小時(shí)就做出了辦西裝分廠的決策,一位副廠長(zhǎng)提出異議,卻被他以"你懂什么"給否定了。但好景不長(zhǎng),西裝分廠開(kāi)建不外就由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱急劇降溫而停工,西裝也開(kāi)始滯銷(xiāo)。在這之前匆匆上馬的印染車(chē)間也未能帶來(lái)起碼的經(jīng)濟(jì)效益。廠里生產(chǎn)的代表品牌的襯衫也名聲下降。廠里資金周轉(zhuǎn)不屢,財(cái)務(wù)科幾次告急。雖然步廠長(zhǎng)從早到晚忙著處理廠里大事小事,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去了廠長(zhǎng)職務(wù)。評(píng)析：步廠長(zhǎng)的熱情不能說(shuō)不高,也不能說(shuō)他不精明強(qiáng)干,但他致命的弱點(diǎn)卻是太精明強(qiáng)干了,因此大事小事一起抓,組織管理權(quán)取勝高度集中,決策個(gè)人獨(dú)斷。他不知道適當(dāng)?shù)姆謾?quán)給下屬,不僅可以提高決策的科學(xué)性,更重要的是能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性,形成科學(xué)有效的組織管理制度?！捕芾碇贫炔“咐霸u(píng)析1、血緣混亂：產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)混亂是中國(guó)企業(yè)的難題。這主要體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)建立過(guò)程中。對(duì)于國(guó)有企業(yè),改組為公司制企業(yè),其原有資產(chǎn)來(lái)自多方面,處理不當(dāng)或者引起行政干預(yù),或者影響經(jīng)營(yíng)者,或者挫傷職工積極性。集體企業(yè)中,由不少企業(yè)的資產(chǎn)從未真正清查過(guò),這種產(chǎn)權(quán)更為復(fù)雜。在一般民營(yíng)企業(yè)中,或者是家族企業(yè),或者有親密關(guān)系的人合伙創(chuàng)立,這種企業(yè)創(chuàng)立初期沒(méi)有劃清所有權(quán),到企業(yè)發(fā)展壯大后,產(chǎn)權(quán)問(wèn)題就成為企業(yè)的絆腳石。案例6：股份制規(guī)范產(chǎn)權(quán)使"東冠"得以發(fā)展XX東冠集團(tuán)公司是1995年轉(zhuǎn)制改為股份制的,建立公司之前,原來(lái)實(shí)行的是集體資產(chǎn)管理體制,屬于股份合作制的形式,但企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明,企業(yè)缺乏自主權(quán),做什么都得向行政領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示,雖然外部環(huán)境已為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了,企業(yè)內(nèi)仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制；經(jīng)營(yíng)者,中層管理者等沒(méi)有權(quán)責(zé)相關(guān),積極性不高；工人也不關(guān)心企業(yè)發(fā)展；技術(shù)改造投入力度不夠,企業(yè)發(fā)展后勁不足,已面臨生死存亡的境地。診治：該企業(yè)雖然建立了股份合作制的形式,但并沒(méi)有真正使企業(yè)成為獨(dú)立法人,沒(méi)能按權(quán)責(zé)相應(yīng)建立起完整的產(chǎn)權(quán)制度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度,因此,要使該企業(yè)真正地恢復(fù)活力,必須對(duì)其按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行改造。實(shí)踐：東冠集團(tuán)1995年進(jìn)行股份制改造,建立有限責(zé)任公司,對(duì)原有資產(chǎn)界定為兩部分,集體所有的資產(chǎn)和公司職工所有的資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上,發(fā)動(dòng)職工個(gè)人,企業(yè)中層管理者和技術(shù)入股,由此形成了一個(gè)代表村,企業(yè)和公司員工個(gè)人共同利益的有限責(zé)任公司,并由村經(jīng)濟(jì)合作社、職工持股會(huì)和個(gè)人投資基金會(huì)行使所有權(quán)。同時(shí),公司還對(duì)下屬12家子公司進(jìn)行有限責(zé)任公司改造,完全按現(xiàn)代企業(yè)制度形式建立。這樣,公司擺脫了政企不分的多頭領(lǐng)導(dǎo),完全行使法人權(quán)；經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)增強(qiáng),有效地進(jìn)行科學(xué)管理決策；企業(yè)迅速發(fā)展,僅1997年完成產(chǎn)值5.5億元,實(shí)現(xiàn)利稅4500萬(wàn)元,比上年同期增長(zhǎng)22%和28.6%。2、先天營(yíng)養(yǎng)不足：民營(yíng)企業(yè)的家族病這是民營(yíng)企業(yè)中的普通病癥,甚至一些國(guó)有企業(yè)也染上了。民營(yíng)企業(yè)由于出資者本身水平和利益要求,把親人、朋友等有親密關(guān)系的人員安排在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等重要職務(wù)上,使公司的嚴(yán)格管理制度難以切實(shí)貫徹,形同虛設(shè)。企業(yè)的規(guī)模受到家族財(cái)產(chǎn)的限制就難以擴(kuò)大。管理效率低下,當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),權(quán)力制衡機(jī)制的缺乏就使其難以約束。案例7：XXXX萬(wàn)和集團(tuán)是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經(jīng)過(guò)5年的時(shí)間發(fā)展而來(lái)的。以前萬(wàn)和是一個(gè)不起眼的給萬(wàn)家樂(lè)做配套零件的小廠,在1992年開(kāi)始生產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動(dòng)燃?xì)鉄崴?繞開(kāi)當(dāng)時(shí)熱水器行業(yè)的"四大家族"在第二代熱水器領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng),由此在中國(guó)熱水器市場(chǎng)刮起一股旋風(fēng),創(chuàng)出了較高的市場(chǎng)份額。萬(wàn)和集團(tuán)色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長(zhǎng),總經(jīng)理；老三盧楚隆,副總經(jīng)理,負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)；老四盧楚鵬,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),另一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理,則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個(gè)人色彩,重大決策基本上由盧楚其一人決定,前兩年,由其個(gè)人決策投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目失誤。萬(wàn)和集團(tuán)已面臨是否走出家族色彩的選擇。解決：由于認(rèn)識(shí)個(gè)人決策的不足,萬(wàn)和的盧楚其已開(kāi)始讓其兄弟參與決策,同時(shí),聘請(qǐng)幾位MBA加入管理層；萬(wàn)和領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始向所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離努力；目前已選擇了非盧姓的葉遠(yuǎn)璋做集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理；盧楚其計(jì)劃將萬(wàn)和向股份制方向發(fā)展,轉(zhuǎn)讓出一定股份,使公司的決策,管理不再是對(duì)家族負(fù)責(zé),而是對(duì)股東、社會(huì)負(fù)責(zé)。〔三企業(yè)文化病案例及評(píng)析1、企業(yè)文化的腦貧血——經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥病癥一："首長(zhǎng)的專(zhuān)制"病病例8：福特的家長(zhǎng)病美國(guó)福特汽車(chē)公司家喻戶(hù)曉,但其發(fā)展卻不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)辦人亨利?福特兩次創(chuàng)辦失敗,都是因?yàn)樗麤](méi)有文化,不懂管理,不通曉有關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí),但他卻非要承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。有鑒于次,他在1903年聘請(qǐng)了汽車(chē)專(zhuān)家詹姆斯*庫(kù)慈恩斯出任總經(jīng)理,第三次創(chuàng)辦福特汽車(chē)公司,庫(kù)慈恩斯采用了流水線作業(yè),提高了生產(chǎn)效率,"N"型和""T"型福特轎車(chē)暢銷(xiāo)全世界。福特處在鼎盛時(shí)期。然而就在這時(shí),這個(gè)汽車(chē)工業(yè)大王老亨利?福特突然對(duì)總經(jīng)理的職權(quán)發(fā)生弄厚的興趣,。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯?庫(kù)慈恩斯,實(shí)行了個(gè)人專(zhuān)制獨(dú)裁。這種家長(zhǎng)式的專(zhuān)制,使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理陷入極度的混亂。任人唯親,妒賢嫉能的風(fēng)氣盛行。在公司擔(dān)任高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的500人中,竟然連一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)生都沒(méi)有。技術(shù)更無(wú)人問(wèn)津,財(cái)務(wù)報(bào)表原始落后,整個(gè)公司既無(wú)預(yù)算,也無(wú)決算,連死去多年的職工也在工資單上照領(lǐng)工資不誤。在公司瀕臨破產(chǎn)的情況下,老亨利?福特只好讓位給他的孫子亨利?福特二世。亨利?福特二世上臺(tái)后立即重新聘用通用汽車(chē)公司副總裁歐內(nèi)斯特?薄里奇。一年之后,公司扭虧為盈,重新顯出生機(jī)。福特公司成為美國(guó)第二大公司。不幸的是,福特二世又繼承了其祖父的傳統(tǒng)逐步掌握了公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力,獨(dú)自發(fā)號(hào)施令。結(jié)果不言而喻,公司業(yè)績(jī)又江河日下。病癥二："經(jīng)營(yíng)者剛愎自用"癥案例9：自己絆倒自己的銳步公司對(duì)銳步公司來(lái)說(shuō),落后于耐克公司已是家常便飯了。1995年,耐克公司的市場(chǎng)占有率由31%升至37%,而銳步公司則跌至20%。銳步公司這一跌,怪不得別人,究其原因,是董事長(zhǎng)法爾曼的一意孤行。事情發(fā)生在1993年。其時(shí)銳步公司憑借其氣墊鞋在女鞋市場(chǎng)上一統(tǒng)天下。但法爾曼不顧眾人勸阻,執(zhí)意要爭(zhēng)奪耐克公司控制的專(zhuān)業(yè)體育用品和男子運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。基于銳步公司的名氣,許多著名球星與銳步公司簽約,如奧蘭多魔術(shù)隊(duì)中的中鋒奧尼爾和達(dá)拉斯牛仔隊(duì)的后衛(wèi)埃米特*史密斯。但實(shí)際上他們只是在抄襲耐克公司。以品質(zhì)監(jiān)測(cè)部總管為首的一群經(jīng)理們指責(zé)法爾曼任命統(tǒng)管著開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)工作的穆勒。而法爾曼卻堅(jiān)持自己的決定,不為所動(dòng)。最終,銳步得不償失,公司成本急劇上升：管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。然而法爾曼仍然沒(méi)有清醒過(guò)來(lái)。他自信銳步公司能生產(chǎn)低于90美元的高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋。盡管眾人意見(jiàn)很大,他還是堅(jiān)持放棄100——130美元的高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋。出人意料的是,來(lái)年高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋火暴起來(lái),耐克公司憑借可視氣囊運(yùn)動(dòng)鞋大賺了一筆,銳步卻是啞巴吃黃連,有苦說(shuō)不出來(lái)。法爾曼終于嘗到了他剛愎自用的惡果：1995年,銳步公司一半的設(shè)計(jì)人員幾部分銷(xiāo)售和開(kāi)發(fā)經(jīng)理離開(kāi)了公司。更具有諷刺意義的是,這其中包括穆勒。2、企業(yè)文化神經(jīng)系統(tǒng)病病癥：神經(jīng)偏執(zhí)癥——一廂情愿的企業(yè)理念案例10：正大與農(nóng)民的"生命共同體"1990年4月,中泰合資XX正大畜禽水產(chǎn)有限公司在創(chuàng)業(yè)初就確定了"草根化"的企業(yè)理念,即"不拿農(nóng)民應(yīng)得的利益,不把自已應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓給農(nóng)民,幫助農(nóng)民致富,培養(yǎng)自己賴(lài)以生存和發(fā)展的廣闊天地。"基于這種理念,他們實(shí)行了"草根化"經(jīng)營(yíng)策略：將公司的營(yíng)銷(xiāo)像草根一樣扎在農(nóng)民之中,把科技扎扎實(shí)實(shí)地傳授給農(nóng)民,幫助他們走出致富的道路。由此,根扎得更深了。培肥了"土壤","根系"發(fā)達(dá),一片"新綠"成長(zhǎng)起來(lái),試營(yíng)運(yùn)行7個(gè)月,當(dāng)年就獲純利1200萬(wàn)元。企業(yè)與農(nóng)民形成了一種"命運(yùn)共同體",共同生長(zhǎng),發(fā)展并壯大。這樣,企業(yè)的"草根"就有了生長(zhǎng)發(fā)育的基礎(chǔ)。病癥二：神經(jīng)僵化癥案例11：頑固不化的雷利英國(guó)雷利自行車(chē)公司成立于1887年,是紅極一時(shí)的老字號(hào),那時(shí)人們要是擁有一輛雷利自行車(chē),就如獲至寶,引以為豪。雷利公司的經(jīng)營(yíng)理念是"堅(jiān)固實(shí)用",他們也確實(shí)作到了。雷利自行車(chē)即使使用了六七年,仍然十分靈巧。為此,雷利引譽(yù)全球,成為高質(zhì)量的代名詞。然而,隨著時(shí)間的推移,市場(chǎng)在悄悄的變化。六七十年代,轎車(chē)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)始普及,自行車(chē)消費(fèi)陷入低潮。另一方面,在新技術(shù)的沖擊下,發(fā)達(dá)國(guó)家里自行車(chē)主要消費(fèi)者——青少年的消費(fèi)偏好也發(fā)生了很大的變化,他們最感興趣的已是電子游戲機(jī)了。這一變化給雷利自行車(chē)帶來(lái)沉重的打擊。然而,雷利公司仍固守原來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念,沒(méi)有什么創(chuàng)新的舉動(dòng)。這時(shí),許多具有開(kāi)拓精神的自行車(chē)生產(chǎn)廠商紛紛研制開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,很快設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品,使它集游戲、體育鍛煉和比賽于一身。這樣一來(lái),自行車(chē)很快有成為盈利豐厚的"黃金商品"。那些新式自行車(chē)的開(kāi)拓者們財(cái)源滾滾。然而,雷利公司卻依舊頑固不化,一直古守在把自行車(chē)作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念上。終于,到1982年,雷利公司深險(xiǎn)泥潭,無(wú)奈之中被英國(guó)杜比投資公司收購(gòu),之后大量裁員。即便如此,當(dāng)年仍虧損960萬(wàn)美元。到1989年,只好考慮變賣(mài)房產(chǎn),壓縮生產(chǎn)規(guī)模,縮短自行車(chē)裝配線。他山之石：康佳新演變案例12：當(dāng)前彩電市場(chǎng)可謂群雄逐鹿,大有拼個(gè)你死我活之勢(shì)。XX長(zhǎng)虹首先大幅度降價(jià),人們悲喜參半之際,康佳應(yīng)聲而出,響應(yīng)降價(jià)眾人的目光于是聚焦康佳?？导鸭瘓F(tuán)在新聞聯(lián)播后的天氣預(yù)報(bào)中出現(xiàn)在"香港"上,實(shí)際上它出生于大陸XX。1981年,康佳集團(tuán)提出了企業(yè)十六字精神："愛(ài)廠愛(ài)國(guó),團(tuán)結(jié)協(xié)作,遵紀(jì)守法,好學(xué)上進(jìn)。"這十六字把康佳人擰成一條繩,拉動(dòng)了康佳的迅速發(fā)展。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大,康佳的決策者逐漸感覺(jué)到十六字漸漸不能滿(mǎn)足發(fā)展的需要了,這時(shí),他們又提出了新的精神口號(hào)："我為你,你為他,人人為康佳,康佳為國(guó)家。"這句話通俗流暢,寓意深刻。它激勵(lì)著每一個(gè)康佳人為康佳的明天而奉獻(xiàn)光和熱。病癥三：神經(jīng)系統(tǒng)障礙癥案例13："三九"精神與"三九"效益1995年11月,由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局推出的全國(guó)500家綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)工業(yè)企業(yè)中,三九企業(yè)集團(tuán)以100分的成績(jī)名列第四位。三九的成功離不開(kāi)正確的價(jià)值觀。三九集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)之出就奉行"高科技、高質(zhì)量、高效益"的經(jīng)營(yíng)思想。經(jīng)過(guò)教育、溝通,企業(yè)上上下下都形成共識(shí),不能產(chǎn)品邁出去的企業(yè)家不是好企業(yè)家,不能創(chuàng)造效益的企業(yè)不是好企業(yè),"艱苦創(chuàng)業(yè),實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)"因此成為三九集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神。熱軍隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)和三九人的敬業(yè)精神又熔鑄出"三句話,九個(gè)字"的三九精神：即堅(jiān)定正確的政治方向、艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神、改革開(kāi)拓的發(fā)展道路和高科技、高質(zhì)量、高效益。三九集團(tuán)的所有機(jī)構(gòu)、職位,一開(kāi)始就以靈活高效、有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而設(shè)置,這就形成了"三九機(jī)制"中的"四個(gè)能",即干部能上能下、職工能進(jìn)能出、機(jī)構(gòu)能設(shè)能撤、工資能高能低。三九集團(tuán)還把軍隊(duì)鐵的紀(jì)律和科學(xué)的監(jiān)督有機(jī)結(jié)合,形成獨(dú)有的六個(gè)監(jiān)督：法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、制度監(jiān)督、上級(jí)監(jiān)督、群眾監(jiān)督和自己監(jiān)督。正是有了三九機(jī)制,三九精神得以轉(zhuǎn)化為、三九效益。3、企業(yè)形象不佳癥病癥一："假面舞會(huì)"癥案例14：利斯特靈漱口水是誤導(dǎo)消費(fèi)者的一個(gè)典型,沃納——蘭博特公司1921年起就為其生產(chǎn)的利斯特靈漱口水進(jìn)行廣告宣傳。50年以來(lái),其廣告主題始終是"含利斯特靈漱口水,就能防治感冒和咽喉腫痛。"他們甚至聲稱(chēng)自己的測(cè)試表明成千上萬(wàn)的細(xì)菌一接觸利斯特靈漱口水就會(huì)被消滅。后來(lái),由于消費(fèi)者的投訴,聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)舉行了醫(yī)學(xué)聽(tīng)證會(huì)驗(yàn)證廣告所宣傳的功效,數(shù)位醫(yī)學(xué)專(zhuān)家一致認(rèn)為利斯特靈漱口水沒(méi)有防治感冒和咽喉腫痛的功效,并且感冒也不是由于口腔內(nèi)的細(xì)菌引起的,而是從鼻子、眼睛進(jìn)入體內(nèi)的病毒所致。最后,法院判決該公司播放矯正性廣告,并對(duì)廣告費(fèi)用做可規(guī)定。可見(jiàn),帶著假面具出場(chǎng),最終只會(huì)敗得落花流水,蒙人終害己。病癥二："品牌缺陷"癥案例15：娃哈哈——看得見(jiàn)的品牌奇跡誰(shuí)也沒(méi)想到,一間狹小的校辦工廠,竟成了今日神州大地的名牌。它就是XX娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。這家校辦工廠確定產(chǎn)品時(shí),就開(kāi)始向社會(huì)征集品名,于是什么"寶"呀,"樂(lè)"呀的品名雪似的飛來(lái)。結(jié)果卻出乎意料,他們卻選了一個(gè)不像名稱(chēng)的名稱(chēng)——"娃哈哈"。是的,要的就是這份新奇,這個(gè)不一樣！他們的選擇是對(duì)的。因?yàn)槠放频拿Q(chēng)必須有助于產(chǎn)品區(qū)別于其他同類(lèi)產(chǎn)品。否則,就會(huì)使消費(fèi)者因?qū)ζ放频恼J(rèn)識(shí)不清而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生模糊印象,從而造成不必要的損失,如"前列康"和"貝貝血寶"在醫(yī)藥市場(chǎng)上知名度很高,但很少有人把他們與XX云山制藥廠聯(lián)系起來(lái),甚至有客戶(hù)把云山制藥廠的定單寄到XX白云山制藥廠去了。云山制藥廠有苦難言。對(duì)消費(fèi)者而言,品牌名稱(chēng)是引起其心理活動(dòng)的刺激信號(hào),其基本心理功能是幫助消費(fèi)者識(shí)別、記憶商品。從語(yǔ)音角度看,"娃哈哈‘三字都是開(kāi)口音,呀呀學(xué)語(yǔ)的孩子都能發(fā)出來(lái)；而且它體現(xiàn)了產(chǎn)品為兒童的保健、增加營(yíng)養(yǎng),使兒童更加歡樂(lè)的精神內(nèi)涵；再者,當(dāng)時(shí)全國(guó)各地小學(xué)都在唱并且流行著這首"娃哈哈"的新疆兒歌,可謂借船出海。事到如今,據(jù)XX省國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估中心評(píng)估,"娃哈哈"這個(gè)商標(biāo)價(jià)值已達(dá)1億元,"娃哈哈"重視品牌戰(zhàn)略,重視品牌的宣傳,善于利用品牌名稱(chēng)的心理效果,最終得到了奇跡般的回報(bào)。六、病因、臨床表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方〔此部分為王永鋒小組所搜集一、制定戰(zhàn)略中存在的問(wèn)題1、無(wú)確定戰(zhàn)略的"流浪"傾向經(jīng)營(yíng)大師卡耐基有一個(gè)形象比喻：沒(méi)有確定戰(zhàn)略的企業(yè)就如無(wú)家可歸的流浪漢一樣。國(guó)內(nèi)許多就存在這樣的流浪傾向,經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像腳踏溜冰鞋,滑到哪算哪。許多經(jīng)營(yíng)者埋頭于日常繁瑣事務(wù),而對(duì)企業(yè)沒(méi)有前景規(guī)劃,不知道企業(yè)向何處去,只會(huì)碌碌無(wú)為僥幸生存。管理學(xué)家德魯克曾說(shuō)："企業(yè)經(jīng)營(yíng)所受的挫折和失敗,很大程度上歸因于對(duì)以營(yíng)目標(biāo)的忽視。"事實(shí)上,當(dāng)一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)處在激烈競(jìng)爭(zhēng)中不知往何處去時(shí),最終只能走向最不想去的地方——破產(chǎn)。秦池,是大家熟悉的企業(yè)。在經(jīng)過(guò)不到三年的繁榮后現(xiàn)在差不多銷(xiāo)聲匿跡了。有關(guān)專(zhuān)家在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)就指出：秦池沒(méi)明確的戰(zhàn)略。1998年秦池經(jīng)不住利潤(rùn)的誘惑投產(chǎn)于自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)——保健行業(yè)。結(jié)果沒(méi)有開(kāi)發(fā)出能吸引消費(fèi)者的產(chǎn)品,而使整個(gè)企業(yè)從此一蹶不振。如果秦池緊緊抓住自己"綠色秦池"特色,制定是確戰(zhàn)略,開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品,也許秦池會(huì)有另一個(gè)命運(yùn)。2、東施效顰、互相模仿的傾向有些企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略,但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)分析的基礎(chǔ)上,不進(jìn)行科學(xué)的論證,而是"東施效顰",看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟從,缺乏獨(dú)立判斷能力,致使許多企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雷同。例如彩電業(yè),中國(guó)雖然有許多彩電企業(yè),但其產(chǎn)品類(lèi)別、營(yíng)銷(xiāo)策略等都差不多是一個(gè)模式,正如有位外國(guó)專(zhuān)家評(píng)論中國(guó)彩電業(yè)時(shí)說(shuō)："中國(guó)實(shí)際上只有一家彩電企業(yè)。"當(dāng)一家彩電企業(yè)舉起高科技大旗時(shí),其他企業(yè)就聞風(fēng)而動(dòng),似乎企業(yè)只要與高科技沾邊就能無(wú)往不勝。其實(shí)因?yàn)檫@些企業(yè)沒(méi)有制定出自己的戰(zhàn)略,一會(huì)兒數(shù)字技術(shù),一會(huì)兒環(huán)保技術(shù),給消費(fèi)者的印象是：XX小異。因此難以獲得消費(fèi)者的長(zhǎng)期青睞。3、盲目求大的"航母"傾向近年來(lái),我們經(jīng)?？吹降幕虮容^熟悉的那些跨國(guó)公司,如微軟、摩托羅拉、惠普等都是大型跨國(guó)公司,這容易給我們一個(gè)錯(cuò)覺(jué),好像國(guó)外只有大型企業(yè)似的。實(shí)際上,以美國(guó)為例,雖然美國(guó)企業(yè)在世界500強(qiáng)有多個(gè)席位,但不要忘了美國(guó)還有2000萬(wàn)家中小企業(yè)活躍在美國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。在國(guó)內(nèi)有一種傾向,即認(rèn)為企業(yè)越大越好。于是,企業(yè)兼并、購(gòu)并之風(fēng)席卷全國(guó)。正如近幾年企業(yè)界流行的"把小舢板焊接成航空母艦"強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱聯(lián)合等令人目不暇接。許多"小舢板"因外力作用被焊成了"航空母艦",但由于缺乏協(xié)調(diào)難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系,不能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì),缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力,因而很難在這個(gè)汪洋大海中發(fā)揮出"航母"的作用。企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時(shí),才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。在制定戰(zhàn)略時(shí),決不能一味"求大",而更應(yīng)該"圖強(qiáng)"。在這方面科龍集團(tuán)就保持了清醒的頭腦。當(dāng)別的企業(yè)忙于兼并聯(lián)合時(shí),科龍致力于核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新,以高品質(zhì)的電器贏得了更多的消費(fèi)者。中國(guó)企業(yè)面臨加入WTO,如何在國(guó)際市場(chǎng)上獲勝,在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要注意挖掘自己的潛力,才有可能在國(guó)際市場(chǎng)上有立足之地。二、實(shí)施戰(zhàn)略存在的問(wèn)題1、落后的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。實(shí)踐證明,一個(gè)僵化的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大損害,它會(huì)使良好的戰(zhàn)略流于形式,因此,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。但在我國(guó),許多企業(yè)卻試圖"舊瓶裝新酒",以舊的組織結(jié)構(gòu)初稿新的戰(zhàn)略,不顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類(lèi)和市場(chǎng)已發(fā)生了巨大變化,這種做法往往使戰(zhàn)略毫無(wú)效果。國(guó)內(nèi)這幾年"井噴式"發(fā)展起來(lái)的企業(yè)"雪崩式"的破產(chǎn)倒下,除了戰(zhàn)略制定失誤外,組織結(jié)構(gòu)僵化或組織調(diào)整嚴(yán)重滯后也難辭其咎。例如三株集團(tuán),可以說(shuō)三株前幾年也曾風(fēng)光無(wú)限,其創(chuàng)始人也曾被稱(chēng)為"著名企業(yè)家"、"民營(yíng)企業(yè)家典范"。但其組織結(jié)構(gòu)僵化,咬定家族式管理不放,不能根椐市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,致使后來(lái)的危機(jī)四伏,最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一蹶不振。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也不能僅僅為調(diào)整而調(diào)整,而應(yīng)選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的結(jié)構(gòu),不能生搬硬套?？傊?企業(yè)無(wú)論是按產(chǎn)品還是按職能設(shè)立組織結(jié)構(gòu),者應(yīng)以有利于戰(zhàn)略實(shí)施為標(biāo)準(zhǔn)。2、趕鴨子上架我國(guó)許多企業(yè)往往在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)才意識(shí)到所需要的人才不足。有些企業(yè)簡(jiǎn)單的認(rèn)為,只要有足夠的資金就無(wú)所不能了,尤其是當(dāng)一些經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)過(guò)了一段高速成長(zhǎng)期,企業(yè)已具有一定的規(guī)模,容易沉浸在已有成績(jī)的喜悅中,只看到所要實(shí)施的戰(zhàn)略是多么宏偉,前途多么遠(yuǎn)大,在企業(yè)還未網(wǎng)羅到充足的人才時(shí)就把戰(zhàn)略付諸實(shí)施,結(jié)果出現(xiàn)許多企業(yè)都存在的現(xiàn)象——趕鴨子上架,將一些管理能力、技術(shù)能力不強(qiáng)的人推上了重要的工作崗位。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到,有了正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還必須有適應(yīng)能力的管理者和員工才能使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn),否則,在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)偏離正確方向,不僅實(shí)現(xiàn)不了戰(zhàn)略規(guī)劃,還有可能給企業(yè)帶來(lái)重大損失。尤其是實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵人物的選擇,戰(zhàn)略實(shí)施的效果很大程度上取決于關(guān)鍵人物,這些人的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng),具有與戰(zhàn)略相匹配的資質(zhì),能在特定戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)﹃P(guān)鍵因素作出獨(dú)立判斷和有效的把握。在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮出中堅(jiān)骨干作用,以及具備強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心；既要有專(zhuān)業(yè)水平,也要有相應(yīng)的管理風(fēng)格,并能不斷創(chuàng)新。三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方面的問(wèn)題1、評(píng)價(jià)太遲,亡羊才補(bǔ)牢企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時(shí),不管考慮的多么周全,但由于市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變,總會(huì)感到變化快于計(jì)劃,因此必須適時(shí)客觀有效地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)控制,采取相應(yīng)行動(dòng)使戰(zhàn)略不偏離方向。但國(guó)內(nèi)不少企業(yè)習(xí)慣于到月末或年末,甚至直到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才對(duì)實(shí)施的戰(zhàn)略作評(píng)價(jià)和修正,總結(jié)出"幾大反思"、"幾大懺悔",卻已是于事無(wú)補(bǔ)了。而國(guó)外許多知各企業(yè)的做法就值得借鑒。例如諾基亞在1992年還是一家小規(guī)模的林業(yè)制品公司,而它卻能在9年內(nèi)成為世界知名的公司,除了制定出正確的戰(zhàn)略外,其總裁喬瑪?shù)榔屏颂鞕C(jī)："我們每個(gè)部門(mén)每天都做一份總結(jié)報(bào)告,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估,調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。"事實(shí)上企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略危機(jī)不是一朝一夕的事,往往有一個(gè)潛伏期,但在那時(shí)卻很少引起經(jīng)營(yíng)者的注意,不能對(duì)其作出評(píng)價(jià)。當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時(shí),戰(zhàn)略危機(jī)就會(huì)如火山般爆發(fā)出來(lái),令人措手不及。例中三株集團(tuán)僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)兵敗如山倒就是一例。許多專(zhuān)家忠告經(jīng)營(yíng)者一定要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)評(píng)價(jià)、調(diào)整。正如諾基亞所做的那樣,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)是持續(xù)進(jìn)行的,尤其是現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái),企業(yè)將面臨比以往任何時(shí)候都復(fù)雜多變的環(huán)境,更應(yīng)充分了解掌握經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的變化,適時(shí)評(píng)價(jià)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向,在未來(lái)市場(chǎng)上占有一席之地。2、評(píng)價(jià)方法落后,脫離時(shí)代目前,我國(guó)許多企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)或者是"集中式的專(zhuān)家研討,"或者是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的零散報(bào)告,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)完全是靜態(tài)的,而非動(dòng)態(tài)的過(guò)程。企業(yè)沿未建立穩(wěn)定有效的評(píng)價(jià)機(jī)制,這種做法明顯落后于時(shí)代。隨著數(shù)字時(shí)代的來(lái)臨,各種信息技術(shù)XX出現(xiàn),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。企業(yè)必須緊跟時(shí)代步伐,快速得到各種新的信息來(lái)作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),才能獲得準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)結(jié)果。進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),決不能還像以前尋樣只作定性分析,應(yīng)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)活動(dòng),INTERNET、企業(yè)ERP〔企業(yè)資源計(jì)劃、IMS〔信息管理系統(tǒng)以及XX企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來(lái),這將會(huì)大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度。我國(guó)開(kāi)展戰(zhàn)略管理的時(shí)間還不長(zhǎng),還需要作進(jìn)一步的探索和研究。企業(yè)中存在上述問(wèn)題也在所難免,相信只要企業(yè)能對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行仔細(xì)分析,定能取得大的成效,在未來(lái)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中勝算在握！七、典型案例〔此部分為王永鋒小組所搜集案例一：GE的不變與萬(wàn)變GE公司副總裁、GE〔中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)及CEO孫禮達(dá)GE以客戶(hù)滿(mǎn)意為關(guān)注焦點(diǎn),并使客戶(hù)對(duì)GE比對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更滿(mǎn)意,這一點(diǎn)始終不變。為滿(mǎn)足客戶(hù)變化著的需求,為持續(xù)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,其價(jià)值觀念、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事制度、薪酬政策、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等,都主動(dòng)地、前瞻性地進(jìn)行變革與調(diào)整。這就是GE變與不變的辯證法,這就是GE長(zhǎng)盛不衰的根本原因。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,在經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天,以客戶(hù)滿(mǎn)意為關(guān)注焦點(diǎn),應(yīng)是任何企業(yè)必需堅(jiān)持的核心價(jià)值觀?？纯粗袊?guó)的許多企業(yè),把"客戶(hù)是上帝"喊得震天響,做的怎么樣呢。很少深入調(diào)查了解客戶(hù)的需求偏好及其變化,很少進(jìn)行為更好地滿(mǎn)足特定顧客群需求的產(chǎn)品--市場(chǎng)定位,很少系統(tǒng)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向,甚至不了解本企業(yè)在同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位,更不用說(shuō)按客戶(hù)需求采取實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)了。等到客戶(hù)紛紛離去,市場(chǎng)份額不斷下滑,整個(gè)企業(yè)入不敷出時(shí),還不知道所以然。在理念和行動(dòng)上堅(jiān)持以客戶(hù)為中心,就抓住了整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的牛鼻子。準(zhǔn)確把握客戶(hù)的當(dāng)前需求與潛在需求,并提前采取相應(yīng)的行動(dòng),變革一切不利于滿(mǎn)足這種需求的因素,對(duì)客戶(hù)群進(jìn)行細(xì)分,調(diào)整品種、質(zhì)量、特性、服務(wù)、速度、價(jià)格等,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更出色,你就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán),你就能立于不敗之地。110年里,GE的存在和發(fā)展就像一個(gè)神話,尤其在中國(guó)即將加入WTO之際,我們更希望走近它、了解它。因此,在本屆懇談會(huì)上,美國(guó)通用電氣公司副總親臨會(huì)場(chǎng),為我們現(xiàn)身說(shuō)法。關(guān)心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業(yè)指數(shù)。1896年這個(gè)指數(shù)設(shè)立時(shí),共有12家企業(yè)上榜,其中有通用電氣。到一百多年后的今天,當(dāng)年榜上有名的企業(yè)只剩下了通用電氣一家。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個(gè)很強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,這個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制能夠保證我們長(zhǎng)期持續(xù)地增長(zhǎng)。我們是一個(gè)年銷(xiāo)售收入達(dá)到1300億美元的公司,目前除了金融服務(wù)集團(tuán),所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國(guó)開(kāi)展了業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高,1981年,韋爾奇上任時(shí),有員工45萬(wàn)人,年銷(xiāo)售收入是250億美元；到20XX,銷(xiāo)售收入已達(dá)到1300億美元,而人數(shù)僅是30.5萬(wàn)。作為一個(gè)長(zhǎng)期取勝的公司,這是一件不容易的事情,是長(zhǎng)期努力的結(jié)果。在我們公司長(zhǎng)達(dá)110年的歷史中,我們一直在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地成長(zhǎng)。昨天,什么使GE如此成功？說(shuō)到成功的原因,我認(rèn)為：首先,是我們有多元化的業(yè)務(wù)。多元化的業(yè)務(wù)可以使我們的業(yè)績(jī)從不同方面得到平衡。比如說(shuō)通用電氣有十二個(gè)大的集團(tuán),其中一個(gè)集團(tuán)是金融服務(wù),金融服務(wù)底下就有十八個(gè)企業(yè),工業(yè)方面也有六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。這并不是說(shuō)所有的集團(tuán)都成功,比如說(shuō)美國(guó)經(jīng)濟(jì)很不好就影響到消費(fèi)品的工業(yè)集團(tuán)、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器,它們的發(fā)展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團(tuán),如醫(yī)療系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),它們的業(yè)務(wù)好極了。這就是多元化業(yè)務(wù)給公司帶來(lái)的好處,可以從不同的方面給予補(bǔ)充。第二,是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石,從托馬斯·愛(ài)迪生開(kāi)始,一直到現(xiàn)在的醫(yī)療系統(tǒng)工程、商用設(shè)備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5%的增長(zhǎng)來(lái)自于新產(chǎn)品,而到20XX有30%的增長(zhǎng)來(lái)自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。新董事長(zhǎng)的目標(biāo)就是到20XX,通用電氣70%的增長(zhǎng)要來(lái)自于新技術(shù)、新產(chǎn)品。為什么這樣？因?yàn)樾庐a(chǎn)品可以賣(mài)得好、賣(mài)得多,另外它的銷(xiāo)售利潤(rùn)率也很高,所以通用電氣增長(zhǎng)的秘訣就是不斷地科技革新。第三,是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時(shí)間,其中八年在亞洲,分別去過(guò)中國(guó)內(nèi)地、日本、XX和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人,來(lái)自不同種族和不同國(guó)家。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價(jià)值觀是一樣的,我們的價(jià)值觀就是讓客戶(hù)滿(mǎn)意。讓客戶(hù)很滿(mǎn)意,下一個(gè)單子也是你的,這樣公司就能得到增長(zhǎng),就能夠發(fā)展。另外,我的心得就是你不能只把一件事情做好,而應(yīng)該把所有的事情做好,你必須有多元化的業(yè)務(wù)、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財(cái)務(wù)實(shí)力、人、文化等等。只做好一件事情的話,只能保證你的業(yè)務(wù)在短期內(nèi)發(fā)展得好。對(duì)于通用電氣來(lái)說(shuō),過(guò)去發(fā)展的110年歷史的完美融合,使得通用電氣有了今天。今天,GE如何高效運(yùn)營(yíng)？我是1984年加入通用電氣公司的,親眼目睹了公司的很多變化。當(dāng)時(shí)公司有很多的層次,從總裁韋爾奇到一線的工人之間有十二層,這意味著從客戶(hù)到公司的總裁之間需要經(jīng)過(guò)十到十二個(gè)人。因此溝通上出現(xiàn)了很多問(wèn)題,就像是從這個(gè)屋子這邊說(shuō)一句話,讓大家傳到屋子那邊,最后說(shuō)出的話意思一定會(huì)變樣。現(xiàn)在GE的組織機(jī)構(gòu)是扁平式的。比如我們的公共關(guān)系總監(jiān)劉波,他負(fù)責(zé)我們的媒體、客戶(hù)關(guān)系。他和我們公司的董事長(zhǎng)之間差多少級(jí)別呢？只差一個(gè)級(jí)別,就是我。就是